企业战略与市场营销管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
然后，分析建立和从事某些与目前业务 有关的新业务的可能性；
最后，考虑开发与目前业务无关、但是 有较强吸引力的业务。
一体化 成长战略
在公司的现有领域内寻找发展机会 市场渗透 产品开发 市场开发
密集式 成长战略
通过增加与公司现有业 务无关的富有吸引力的 业务 同心多角化 水平多角化 综合多角化
企业值得和必须为其专门制定经营战略的最小业务管理单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主
线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 经营主线：目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的内
在联系。 例如：设立“胶卷”业务部门，数码相机出现后，该部门必然
消失，因此可设“影像业务存储业务单位”。
1、密集式成长
现有市场
现
市场
产品
有
渗透
开发
新
产 品
产
市场 （多角
品
开发 化成长）
新市场
2、一体化成长
后向一体化 并购一个或几个供应商 或，增加利润加强控制
水平一体化 并购竞争者，扩大产业 规模和减少竞争者数量
企业使命说明书 1．活动领域：
产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围
2．主要政策：
对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策
3．远景。 4．发展方向。
二、区分战略经营单位
战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）：
全局性: 以大局为对象，考虑的是整体的需
要。 长远性：
对企业长期怎样生存和发展的通盘考 虑。 抗争性：
与竞争对手抗衡的方案，如何应对风 险。 纲领性：
公司长远发展的基本方针、重大措施 和主要步骤。
二、企业战略的层次
企业战略层次：总体战略、经营战略、职能战略
总体战略
经营战略A 经营战略B 经营战略…
战略经营单位的特征
有自己的业务。 有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区
别地开展业务活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工
作。
三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资 方向，合理有效地分配资源。 方法：
“市场增长率／市场占有率”矩阵（波士顿矩阵） “多因素投资组合”矩阵
市场 生产 财务 人力 研究
营销 战略 战略 资源 开发
战略
战略 战略
总体战略（公司战略）： 企业考虑、选择进入哪种 类型的经营业务，一般由 公司高层负责制定、落实。 经营战略（竞争战略）： 企业或战略业务单位 （SBU）应如何在这一领 域竞争。 职能战略：各职能部门运 用管理职能保证总体战略 和经营战略的实现。
20% C
明星
问题
D 10%
金牛
E
0
10X
1X
A B
瘦狗
F
G 0.1X
明星 金牛 问题 瘦狗
波士顿咨询集团模式（BCG）
四种策略
业务状况
资金状况
采取策略
• 高增长率 • 需要大量资金投入 • 高市场份额
• 低增长率 • 不须太多资金投入 • 高市场份额 • 可以产生大量现金
• 高增长率 • 需要大量现金维持 • 低市场份额 • 或增加其市场份额
资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程 （上） ． 第52页．北京：华夏出版社，2001.1。
四、设计成长战略
（一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长 （三）一体化成长 （四）多角化成长 营销前沿 中国企业将面临8种竞合模式
设计成长战略的思路
首先，在现有业务范围内寻找进一步发 展的机会；
• 低增长率 • 产生现金少或亏损 • 低市场份额
•维 持
收获
• 发展
•放 弃
扩大市场份 额，不惜放 弃短期收入
课堂思考
请研讨“市场增长率／市场占有 率”矩阵对企业战略经营单位分 析的利弊。
2、“多因素投资组合”矩阵
企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力和 竞争能力两个方面进行评估。
市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、 历史的利润率等。
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
判定 问题
发展战略计划 和形成行动方案
来自百度文库
第二节 总体战略
总体战略规划的步骤：
1、界定企业使命（确定方向、决定干哪些领域） 2、区分战略经营单位（根据经营主线，业务归类） 3、规划投资组合（资源合理配置） 4、设计成长战略（怎么去发展）
一、界定企业使命［1］
企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素：
1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
星巴克：提供世界最高品质的咖啡，并在事业成长的过程中永远 秉持我們对品质的坚持。
一、界定企业使命［2］
竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、 分销能力等因素决定。
2、多因素投资组合”矩阵
发展策略
维持策略
绿色 红色 黄色 九格
收割/放弃 策略
专家妙论
你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作 出的决定失败了，就该赶快行动去改变 它。即使是这种情况也比呆在那儿不动 好。
——可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托·高杰塔
学习目标
了解战略规划的一般过程，明确企业战 略的层次结构。
明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
一、企业战略的特征
战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。
通过建立或收买与公司目前业务 有关的业务 后向一体化 前向一体化 水平一体化
多角化 成长长战略
1、密集式成长
密集式成长：在现有业务范围内就现有产品、新产品和现有市场、 新市场，在这个框架内寻求新的发展机会。
市场开发
为现有产品识别 开发新市场
市场渗透
产品开发
向现有市场提供改良 产品或新产品
不改变现有产品和市场， 提高市场的销售额
市场增长率－市场占有率矩阵
市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。
市场占有率：本企业在该市场所占的份额。 相对市场占有率（Relative Market
Share），指企业经营单位的市场占有率 相对于最大竞争者的市场占有率的比率。
1、波士顿咨询集团模式（BCG）
最后，考虑开发与目前业务无关、但是 有较强吸引力的业务。
一体化 成长战略
在公司的现有领域内寻找发展机会 市场渗透 产品开发 市场开发
密集式 成长战略
通过增加与公司现有业 务无关的富有吸引力的 业务 同心多角化 水平多角化 综合多角化
企业值得和必须为其专门制定经营战略的最小业务管理单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主
线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 经营主线：目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的内
在联系。 例如：设立“胶卷”业务部门，数码相机出现后，该部门必然
消失，因此可设“影像业务存储业务单位”。
1、密集式成长
现有市场
现
市场
产品
有
渗透
开发
新
产 品
产
市场 （多角
品
开发 化成长）
新市场
2、一体化成长
后向一体化 并购一个或几个供应商 或，增加利润加强控制
水平一体化 并购竞争者，扩大产业 规模和减少竞争者数量
企业使命说明书 1．活动领域：
产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围
2．主要政策：
对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策
3．远景。 4．发展方向。
二、区分战略经营单位
战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）：
全局性: 以大局为对象，考虑的是整体的需
要。 长远性：
对企业长期怎样生存和发展的通盘考 虑。 抗争性：
与竞争对手抗衡的方案，如何应对风 险。 纲领性：
公司长远发展的基本方针、重大措施 和主要步骤。
二、企业战略的层次
企业战略层次：总体战略、经营战略、职能战略
总体战略
经营战略A 经营战略B 经营战略…
战略经营单位的特征
有自己的业务。 有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区
别地开展业务活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工
作。
三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资 方向，合理有效地分配资源。 方法：
“市场增长率／市场占有率”矩阵（波士顿矩阵） “多因素投资组合”矩阵
市场 生产 财务 人力 研究
营销 战略 战略 资源 开发
战略
战略 战略
总体战略（公司战略）： 企业考虑、选择进入哪种 类型的经营业务，一般由 公司高层负责制定、落实。 经营战略（竞争战略）： 企业或战略业务单位 （SBU）应如何在这一领 域竞争。 职能战略：各职能部门运 用管理职能保证总体战略 和经营战略的实现。
20% C
明星
问题
D 10%
金牛
E
0
10X
1X
A B
瘦狗
F
G 0.1X
明星 金牛 问题 瘦狗
波士顿咨询集团模式（BCG）
四种策略
业务状况
资金状况
采取策略
• 高增长率 • 需要大量资金投入 • 高市场份额
• 低增长率 • 不须太多资金投入 • 高市场份额 • 可以产生大量现金
• 高增长率 • 需要大量现金维持 • 低市场份额 • 或增加其市场份额
资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程 （上） ． 第52页．北京：华夏出版社，2001.1。
四、设计成长战略
（一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长 （三）一体化成长 （四）多角化成长 营销前沿 中国企业将面临8种竞合模式
设计成长战略的思路
首先，在现有业务范围内寻找进一步发 展的机会；
• 低增长率 • 产生现金少或亏损 • 低市场份额
•维 持
收获
• 发展
•放 弃
扩大市场份 额，不惜放 弃短期收入
课堂思考
请研讨“市场增长率／市场占有 率”矩阵对企业战略经营单位分 析的利弊。
2、“多因素投资组合”矩阵
企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力和 竞争能力两个方面进行评估。
市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、 历史的利润率等。
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
判定 问题
发展战略计划 和形成行动方案
来自百度文库
第二节 总体战略
总体战略规划的步骤：
1、界定企业使命（确定方向、决定干哪些领域） 2、区分战略经营单位（根据经营主线，业务归类） 3、规划投资组合（资源合理配置） 4、设计成长战略（怎么去发展）
一、界定企业使命［1］
企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素：
1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
星巴克：提供世界最高品质的咖啡，并在事业成长的过程中永远 秉持我們对品质的坚持。
一、界定企业使命［2］
竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、 分销能力等因素决定。
2、多因素投资组合”矩阵
发展策略
维持策略
绿色 红色 黄色 九格
收割/放弃 策略
专家妙论
你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作 出的决定失败了，就该赶快行动去改变 它。即使是这种情况也比呆在那儿不动 好。
——可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托·高杰塔
学习目标
了解战略规划的一般过程，明确企业战 略的层次结构。
明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
一、企业战略的特征
战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。
通过建立或收买与公司目前业务 有关的业务 后向一体化 前向一体化 水平一体化
多角化 成长长战略
1、密集式成长
密集式成长：在现有业务范围内就现有产品、新产品和现有市场、 新市场，在这个框架内寻求新的发展机会。
市场开发
为现有产品识别 开发新市场
市场渗透
产品开发
向现有市场提供改良 产品或新产品
不改变现有产品和市场， 提高市场的销售额
市场增长率－市场占有率矩阵
市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。
市场占有率：本企业在该市场所占的份额。 相对市场占有率（Relative Market
Share），指企业经营单位的市场占有率 相对于最大竞争者的市场占有率的比率。
1、波士顿咨询集团模式（BCG）