发展战略流程-控制矩阵模板
企业发展战略规划模板完整版
范例
决策的重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态
经营
战略计划
联合利华 沃尔玛 麦当劳
公司电气 Bank One 百事
惠普 三星 迪斯尼
几乎不参与业务单元战略的 在非常情况下介入下属业务单位的营运,以确保它们达标无误
TE Wallenberg Berkshire Hathaway
示例
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
对各中心战略规划逐一质询,保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划
形成当期公司总部初步的战略方向及目标 为最高领导层提供分析支持,提出战略方向及目标 制定中心战略目标 确保战略规划过程按照计划进行
指导业务部对战略进行深入分析 提供战略模板 向业务部提供指导和帮助 积极参与管理业务部战略的制定 对初步的业务部战略提出修改要求 制定经营中心战略 根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标,分解制定本业务部战略
由上至下 公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标 公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心 公司将分解目标传达给各经营中心,由各经营中心根据规划制定中心的战略 经营中心再将战略分解到各业务单元,由各业务单元制定本单元战略规划
公司最高领导层
经营中心
由下至上 各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划,并接受经营中心的审核 各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报,接受指导和审查 最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略,确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致
发展战略控制程序版
重庆金冠汽车制造有限公司发展战略控制程序编号：JG/CX2-1-B 编制：瑞诚工作组审核：管理层批准：孙露1程序产生目的为规范公司发展战略的管理，提高发展战略制定的符合性、战略决策的准确性和实施监控的可行性，特制定本程序。
（本程序山集团战略发展部实施）2程序适用范围本程序适用于公司发展战略的制定、选择、实施和评价的全过程。
3程序执行者3.1董事会3. 1. 1负责发展战略报告、发展战略调整方案和年度经营讣划的审批。
3. 1.2负责监督发展战略的实施。
3.2战略委员会负责发展战略讨论及评审工作。
3.3总裁负责发展战略报告和年度经营计划的审核。
3.4战略发展部3. 4. 1负责战略信息资料收集工作。
3.4.2负责各阶段发展战略报告编制工作。
3.5集团办公室3. 5. 1负责战略委员会会议和莆事会会务安排工作。
3. 5. 2负责发展战略实施工作。
3. 5. 3负责组织年度经营计划的实施工作。
3.6各分子公司总经理负责各实体公司的发展经营战略的实施工作。
4程序正文4.1发展战略控制发展战略控制流程见图lo收集信息图1发展战略控制流程图4.2发展战略的主要内容根据公司现状和发展的实际需要，公司发展战略LI前•主要是指三年发展战略。
发展战略包括两个层次：集团层次发展战略和经营层次发展战略。
三年发展战略的主要内容包括：明确公司的产业定位，选择和培育新的产业增长点、业务剥离与重组、明确产品的定位和设定发展战略U标等。
4.3战略管理发展战略管理分为四个过程：发展战略分析、发展战略制定与选择、发展战略的实施及发展战略的评价。
公司发展战略LI前涉及集团层次发展战略和经营层次发展战略。
4.4收集信息4.4. 1战略发展部负责有关发展战略所需信息的收集和组织丄作，集团办公室负责发展战略实施过程中信息收集和反馈工作。
4. 4. 2信息收集有常规信息收集和特殊信息收集。
4. 4. 2. 1常规信息收集：集团办公室负责各部门日常工作、阶段目标和工作计划等信息的收集，每季度向战略发展部提供书面报告。
战略规划流程图
战略规划流程图战略规划是一个组织制定长期目标和实施相应战略的过程。
为了更好地理解和实施战略规划，制作一份清晰的流程图是非常有必要的。
下面是一个标准格式的战略规划流程图，以帮助你更好地理解和应用战略规划。
1. 识别组织的使命和愿景- 使命：组织的核心目标和宗旨，描述组织存在的意义。
- 愿景：组织未来的愿景和目标，描述组织希望达到的状态。
2. 分析外部环境- 宏观环境：政治、经济、社会、技术、环境和法律因素的分析。
- 行业竞争环境：竞争对手、供应商、顾客和替代品的分析。
3. 分析内部资源和能力- 组织结构：组织的层级结构和职能划分。
- 人力资源：员工的能力、技能和经验。
- 财务资源：资金、资产和财务状况。
- 技术资源：技术设备、专利和知识产权。
4. 制定战略目标- 确定战略目标：基于使命、愿景和环境分析，制定具体、可衡量、可实现的战略目标。
- 确定关键绩效指标：用于衡量战略目标的达成情况。
5. 制定战略方案- 选择战略方向：基于外部环境和内部资源的分析，选择适合组织的战略方向，如市场扩张、产品创新、成本领先等。
- 制定战略行动计划：确定实施战略所需的具体行动步骤和时间表。
6. 实施战略- 分配资源：将资源分配给不同的战略项目或部门。
- 监控进展：定期监测战略实施的进展情况，确保按计划执行。
7. 评估和调整- 评估战略绩效：根据关键绩效指标，评估战略的绩效和成效。
- 调整战略：根据评估结果，及时调整战略方案和行动计划。
8. 沟通和执行- 向内部和外部相关方沟通战略目标和计划。
- 鼓励员工参与和支持战略实施。
以上是一个标准格式的战略规划流程图。
在实际应用中，根据组织的特定情况和需求，可能会有一些调整和变化。
但总体来说，这个流程图提供了一个良好的指导框架，帮助组织制定和实施战略规划，以实现长期的成功和可持续发展。
2.财务有限公司内控手册_控制矩阵_ 公司层面控制-发展战略
三、手册 构成 1、版本控制：记录对本内部控制手册的修改。 2、流程简介：介绍本内控手册的制定目的、使用范围、内容构成。 3、流程地图：介绍本流程涉及的子流程和关键控制活动。 4、控制矩阵：详细描述本业务流程控制目标、涉及的风险、与风险对应的 控制活动，以及控制活动对应的制度、相关报告/表单、负责部门和岗位、控 制活动的类型和控制方式、执行频率等。
财务有限公司 公司层面-发展战略内部控制手册
流程简介
一、目的
为了促进财务有限公司正常组织发展战略管理活动，防范发展战略管理风 险，根据有关法律法规、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用 指引第2号——发展战略》以及公司相关管理规定，结合公司实际情况制定 本内部控制手册。
二、适Байду номын сангаас 范围
本内部控制手册适用于发展战略管理涉及的财务有限公司各个部门、子 （分）公司、岗位及人员。本手册符合并参照对各级分子公司的管理原则和 管理要求，以及对各级分子公司日常管理实践的指导规范意见。
战略规划流程和模板讲义
7.1 资本投资
内外竞争者)
7.2 人才
4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较)
8. 和前一年战略规划的差异及总结
4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措
4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁
7
Datang010307BJ(GB)-PR1
战略规划的主要工作内容：1. 发展宏图及五年
战略目标
环
• 进口产品威胁
境 行业平衡 变
• 行业内生产能力利用预测 • 预测的行业突变及可能的影响
化 行业业绩
• 行业的整体发展及利润率
• 行业协会 • 政府主管部门访谈 • 主要竞争对手访谈、年报 • 国际行业分析 • 行业专家访谈
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表 10
Datang010307BJ(GB)-PR1
战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
业发展
举例
2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响
具体内容
2.3.1 创造的主 要机会
包含之议题
• 潜在的正向及逆向整合机会 • 这些机会的创造价值的潜力
2.3.2 造成的主 要威胁
• 投资需求 • 政府政策控制 • 区域地区基础设施造成的进入壁
为业务单元 的战略规划
提供必要的 建议
对各业务单元战略 规划逐一质询，提 供方向性指导
在业务单元战略规划 分部的支持下，起草
、制定业务单元的战 略规划
参与质询会，向集 团领导提供分析及 技术支持
陈述本业务单元战 略规划；进行规划 之必要修正
形成 集团 及各 业务 单元 战略 规划 文本
业务单元战 进行现状分 略规划部 析；发现本
战略规划流程模板
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的战 略规划能力，确保集团在快速变 化的市场中，制订新的发展方向 及战略，以求能够“跳跃性非常 规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集中 于最重要的领域，通过对战略规 划的质询、指导来领导集团发展 ，而不再是日常工作中的干预、 “救火”
3
2. 战略规划流原则程的目的及原则
陈述本业务单元战 略规划；进行规划 之必要修正
形成 集团 及各 业务
单元 战略 规划 文本
业务单元战 进行现状分 略规划部 析；发现本
业务单元战 略新问题
解决新问 题
产品部领导 提供输入 人
提供技术分 析支持
制订本产品部的战略 发展规划，输入至业 务单元的整体战略规 划
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
业务单元战略规划主要内容
样板
主
要 1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标
5. 本业务单元五年战略(方案)
2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元
• 5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场
内 影响的评估 • 2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境发展
竞争 –5.1.1 地理市场
容 变化趋势
• 2.2 今后五内年行业的发展展望
提供建议
质询会
董事会最终批准 战略规划
向各业务单 元下达集团 战略规划； 建议各业务 单元应特别 关注和解决 的议题
为业务单元 的战略规划
提供必要的 建议
对各业务单元战略 规划逐一质询，提 供方向性指导
参与质询会，向集 团领导提供分析及 技术支持
在业务单元战略规划 分部的支持下，起草
、制定业务单元的战 略规划
展宏图及五年战略目标
组织架构流程-控制矩阵模板
体制改革
批，可能造成企业
方案编制 √
√
体制改革方向的误
与审批
导，造成企业体制
改革的失败，甚至
影响企业后续的经
营发展。
未能有效监督体制
改革方案的落实，
体制改革 实施
√
√
可能造成企业体制 改革执行偏离改革 目标，影响体制改
革的效果，甚至影
响公司日后发展。
每年年底，机构管理部门相关岗位人员编制分 析报告，分析机构设置与岗位设置匹配情况， 分析机构设置合理性、机构运转协调有效性。 对组织架构设计与运行的效率和效果的评估内 容包括但不限于： 1.组织架构的设计是否合理有效，职责分工是 否健全。 2.各项工作中的业务处理与记录程序是否规范 、经济，其执行是否有效。 3.各项业务工作中的授权、批准、执行、记录 、核对、报告等手续是否完备。 4.各岗位的职权划分是否符合不相容岗位相互 分离的原则，其职权履行是否得到有效控制。 5.是否有严格的岗位责任制度和奖惩制度。 6.授权是否具有相应的指引和必要的控制措 施，其措施是否有效执行。 对于存在缺陷的组织机构应做出优化调整，一 般包括：①股权结构的调整；②公司治理结构 的调整；③内部机构的调整。 提交具有相关权限的管理层、决策机构审批， 并围作绕为集机团构公编司制上管市理融的资参计考划依及据自。身战略规划， 体制改革归口部门编制《上市融资专项计划 》，经部门负责人、主管领导逐级审核后，报 总经理办公会、董事会、股东会逐级审议（根 据企业实际情况进行调整），体制改革归口部 门根据审议意见调整，经部门负责人复核后， 与《JYK年度方案》一同上报上级单位审核后 报集团公司，根据集团公司批复意见调整后， 按照集团要求，在集团中介机构库中选取2-3 家意向合作单位（特殊原因不能在集团中介库 中选聘的，应在国资委备选机构库中选聘，并 报集团公司财务处批准），随相关支持性文件 报部门负责人、主管领导逐级审核后，报总经 理办公会审议，确定最终合作中介机构，选聘 结果及相关材料经上级单位汇总审查后报集团 公司审批。体制改革归口部门按照集团公司批 复意见与对应选聘中介签订合作协议，具体签 订体程制序改按革照归“口流部程门编与号选+聘合中同介订机立构与协履作行，”完执成行 《改制可行性报告》的编制，经总经理办公会 审议后，报上级单位汇总审查后，报集团公司 审批，根据集团批复意见与中介机构协作完成 《体制改革方案》，经总经理办公会审议后， 报上级单位审查，并上报集团公司备案。 体制改革归口部门（需明确具体部门）为体制 改革实施监督管理归口部门，负责按照《体制 改革方案》监督执行情况，形成书面文件《 XXXX》并定期向总经理办公会汇报体制改革执 行进度及情况，同时上报情况至上级单位。
战略规划全过程【范本模板】
战略规划★战略管理概述:战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。
★外部战略环境分析:外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术.★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。
★公司战略:公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。
★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。
★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。
★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。
★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算.第三章战略管理概述 (7)第一节战略理论发展概述 (7)一、结构学派 (8)二、能力学派 (9)三、资源学派 (11)第二节战略的概念与体系 (12)一、战略 (12)二、战略体系 (14)第三节战略管理的概念和基本程序 (17)一、战略管理的概念 (18)二、战略管理的特点 (18)三、战略管理的原则 (19)四、战略管理基本程序 (21)第四章外部战略环境分析 (24)第一节外部战略环境的内容和分析技术 (24)一、外部战略环境的内容 (24)二、外部战略环境的分析技术 (26)第二节一般战略环境分析 (28)一、一般战略环境的内容 (28)二、宏观经济环境分析 (28)第三节产业战略环境分析 (30)一、产业经济特性分析 (30)举例：麻黄制剂产业经济特性分析 (33)二、产业关键成功因素分析 (36)举例:麻黄制剂产业关键成功因素 (39)三、产业生命周期分析 (40)四、产业变革驱动因素分析 (41)举例：麻黄制剂产业变革驱动因素 (44)第四节企业战略环境分析 (45)一、特定市场竞争结构 (45)二、产业内特定战略集团分析 (50)三、市场占有率分析 (52)第五节外部战略环境评价 (54)一、战略环境预测 (54)二、外部机会和威胁的归纳 (54)举例：麻黄素外部机会和威胁 (55)三、外部战略环境评价技术 (56)第五章内部战略环境分析 (60)第一节企业内部战略环境的内容和分析技术 (60)一、内部战略环境的内容 (60)二、内部战略环境分析技术 (62)第二节资源和能力分析 (64)一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点 (64)二、财务分析 (67)三、人力资源分析 (73)四、企业能力分析 (75)第三节管理分析 (81)一、战略管理分析 (81)二、营销管理分析 (86)三、生产管理分析 (95)四、组织管理分析 (98)五、企业文化分析 (100)第四节利益相关者分析 (103)一、利益相关者的重要性 (103)二、利益相关者分析方法 (103)第五节内部战略环境评价 (106)一、内部优势和劣势归纳 (106)二、内部战略环境要素评价 (107)第六章公司战略 (109)第一节公司愿景和目标 (109)一、公司愿景 (109)二、公司目标 (112)第二节产业范围组合：成长战略选择 (113)一、一体化战略 (113)二、多样化战略 (119)第三节产业发展方向组合：各产业战略态势选择 (124)一、公司产业发展潜力分析方法 (124)二、战略态势的概念及基本类型 (129)三、稳定型战略 (130)四、发展型战略 (135)五、紧缩型战略 (140)六、混合型战略 (144)第四节产业时间组合:公司可持续发展战略 (145)第七章业务单元战略 (149)第一节业务单元整体战略 (149)一、SWOT分析 (150)二、业务单元整体战略 (152)第二节业务单元基本竞争战略 (154)一、业务单元基本竞争战略的类型 (154)二、业务单元基本竞争战略的风险分析 (157)第三节不同产业阶段的竞争战略 (161)一、分散产业的竞争战略 (161)二、新兴产业的竞争战略 (162)三、成长产业阶段的竞争 (163)四、成熟产业的竞争战略 (166)五、衰退阶段的竞争战略 (170)第四节不同产业地位的竞争战略 (171)一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略 (171)二、市场领导者的竞争战略 (173)三、市场挑战者的竞争战略 (177)四、市场追随者的竞争战略 (180)五、小公司的竞争战略 (181)第五节核心竞争力营造 (183)一、企业核心能力的概念和特性 (183)二、培育核心能力的重要性 (185)三、企业能力构成 (186)四、核心能力的产生始于企业创新 (190)五、核心能力的培育方法与途径 (194)第八章职能战略 (200)第一节职能战略概述 (201)一、职能战略的概念和作用 (201)二、职能战略的内容 (201)第二节企业文化战略 (202)一、企业文化战略的概念 (202)二、企业文化战略目标 (205)三、企业视觉文化及其政策 (205)第二节企业文化战略 (218)六、企业理念文化及其政策 (218)第三节营销战略 (231)一、营销战略的概念和目标 (231)二、营销核心业务及其政策 (232)第四节品牌战略 (239)一、品牌战略的概念和作用 (239)二、品牌基础及其政策 (241)三、品牌营销及其政策 (243)第五节产品战略 (247)一、产品战略的概念和目标 (247)二、产品核心业务及其政策 (247)第六节技术发展战略 (255)一、企业技术发展战略的概念和目标 (255)二、企业技术发展核心业务及其政策 (256)第七节物流战略 (260)一、物流战略的概念和目标 (260)二、企业现代物流核心业务及其政策 (267)第八节人力资源战略 (272)一、人力资源战略目标 (272)二、人力资源核心业务及其政策 (272)第九节财务战略 (275)一、财务战略的概念 (275)二、筹资及其政策 (275)三、投资战略 (282)四、股利战略 (284)第十节成本战略 (290)一、成本战略的概念和作用 (291)二、成本管理核心业务及其政策 (293)第九章战略投资项目 (308)第一节战略投资项目的概念及其发展周期 (309)一、战略投资项目的概念 (309)二、战略投资项目发展周期及其特性 (311)第二节战略投资机会研究 (316)一、战略投资机会研究的概念 (316)二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择 (316)三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择 (319)第三节战略投资项目建议书 (324)一、战略投资项目建议书的概念 (324)二、战略投资项目建议书的基本内容 (324)三、初步可行性研究及其与可行性研究的区别 (327)第四节战略投资项目可行性研究 (330)一、战略投资项目可行性研究的概念和作用 (330)二、战略投资项目可行性研究的基本内容 (331)三、战略投资项目可行性研究程序 (337)第五节战略投资项目决策 (339)一、战略投资项目评价的作用和要求 (340)二、战略投资项目评价内容 (340)三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲 (344)四、战略投资项目评估程序 (346)第十章战略实施方案 (350)第一节战略实施的基本思路 (351)第二节战略导向管理整合 (351)一、战略导向管理整合基本原理 (351)二、案例 (352)第三节战略导向人力资源整合 (359)第四节战略预算 (360)第三章战略管理概述本章的主题是对战略管理及战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略管理及战略规划的总体概念,主要内容如下：★战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介绍，主要包括结构学派、能力学派和资源学派.★战略及其体系:介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战略的内容和相互关系。
企业子公司发展战略、经营计划管理流程_RCM风险控制矩阵模版.
、经营计划管理流程
控制措施编号
控制措施
缺陷编号
缺陷描述
一级流程编号 二级流程编号 三级流程编号 主责部门名称 流程责任人 目标编号
COG COG.02 COG.02.03
一级流程名称 二级流程名称 三级流程名称
公司治理 子公司管理 子公司发展战略、经营计划管理流程
控制目标 存在子公司战略规划管理方 面的规章制度，规范、指导 子公司战略规划制定、评审 和发布等管理工作，提高子 公司有效实施发展战略、及 时应对市场变化的能力，提 高企业发展战略和规划的科 学性。
T02
确保公司发展战略与国家发 展规划和产业政策相适应。
R02
R03
R04
T03
确保公司发展战略能够指引 公司持续发展、做强做大， 实现股东价值持续增值。
R05
R06
实现股东价值持续增值。
R07
公司发展战略规划中缺乏可 以落实和监测的指标，可能 导致公司总发展战略在实施 过程中或在实施结编号
T01
R01
风险描述 不存在子公司战略规划管理 方面的具体规范，可能导致 子公司战略规划制定、评审 和发布等管理工作的开展缺 乏规范和指导，子公司战略 规划的编制不具有科学性、 随意性大，或不切合企业的 实际情况，影响了战略规划 的质量和效果，不能及时应 对市场和环境的变化，难以 发挥战略对公司发展思路及 发展方向的导向作用。 公司发展战略制定过程中对 宏观环境研究不足，或者对 国家政策走向判断不够准 确，可能导致公司发展方向 与国家发展规划及产业政策 不相适应，影响公司总体目 标的顺利实现。 子公司发展战略没有充分体 现公司总发展战略的指导思 想，或者与公司总发展战略 脱节，可能影响公司总体战 略布局及战略目标的实现。 公司发展战略制定过程中对 行业整体发展水平、发展趋 势的判断存在误差，可能导 致公司确定错误的发展重 点，制定过高或者过低的发 展目标，选择错误的研发投 入方向，影响公司核心竞争 力的形成。 公司发展战略制定过程中对 上期战略执行情况的分析不 够准确，对公司内部资源能 力及存在的不足了解不充 分，或者公司内部资源配置 不够合理，可能过高或者过 低估计公司资源能力，影响 公司总体发展目标的顺利实 现。 公司发展战略制定过程中缺 乏对相应实施保障措施、行 动方案及配套规划的充分研 究、论证，可能导致公司总 发展战略的可实施性不足， 无法落地。
公司发展战略管理控制流程
公司发展战略管理控制流程
2.2.1发展战略管理目标
（1）规范公司发展战略的制定，提高公司转型发展能力，确保公司发展战略与国家发展战略相符合，适应外部市场环境变化，保证公司持续发展；
（2）提高公司战略规划管控水平，根据国家宏观调控政策和外部市场环境的变化，适时调整公司发展战略，推动公司发展战略的实现。
2.2.2发展战略主要风险
（1）企业发展战略制定与国家宏观经济政策不相符，不能适应外部市场环境变化，发展战略阻碍企业战略实现；
（2）企业发展战略实施过程中，战略调整不及时，企业发展不可持续，短期行为制约企业战略实现。
2.2.3发展战略控制流程
（1）发展战略制定流程
①业务流程图
②风险控制矩阵
（2）发展战略实施流程①业务流程图
②风险控制矩阵
（3）发展战略调整流程①业务流程图
②风险控制矩阵
2.2.4发展战略管理制度
（1）《中华人民共和国公司法》；
（2）《XX公司章程》；
（3）《XX公司年度工作报告》；
（4）《XX公司“三重一大”事项决策规则》；（5）《XX公司月度工作计划考核管理办法》；（6）《XX公司绩效考核管理办法》；。
组织架构流程风险控制矩阵
JGCO0301
建立科学的 投资管控制 度，通过合 法有效的形 式履行出资 人职责、维
JGCA0301 投资设立子 公司
公司根据公司章程、董事会议事规则、总裁工作细则以及对外投资管 公司章程
理制度等规章制度，按各机构的权责分配，对投资设立子公司的重大 董事会议事规则
决策事项进行审批。
总裁工作细则
对外投资管理制度
建立健全完 善的内部审 计职能。
JGCA0401 设置内部审 公司的《公司章程》中规定，公司需设置内审部门，配备专职内审人 内部审计办法
计职能
员，内审部门负责人独立地向董事会负责。
公司制定《内部审计管理暂行办法》，对内部审计管理工作进行规范 。
目前公司尚未设置独立的内部审计部门和配备专职的内审人员，尚未 对内审部门的权限和职责进行规定。
每年
董事会/董事会秘书
董事长
预防性控制 手工控制 无
一般控制 检查
董事会/董事长
【JGWT020101】公司组 每年 织架构图
总裁
【JGWT020101】董事会 业务发生时 关于《优化调整公司只能部 门架构的议案》
总裁
【JGWT020301】财务总 每年 监岗位说明书
总裁
【JGWT10101】公司章程 每年 【JGW T10102】董事会议 事规则 【JGW T010301】总裁工 作细则
【JGWT040101】内部审 每年 计管理暂行办法
董事会/董事会秘书 董事会/董事长
董事长
预防性控制 手工控制 无
关键控制 检查
目前公司尚未设置独立的内 部审计部门和配备专职的内 审人员，尚未对内审部门的 权限和职责进行规定。
无
每年
董事会/董事会秘书
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责任部门/ 岗位
实施证据
一般控制
预防性
一般控制
预防性
关键控制
预防性
关键控制
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
预防性
一般控制
预防性
关键控制
预防性
关键控制
检查性
况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件内容、频率等信息。
制度索引
穿行测试步骤
穿行测试
穿行测试样 穿行测试结
本
果
缺陷编号
缺陷描述
1、获取1份人力资源需求，检查XX内容，发现各部门未根据实际需求编制人力资源需求计划，而是由人力资源部根据经验确定
战略规划评 估与调整
战略规划总 结评价
√
制定战略所依据
每年由战略规划归口部门规划管理岗
的外部环境发生
位人员组织各有关部门及成员单位对
重大变化时发展
总战略规划执行情况进行评价，并根
战略没有能够及
据评价结果，依据外部环境、市场环
时调整，导致公
境变化以及规划任务进展情况等对规
司经营受影响。
划进行适当调整，出具包含修订意见
计划，而是由人力资源部根据经验确定人力资源需求计划。
2、结论：不符合控制活动及制度描述
略的执行。
控制 编号
控制活动参考（此项仅作为各组流程 建设的参考，需针对建设单位实际情 况进行描述，切勿出现完全照搬而脱 离实际。请务必在提交客户确认前删
除此列）
公司战略管理委员会为战略规划的决 策机构，XX部门为战略规划编制及监 督的归口管理部门。各相关部门及成 员单位负责编制专题规划。
公司战略规划的编制以上级公司的总 体规划、专题规划为依据，有效地进 行分解和承接上级公司的发展目标和 战略任务。 公司战略管理委员会根据上级单位下 发的板块整体规划思路和统一部署， 结合公司自身发展需要，编制《战略 规划提纲》。
控制目标
末级 流程 编号
末级流程名 称
合 法 合
资 产 安
财 务 报
经 营 效
风险点 编号
风险点描述
规全告率
与
战略规划制
√
战略管理机构设
定
置不健全或人员
不胜任，可能导
致制定出的战略
发生失误。
√
发展目标过于激
进或保守，脱离
企业实际能力或
偏离主业，或战
略脱离发展目
标，可能导致企
业出现过度扩张
或者丧失发展机
战略规划归口部门规划管理岗位人员 根据《战略规划提纲》进行专题规划 拆分，组织各部门及各成员单位进行 《专题规划》的具体编制，并由战略 规划归口部门规划管理岗位人员进行 汇总整理，形成《专题规划（汇总） 》。 战略规划归口部门规划管理岗位人员 组织各部门及各成员单位召开规划统 稿会，根据上会意见编制完成《总战 略规划（初稿）》，提交至相关权限 管理层审核、战略管理委员会审议， 并根据审议意见组织修订，形成《总 战略规划（报审稿）》，上报相关权 限管理层逐级审议后，经板块公司/板 块事业部审查汇总后上报集团公司审 批。 战略规划归口部门规划管理岗位人员 根据集团公司批复意见组织修订，形 成《总战略规划（终稿）》，经具有 相关权限的管理层审核、战略管理委 员战会略审规议划通归过口后部，门上组报织上各级相单关位部，门同及 成员单位根据《总战略规划（终稿） 》，编制年度工作计划、全面预算， 具体流程按照“LCXX JYK一体化管理 ”及“LCXX 全面预算流程”程序执行 战略规划归口部门组织各相关部门及 成员单位进行战略规划宣贯工作，下 发战略规划或召开宣贯会对公司总战 略规划进行解读和交流。
在内的《规划调整方案》，经战略规
划归口部门负责人审核后，报具有相
关权限的管理层审核、战略管理委员
会审议。战略规划归口部门部门规划
管理岗位人员根据审议意见进行规划
调整，调整后的总战略规划经部门负
责人复核后，报上级单位、板块公司/
板块事业部汇总审查后上报集团公
司，并根据集团公司批复意见进行调
√
未定期对战略的
整战，略调规整划后以《五总年战为略一规个划规》划下期发，至在各规
规划进行及时有
划期最后一年进行总结评估，由战略
效的评估，可能
规划归口部门组织各部门及所属成员
出现战略无法及
单位编制《总战略规划执行情况总结
时、有效适应外
》，经战略规划归口部门负责人审核
部及内部需求，
后，报具有相关权限的管理层审核，
或无法及时获知
遇和动力，甚至
经营失败。
√
战略规划未经有
效的讨论确定，
可能导致战略规
划与企业发展目
标相脱离，造成
企业发展方向偏
离，出现过度扩
张或者丧失发展
机遇和动力，甚
至经营失败。
战略规划实 施与监控
√
战略没有与年度
工作计划、预算
等进行接轨，可
能导致战略无法
落实。
√
战略宣传力度不
足，可能导致公
司员工不了解战
略，进而影响战
审核通过后经板块公司/板块事业部汇
战略执行偏离规
总审查后报集团公司，并作为下一个
划的情况。
五年规划编制基础之一。
备注：1、控制活动参考是根据以往的项目经验提炼的，仅作参考。各组需要根据本单位实际情况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件
控制活动描述
关键控制/ 一般控制
人工/ 自动
预防性/ 检查性
控制频率