部门经理的六大核心技能

为主
Y 性善 社会 双向 参与 关怀 民主 奖励
理论
人 沟通 管理 为主
为主
Z 理论
善恶 有别
复杂 人
有效 沟通
人性 管理
能力 关怀 兼顾
有效
奖惩 并用
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马斯洛需求理论
自我 实现 被尊重需求
社会需求
安全需求
生理需求
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赫兹伯格双因素
只有激励因子才能激励员工 若缺乏维持因子，会导致员工不满
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制定计划的基本要点
目前的情况—现在所处的位置 前进的方向—做什么 行动—怎么做到 人员责任—谁来做 开始日期 计划的阶段性反馈，或突发事件发生是的紧急
处理程序 结束日期 预算成本
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制定计划的常见错误
只把工作计划理解为长期 没有弹性 没有充分考虑到人员、资源、时间等限制 分析不全面，没有选择方案 只注重时间性的安排，忽略其他因素 忽视计划的可操作性 没有让下属了解最重要的事 没有明确对下属的工作标准和期望 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划
员工想得到什么？
理解的态度 工作保障 良好的工作条件 工作有趣 主管的忠诚 灵活的纪律 被欣赏 升迁机会 参与感 高工资
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人性假设在管理中的应用
人性 人的 沟通 管理 领导 领导 奖惩 类型 方式 方式 形态 方式 方式
X 性恶 经济 单向 集权 能力 独裁 惩罚
理论
人 沟通 管理 为主
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员工激励
不能放过散布谣言和爱说闲话的人。 为员工描绘切实可行的蓝图。 工作有了进展就予以表扬，不要等到事情有成果时
才开口赞美。 创造一个鼓励员工提供自己见解的环境。 了解员工的性格和好恶。 协助成功的员工有在当地或国际传媒露脸的机会。 千万别与员工争功。 向你的员工表达对他的信任，这也是让他们信任你
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激励实务
认清人的需求并不一致 适才适所 定目标 确定目标是可以达到的 个别奖赏 奖赏要基于绩效 不要忽视金钱
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给予正面激励的有效方式
1. 把自己树立成鼓励力量的正面形象 2. 不作假 3. 不用过分夸张的华丽语言 4. 在鼓励别人时不用“但是” 5. 不让鼓励和训斥同时进行 6. 不在鼓励的同时提出更高的要求 7. 利用所有合适的场合告诉他，你很赏识他们 8. 不时把一件东西和鼓励之词同时给予他，让
他印象深刻 9. 不断给他们以重温他们成就的机会
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授权的六个阶段
1. 2. 3. 4. 5. 6.
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有效指导者的特征
1. 正面教育 2. 充满热情 3. 乐于支持 4. 信任别人 5. 有针对性 6. 目标明确
7. 信息广泛 8. 善于观察 9. 尊重他人 10. 具有耐心 11. 表达清晰 12. 有主见的
1. 上司承受哪些内在和外在的压力？
2. 上司的
是什么？
3. 上司的
是什么？
4. 上司过去有哪些工作经验？他在这家公 司有哪些经历？
5. 上司的
是什么？
6. 上司近来有哪些
？
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与上司共舞—做个勇敢的部属
勇敢部属的五个层面
1. 勇于负责 2. 勇于任事 3. 勇于挑战 4. 勇于参与转型 5. 勇于选择离开
的最好办法。 以你的团队为光荣，鼓励团队的成功。
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激励
激励的方式非常多，领导最重要的 就是用好激励的手段。
让下属有成长的感觉：攻克了一个又一 个的难关，拿下了一个又一个的山头
让下属有成就感：让他有“吹嘘”的内 容，有和别人不一样的“待遇”
用“钱”是必不可少的激励，但绝 对不是唯一的激励。
是先对他们表现出尊敬和负责。 表达赞美、批评和沉默恰如其分，这样才能让别
人感到你的真诚。
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员工激励
激励本身很难持久，你必须不断寻求激励源，力量才 能继续。
让部属的付出得到回报，是激励部属的最好办法。 太多的规矩会压抑员工的士气。 请求比命令更能让人接受，说服比威胁的力量更长久。 员工是否满意工作，与员工之间的互动很有关系。 不能开空头支票，应言之有信。 内在满足，如能力、成就、参与、个人成长等，就是
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认识上司
1. 上司是在某方面出色的
2. 当上司是一件
工作
3. 上司缺乏理想的行为模式
4. 上司之所以成为老板，通常并不因为他们有?
5. 上司可能没有受过
6. 上司可能并不善于处理
7. 上司不会因为你而
8. 上司得不到员工的适当回应
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影响上司之前--先了解他
对公司目标的共识，鼓励工作创新。
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员工激励
自己犯错时要勇于承认错误。 让有才华的员工感觉他们所具有的影响力。 一个人就能做好的事情决不要让两位员工同时执行，
如果那样，就是在小看他们。 向员工表达你对公司未来的期望，与他们分享你的
信息和理想。 如果某个员工的点子为公司省了或赚了一笔钱，一
变革时代的管理之道 《如何做一名出色的中层经理》
研讨班
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学习目的：
整理我们的管理思路 交流我们各自的经验 学习有效的管理技巧与方法 促进管理团队的相互理解 提升自我，更有效地工作
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管理者最宝贵的三个意识
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管理者的六大职能
对人 对事
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影响你的上司
认识上的偏差 认识影响上司之前--先了解他 如何了解上司？ 与上司共舞—做个勇敢的部属 建议
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员工激励
言传不如身教，如果你自己都不在乎，员工做事 也会有气无力。
只有当员工信任你而且感觉有保障时，他才会勤 奋工作。
成功的激励不是单向鼓舞他人，而是与他人同感 振奋。
期望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。 提升部属相互间的信任和责任感，最好的方法就
最重要的12道问题
1. 我知道公司对我的工作要 求 。 2. 我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
最好的激励源。
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员工激励
“功”与“劳”应该名符其实。 激励新进员工或未成气候者，最有效办法就是给予
正确的教导。 经验丰富和技术高明的员工，在一个可以创造自己
工作模式的环境中，最容易到激励。 员工越在乎的工作项目，你越要努力赞美。 创造一个没有偏见的工作环境，公司政策必须一视
成就 权力 合群
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现代激励理论
◆目标理论 可达到的高目标带来的高绩效 ◆强化理论 行为是结果的函数 ◆算计理论 员工算计自己和同僚的输入、输出比值 ◆期望理论（Victor Vroom） 员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标
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塑造良好的工作环境
管理者的三大任务
完成组织的 使工作具有 ，员工有 管理社会冲击与承担社会责任
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管理者的工作
1. 2. 3. 4. 5.
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中层管理人员的能力提升之路
管理角色认知 目标管理 绩效考核 沟通技巧 激励技巧 辅导技巧 授权技巧 团队建设 管理变革 企业文化
时没有就未来的合作进行沟通
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好计划的特征
详尽且清晰 完整不脱节 有弹性 有 界定行动 有 事先同合作者进行充分的沟通 定出日期以便定期检查计划的进展情况
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员工激励
能力就是你 动机决定你 态度决定你
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建议
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辅佐上司之道

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如何做一名好下属
1、 上级领导 2、 上级意图 3、 上级要求 4、 上级处境 5、 向上报告 6、 上级难处 7、 上级意见 8、 回答质问 9、 传递情报
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定从中给他一些奖励。 每天都要设定积极的回报，至少要找出一件事表扬
每一位员工。
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wk.baidu.com 员工激励
不要把员工拿来当做自己的替罪羔羊。 提供员工技术提升或自我进修的机会。 让员工感觉举足轻重，工作富于挑战，不只是做一
天和尚撞一天钟。 以欣然积极的态度，对待员工的新主张和新发明。 赏罚分明。 从正当的渠道取得消息，不要旁门左道打探消息。 没有达到预先承诺的员工决不奖励。 奖励不要变成定期的例行公事。 激励要及时。
从目标到计划
目标管理的六大特征 计划的价值 制定计划的基本要点 制定计划的常见错误
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目标管理的六大特征
共同参与制定 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈和辅导 以事先设定的目标评估绩效
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计划的价值
成功完成预期工作的可能性大大提高 使工作目标更为明确、使下属更了解目标 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况 使工作更为有序和系统 减少阻碍和危机 更为轻松地处理突发事件 成员的工作努力更好地与工作结果相匹配 更为客观地评估工作结果
同仁。 对于小错小节多予宽容，让部属了解当你在修正或
惩罚他们时，完全是公事公办，非常必要。
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员工激励
员工对薪水满意时，加薪（特别是数目不大的加薪） 也不再起特别的激励作用了。
公司清楚明确的制度，要督促员工遵守，绝无讨价还 价的余地。
给每个员工分派一项特属于他自己的工作任务。 激励员工但不必要卷入员工私人纠纷中。 良性的竞争也是好的激励方式。 能力强的员工要充分授权他们安排自己的工作，培养
领导艺术 高效能成功人士的七 个习惯 有效的个人生产力 卓越的领导力 第五项修炼 领导者的思维优势 平衡记分卡 变革管理
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现代管理人员的形象和任务
—企业中承上启下的纽带 —企业中的典范和领头羊 —精通时势，变革求成的企管人员 —了解人性和员工心理的领导和任务执
企业政策与规则
维
管理风格与控制
持
退休与抚恤制度
薪资
成就感 被肯定
激
进步 自由时间
励
责任 挑战
荣誉 多样工作
兴趣
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需要理论（麦克莱兰德David McClellad ）
NEED FOR ACHIEVMENT NEED FOR POWER NEED FOR AFFILIATION
行人 —中层经理的素质和责任感
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经理人员面对的十大工作关系
十大 工作关系
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管理人员在十大工作关系中的角色认知
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