部门经理的六大核心技能
优秀经理人应具备的7项技能
优秀经理人应具备的7项技能，你知道吗？一名优秀的经理人必须具备一些基础的管理技能，这些技能是他们在管理过程中必须运用的。
可以说，离开了这些管理技能，他们将很难应付团队管理中的一些突发性事件。
1、设定合理的目标经理人需要掌握的第一项技能是设定合理的目标。
对于任何组织和团队来说，目标都是最为重要的。
没有目标，就没有方向，团队也就失去了存在的必要性。
作为团队的负责人，在考虑团队目标的过程中需要关注以下一些问题：首先，团队目标必须与企业目标保持高度一致，如果偏移了企业整体的目标，你将带领团队走在一条毫无效率的道路上。
因此，对于经理人来说，应该站在企业整体的角度上思考问题，根据企业整体的发展需求设定团队的目标。
其次，目标必须具备一定的挑战性没有人愿意去做没有挑战性的工作，至少对于那些渴望体现自身价值的员工来说是这样的。
因此，经理人要对团队成员的能力和愿望进行深入了解，在此基础上设定出一个合理的目标。
一旦目标设定合理，你将发现这一目标是激发员工激情的最佳工具。
第三，绝不可让过高的目标导致员工们丧失信心尽管目标需要有挑战性，但是过高的目标却容易使员工们产生挫伤感。
最后，不要让你的员工忘记目标时刻牢记目标是实现目标的基本原则之一，很多人容易陷入到某个具体的细节之中，从而忽略整体的目标。
作为经理人，你需要时刻提醒大家不要忘记团队的整体目标。
当然，设定一个合理的目标是一项系统的工作，它需要团队管理者对企业与团队中的每一位成员都有着深入的了解。
如果你带领的是一支销售队伍，那么，你还需要对市场和竞争对手进行深入的了解。
唯有如此，你才能够设定真正合理的目标。
很多经理人因为没有能够设定合理的目标而遭遇失败，他们将团队带上了一条错误的道路，当大家意识到方向错了时，一切已经晚了。
企业的损失已经形成，而团队成员们也失去了对他的信任。
如果你想成为一名优秀的经理人，你就必须掌握如何设定合理的目标这项技能。
它决定着团队的成败。
2、采取强有力的管控措施要使你的团队向着既定的目标前行，你就必须掌握相应的管控技能。
6大技能做好部门经理
23、绩效面谈的目标
1. 指出下属的优缺点 2. 帮助下属分析绩效优劣的原因 3. 对下属的表现达成较为一致的看法 4. 双方制定绩效改进计划 5. 主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容
24、管理者绩效考核常犯的错误
宽厚误差
居中倾向
苛严误差
对比错误
1
2
3
4
5
9、举例：行为等级量化法员工【积极性】的考评
10、可量化指标的KPI
总目标 KPI
KPI--Key Performance Indicators, 关键绩效指标
KRA--Key Result Area, 关键成果领域
部门目标 KPI
个人目标 KPI
工作职责
关键成果领域
KRA
寻找真正KPI的方法案例：厨师、培训经理
最终解决方案：每次会议都指定专人来负责会议的考勤 并根据记录进行奖惩
10、WHY-WHY分析法案例
上班迟到
心情不好
WHY
工资不高
WHY
公司效益不好
WHY
公司高层战略失误
WHY
总经理战略决策错误
现象
问题
11、WHY－WHY分析法的使用注意事项
1.适用于解决所有的问题 2.最多不要超过5个提问 3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为止 4. 答案越显而易见，解决越容易，成本也越低 5. 答案必须是自己职责范围之内可以实施的
奖励因子： 惩罚因子：
奖惩分析法操作步骤：
1、明确你的价值导向或目的 2、将【奖励因子】列举在冰山上面 3、将【惩罚因子】列举在冰山下面 4、基于重要性、价值性进行排序； 5、惩罚因子需要长时间的投入； 6、几个惩罚因子可以同时进行。
部门经理应该具备的能力 -回复
部门经理应该具备的能力-回复【部门经理应该具备的能力】作为一个部门经理，具备一系列的能力是非常重要的，这些能力不仅能够帮助部门达到预期目标，还能够对员工产生积极的影响。
本文将从人际关系管理、沟通能力、领导能力、决策能力和问题解决能力等几个方面来一步一步回答部门经理应该具备的能力一、人际关系管理能力作为一个部门经理，良好的人际关系管理能力是非常重要的。
部门经理在工作中需要与许多不同背景和性格的人进行合作，如员工、同事、上级以及其他部门的人员等。
良好的人际关系能够帮助部门经理有效地与他人合作、沟通和解决问题。
他们需要具备以下几个方面的能力：1.倾听能力：部门经理需要倾听员工的意见、需求和问题，并能够给予合适的回应。
通过倾听员工的意见，他们可以更好地了解员工的需求，提供适当的支持和资源。
2.团队合作：部门经理应该鼓励员工之间的团队合作和协作，以实现共同的目标。
他们需要能够激发团队合作的动力，并建立一个积极、支持和鼓励的工作环境。
3.解决冲突：在工作中，冲突是不可避免的。
部门经理需要具备解决冲突的能力，能够平衡不同利益，并采取合适的方法来解决冲突，以确保工作能够正常进行。
二、沟通能力良好的沟通能力是一个部门经理必备的能力。
他们需要与员工、同事、上级和其他部门的人员进行有效的沟通，以确保信息的准确传达和理解。
在沟通能力方面，部门经理需要具备以下能力：1.清晰明了地表达意见和指示：部门经理需要能够清晰明了地表达他们的意见和指示，以便员工能够准确理解并按照其要求行动。
2.借助多种沟通方式：不同的人和不同的情况可能需要不同的沟通方式。
部门经理需要灵活运用面对面交流、电话、电子邮件等多种沟通方式，以适应不同的需求。
3.有效地倾听和反馈：除了表达自己的意见，部门经理还需要有效地倾听他人的意见，并给予合适的反馈。
通过倾听和反馈，他们可以更好地理解他人的需求和问题，并及时进行适当的调整。
三、领导能力作为一个部门经理，拥有良好的领导能力可以帮助他们有效地引领团队，达成目标。
项目管理部经理知识技能
项目管理部经理知识技能项目管理部经理是一个组织中负责管理和协调项目的重要角色。
他们需要具备广泛的知识和技能，以确保项目的成功执行。
本文将介绍项目管理部经理所需的关键知识技能。
一、项目管理知识项目管理部经理需要掌握全面的项目管理知识，包括项目规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
他们应该了解项目生命周期的概念，并能运用适当的项目管理方法和工具来推动项目进展。
此外，他们还应熟悉项目管理的最佳实践和标准，如PMBOK（项目管理知识体系指南）、PRINCE2等。
二、领导能力作为项目管理部经理，领导能力是至关重要的。
他们需要具备良好的沟通能力和团队管理能力，能够有效地与项目团队、干系人和高层管理层进行沟通和协调。
他们应该能够激励和激发团队成员的积极性，解决团队内部冲突，并能够有效地处理项目风险和变更。
三、项目风险管理项目风险是项目管理中不可忽视的一部分。
项目管理部经理需要具备风险管理的知识和技能，能够识别、分析和评估项目风险，并提出相应的风险应对策略。
他们应该能够制定风险管理计划，建立风险监控机制，并及时采取措施应对项目风险。
四、质量管理质量管理是项目管理成功的关键因素之一。
项目管理部经理需要了解质量管理的原理和方法，能够制定质量管理计划，并监督项目执行过程中的质量控制措施。
他们应该能够与质量部门和质量团队紧密合作，确保项目交付物的质量符合预期要求。
五、成本控制项目管理部经理需要具备成本控制的知识和技能，能够制定项目预算和成本控制计划。
他们应该能够进行成本估算和成本风险评估，制定成本监控机制，并及时采取措施控制项目成本的偏差。
六、沟通与协调良好的沟通与协调能力对项目管理部经理来说是必不可少的。
他们需要能够清晰地传达项目目标和要求，有效地与项目团队、干系人和高层管理层进行沟通和协调。
同时，他们还需要具备良好的决策能力和解决问题的能力，能够在面临挑战和冲突时做出正确的决策和处理。
项目管理部经理需要具备广泛的知识和技能，包括项目管理知识、领导能力、项目风险管理、质量管理、成本控制、沟通与协调等方面的能力。
部门经理的职能与技能
部门经理的技能1-沟通能力
要真诚，不要为达目的欺骗和夸大。 善于倾听，能了解和理解沟通对象的真实想法。 能引导进入以共同解决问题为目的的理性沟通。 沟通中不要轻易承诺，承诺了要守信。 沟通要做记录。要有持续的沟通保证延续性和 递进。
关于文字表达的一点体会
部门经理的文字表达要具备能繁能简的能力。向上汇报时，要用最短 的篇幅准确表达，论点明确，论据最好有数据支撑，如果没有数据， 也不要过度解释。总之尽可能用最小篇幅传递信息。向下传递和布置 时，尽可能详细描述，注重精确无歧义，有可能的话，文字沟通配合 口头沟通，确保双方理解一致。
合作一定要建立在诚信、公平、互相
尊重的基础上
合作要长远利益和眼前利益兼顾，但
绝不能为了眼前利益牺牲长远利益。
附：思维方式之理性原则
不要以证明对错为目的，以解决问题为目的。 不以个人好恶为标准，以“诚信、认真、踏实、爱岗敬业”的价值观 为标准。 多找自身的原因，少将过失归咎于他人。 多从系统找原因，少从个体找原因。
部门经理的管理目标
从公司角度而言，部门经理的管理目标是更好的 绩效。
不管是哪个部门的经理，都应该对效益负责。
从下属角度而言，部门经理的管理目标是让员工 有更高的收入。但是员工收入水平的提高，不是 简单地加工资。而应该是通过管理的改进，促进 了绩效的提升，从而公司更有能力给员工发奖金， 或者是因为效率的提升，员工在单位时间内能完 成更多的工作内容，从而获责任心、细心度等难以控制的因素做 工作。
后记
我认为部门经理最重要的工具
是PDCA。但这一点其实不是绝 对的。我有一个看法：你用得 最好的工具就是你最重要的工 具。
职业经理十项管理技能
职业经理十项管理技能职业经理十项管理技能1、角色认知：作为下属的职业经理；作为同事的职业经理；作为上司的职业经理。
2、时间管理：对时间的分析；第二象限工作法；养成习惯。
3、有效沟通：沟通对象和渠道；沟通是倾听的艺术；反馈的技巧；如何向上司汇报；水平沟通；如何向下属推销建议。
4、目标管理：好目标特征；设定目标的七个步骤；如何为下属制定目标。
5、激励：认可与赞美；据人格内型进行激励。
6、绩效管理：中层经理在绩效考核中角色，作用；如何下属设定绩效标准；不恰当的平分及消除方法；绩效面谈。
7、领导：权利分析；领导风格。
8、教练：教练式经理。
9、授权：授权四种内型；适度授权。
10、建设团队：团队发展；如何处理团队冲突；团队角色组织角色与团队角色；经理人如何学习。
第一讲、经理人如何学习1、特点：提升能力—解决企业眼前的特定问题；提升管理技能—将内容贯彻下去，去激励别人，给别人设定目标，评估别人绩效，授权教导别人；注意细节—每天的时间进行有效的管理；（上班后拿出15分钟，列出今天待办单，时间安排完成）。
2、方式：（五步法）发现问题---找出方法---做计划---应用于行动---评估。
3、挑战：学习最有帮助的知识和技能；工作中发现问题，及时纠错；坚持不断地学习，应用到实践中去。
4、准则：要有针对性，不要素质性—围绕工作目标实现而学习，切记眉毛胡子一把抓，目标小而具体。
要管理技能，不要管理知识—管理技能是慢工夫，没有捷径可言（知识，态度，技能，）。
要改变，不要只听和看—关键在于改掉不良习惯和沟通方式。
要团队学习，不要个体学习—80%管理问题是与他人相关联的。
管理技能之一角色认知第二讲、作为下属的职业经理职业经理是经营者的替身。
作为经营者替身的“四项准则”代表公司，对所负责的部门实施管理；二是一切工作都要体现经营者的意志；三是要具有全局观，从经营者的角度来考虑问题，四是在为公司创造价值时，也要体现个人的价值。
常见误区：之一：内部人控制上司不清楚本部们情况，认为上司决定是错误或实际情况不符。
精选6大技能做好部门经理资料
层次
考评类型
考评周期
高层主管： 述职报告 每年二次
中层主管： 360度考评 每年四次，每季一次 自评＋上级考评
基层主管： 自评＋上级考评 每月一次
员工： 自评＋上级考评 每月一次
20、绩效面谈常见的八大问题
• 认为自己工作太忙，没有收集数据、证据 • 没有时间找员工面谈 • 面谈不知道说些什么 • 本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，3分钟搞定 • 将绩效面谈错误的理解成打分评级 • 没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进 • 没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中，
业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工绩效目标
方法三：从岗位职责中提取
关键业绩指标的原则
所有可能的关 键业绩指标
– 是评审该职位主 要任务的重要指 标
– 易于衡量
– 受该职位的控制
筛选
5-7个适 合于该职 位的关键 业绩指标
方法四：利用客户流程关系图分析
根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出 关键绩效指标KPI。
17、如何做到考核结果排序的 科学与公平
权重 考核 困难 努力 强度 CEO加权 总分 排名 因素 得分 系数 系数 系数 （0-5分）
岗位
销售经理 80
0.6 0.5 0.5
+3
88 2
生产经理 78 0.7 0.9 0.9
+5
89 1
质检经理 81 0.4 0.7 0.7
+2
86 4
HR经理
83
顺利时千万不 定地解决目前问题。 们采取行动。
要放弃。要确 在被问及或受到指 提醒别人意识到
保任务按照被 示之前积极寻求解 问题所在。
成为经理人必备的6个基本能力
成为经理人必备的6个基本能力参加对象：新任基层主管；已担任管理职务但需发展管理技能的基层主管他们都曾是优秀的员工，得到上级认可被晋升为经理，他们信心十足准备大展手脚。
可不久，他们发现周围的一切都变了，上司、同事、下属包括客户对他们的期望和要求与过去大不相同：上司不再夸奖他们的专业水平而是盯着他们领导的团队绩效；同事开始郑重其事地要求他们处理跨部门冲突；手下员工对于绩效的达成毫无规划，需要他们的辅导；客户也施加压力，要求他们提高产品创新的速度。
他们对角色和职责的变化缺乏准备，对自己的能力产生怀疑，对未来的发展感到茫然。
其实，从优秀员工晋升为基层经理，期间的变化不仅体现在工作内容上，最关键的是周围的期望和需要的能力发生了变化。
优秀员工所关注的是个人业务能力的提升和超额完成个人的任务；经理则关注团队整体绩效，如何通过他人来完成工作目标。
美国管理协会（中国）结合企业中基层经理人的能力现状，总结出成为经理人必备的6个基本能力，设计了“基层经理的6个法宝”培训课程，协助企业的基层经理在最短时间内学会运用高效的人员管理及任务管理技能，成功实现从员工到经理的角色转变。
这一课程自推出以来受到广大中基层经理人的热烈欢迎，每年参加该课程培训的学员接近2000人。
法宝1：解决真正的问题工作中会出现各种问题，所以解决问题的能力至关重要。
客观地评估和分析问题的现况，找出问题的根本原因，制定出合理的问题解决方案，并让你的员工、同事、上级接受你的解决方案，这才是真正的问题解决之道。
法宝2：步步为营的规划有人说：“计划赶不上变化，计划等于纸上谈兵。
”也有人说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外。
计划必不可少。
”其实，计划本身无可厚非，关键在于如何制定。
竞争激烈的市场中，“先”为重，计划制定的步骤和工具将帮助您领“先”一步。
法宝3：处理优先的顺序时间是经理人最缺少的资源，赢得时间就是赢得成功。
我们无法延长时间的长度，但是我们可以增加时间的宽度。
部门经理任职资格 知识要求
部门经理任职资格知识要求随着企业的发展，部门经理的岗位变得越来越重要。
作为一个部门的负责人，部门经理需要具备一定的知识和技能，以有效地管理和领导团队，确保部门的顺利运营和发展。
以下是部门经理任职所需的知识要求。
1. 专业知识：部门经理应具备与所在部门相关的专业知识。
例如，如果是销售部门经理，需要了解销售技巧、市场营销策略和销售管理等方面的知识。
如果是人力资源部门经理，需要了解劳动法律法规、招聘流程和员工培训等方面的知识。
只有具备相关专业知识，部门经理才能更好地指导和支持下属，解决各种问题。
2. 领导力：部门经理需要具备良好的领导力，能够激励和管理团队成员。
领导力包括目标设定、决策能力、沟通能力和团队建设等方面的能力。
部门经理应能够设定明确的目标，并为团队提供指导和支持，帮助团队成员实现个人和部门的目标。
3. 沟通能力：部门经理需要具备良好的沟通能力，能够与上级、下属和其他部门有效地沟通。
沟通能力包括口头和书面沟通能力，以及倾听和理解他人的能力。
部门经理应能够清晰地表达自己的意图，同时善于倾听他人的意见和建议，与团队成员保持良好的沟通和合作。
4. 分析能力：部门经理需要具备良好的分析能力，能够识别和解决问题。
分析能力包括数据分析、问题诊断和解决方案制定等方面的能力。
部门经理应能够收集和分析相关数据，找出问题的根源，并制定有效的解决方案，以确保部门的顺利运营。
5. 组织能力：部门经理需要具备良好的组织能力，能够有效地安排和管理工作。
组织能力包括时间管理、任务分配和资源调配等方面的能力。
部门经理应能够合理安排和分配团队成员的工作，确保工作的高效完成，并合理利用和调配资源，提高工作效率。
6. 学习能力：部门经理需要具备良好的学习能力，能够不断学习和适应变化。
随着时代的发展和技术的进步，部门经理需要不断更新自己的知识和技能，以适应新的工作要求。
部门经理应积极参加培训和学习活动，提升自己的能力水平。
7. 团队合作能力：部门经理需要具备良好的团队合作能力，能够与团队成员和其他部门密切合作。
经理人的十项技能
有效缓解压力和负面情绪
压力识别
识别压力的来源和影响，以便采取适当的应对措施。
放松技巧
掌握深呼吸、冥想等放松技巧，有助于缓解紧张和焦虑。
积极应对
采取积极的问题解决策略，如寻求支持、制定计划等，以 应对挑战和压力。
保持积极乐观心态面对挑战
01
乐观思维
培养乐观的思维方式，看到问题的机会和挑战，而非障碍和困难。
评估风险与收益
风险识别
识别决策方案可能带来的各种风 险，包括市场风险、技术风险、
财务风险等。
风险评估
对每种风险进行量化和定性评估， 确定风险的大小和发生的概率。
收益预测
预测决策方案实施后可能带来的收 益，包括经济效益、社会效益等。
调整优化战略方向
监测实施过程
密切关注决策方案的实施过程， 及时发现和解决问题。
PART 07
学习能力与自我发展
持续学习新知识、新技能
积极参加各类培训、研讨会和学术活动，拓宽视野， 了解前沿的管理思想和实践。
不断更新自己的知识库，学习新的管理理论、方法和 工具，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
通过阅读、在线课程、实践等多种途径，持续学习并 提升自己的专业技能和知识水平。
培养健康的生活习惯，如定期锻炼、保持良好的睡眠等，以提高工作效 率和生活质量。
PART 05
创新思维与解决问题能力
突破传统思维模式限制
挑战现状
不满足于现有状况，勇于挑战传统观念和方法，寻求新的突破。
跨界思考
借鉴其他领域的经验和知识，进行跨界融合，创造新的价值。
逆向思维
从问题的反面或不同角度进行思考，发现新的解决路径。
PART 01
领导力与团队管理
部门经理六大核心管理技能培训大纲
部门经理六大核心管理技能引子案例：部门经理刘力先生的困惑1.刘力面临这些问题的原因是什么？2.刘力该如何面对这些问题？3.刘力需要得到什么帮助？第一章做个成熟的部门经理一.管理者的角色认知:三大任务和五项工作二.管理者的十大工作关系分析三.从出色的业务骨干到管理者的心路历程和观念突破四.管理者的职业素养的基本养成案例：柳传志答记者问第二章部门经理六大核心管理技能（一）一.技能一：如何辅佐你的领导1．你对你的上级了解多少2．了解上级的正确途径3．辅佐上级的原则4．说服上级、推销建议有哪些必备步骤案例：王经理的烦恼二.技能二：如何轻松驾驭绩效管理1．谁喜欢被考核？如何让大家接受绩效管理2．如何制定合理的绩效目标3．怎样做好绩效面谈与绩效辅导？4．绩效是否一定要与奖金挂钩？案例：某著名公司的绩效管理方案分享第三章部门经理六大核心管理技能（二）一.技能三：如何制定与执行工作计划1．制定计划的起点：PDCA循环的有效使用2．如何将任务分解与权限划分3．如何编制部门工作管理表格与工作流程4．如何发现和修正计划实施中的问题案例：外企的表单文化二.技能四：如何通过别人完成工作1．只做自己该做的事，不做部属该做的事2．授权第一定理：信任3．授权是放弃权力吗？4．如何防止逆向授权、什么不能授权案例：希尔顿的授权方式第四章部门经理六大核心管理技能（三）一.技能五：如何调动他人工作的愿望1．激励第一定理：尊重他人2．从自己重视的事情到别人重视的事情3．激励的挑战：资源有限、人的差异、公平感4．激励的策略：运用情景领导，满足员工不同需求案例：华为公司的激励政策二.技能六：如何处理冲突与建立团队1．如何理解和确定冲突2．解决冲突的路线图案例：龟兔赛跑的新故事3．如何激活团队、提升部门工作效率4．如何建立团队，让团队共担责任案例：联想的大船文化结束语：桑塔纳与奔驰。
行政经理的技能技巧怎么写
行政经理的技能技巧怎么写
以下是一个行政经理的技能技巧清单：
1. 领导沟通能力：行政经理需要与不同层级、部门及利益相关者进行有效的沟通和协调工作，包括管理团队、处理业务关系、协调资源等。
2. 领导能力：行政经理应具备一定的管理和领导组织的能力，包括撰写报告、指导员工、招聘、培训、以及优化流程等。
3. 项目管理能力：行政经理需要具备项目管理技巧，包括制定计划、参与决策制定、跟进进度、进行风险管理和冲突解决等。
4. 分析能力：行政经理需要有一定的分析技巧，可以利用数据和统计分析来体现业务和流程决策的可行性，以及判断组织的运营效率。
5. 严密的组织协调能力：行政经理需要具备规划组织、协调组织、实现目标的能力，可以适应和处理依赖关系、并行和分布式的项目和任务。
6. 技术能力：随着科技的不断变革，行政经理需要创建一个适合于组织的技术架构、保持知识领先、发展数字能力，以更高效地完成日常任务并与员工保持在线联系。
7. 管理时间的技能：行政经理需要有效地管理时间，以达到所有的任务和专门目标。
需要管理紧急事务, 权衡优先级，有效管理时间和工作生产力，以确保组织内每个员工都有机会达到生产力的全面发展。
8. 个人自我管理的能力：行政经理自己的效率也非常重要，包括制定目标并落实、保持自律、管理习惯、无限度地自我学习并且让生命得到平衡，让其在工作和生活中获得自我提升和成长。
团队经理应具备哪些能力
团队经理应具备哪些能力1.果断地处理问题个人素质中一个非常重要的方面就是面对压力的时候，是否能够坚决果断地处理问题。
例如：老张是一个工厂的生产经理。
最近公司有一种产品非常畅销，需要大量增加产量才能满足市场需求，可是生产车间的条件不能再增加产量。
这对老张来说是一个直接的压力，无论他是否同意增加产量，都需要果断地做出决定。
如果老张决定加大生产，就需要向上级提出配置设备和保障原材料等申请，并且还要帮助上级预见由于加大生产可能导致产品质量下降等问题，随之还要进一步提出预防产品质量下降的方案。
如果老张不同意，就要把充分的理由告知上级，而且站在上级的立场和角度来进行分析，让上级能够理解他不同意增产的原因。
2.具有丰富的常识作为部门经理，不仅要有专业知识，同时还应具备其他方面的常识，这样可以更好地与客户、上级或下属进行交流和沟通，找到双方的共同点，形成良好的工作氛围。
人无完人，我们并不要求每一位部门经理都是全才，但当遇到自己不懂的东西时，最好的方法是虚心向别人请教，这也是获得友谊和信任的好方法。
3.工作主动优秀的部门经理不是等工作压到了自己的头上才着手处理，而是积极主动地去完成工作。
4.从经验中吸取教训不仅要从自己的失败中吸取教训，同时也要善于从别人的经验中吸取教训。
更进一步是要从自身的成功中也能够吸取教训，因为成功也可能是失败之母，昨天的成功并不代表着今天的成功。
5.有逻辑性思维逻辑性思维能够保证做事时有严谨的态度。
6.工作热情高只有对工作充满热情，才能积极主动地完成工作，把工作作为生活中非常重要的一部分，并且让下属受到感染和鼓舞，提高整个团队的工作效率。
7.良好的沟通能力与员工进行沟通是部门经理的一项基本工作，部门经理应该具备良好的沟通能力。
具备了良好的沟通能力，才能上下沟通顺畅，形成高效的团队战斗力。
8.诚实部门经理在部门中起表率作用，要么不说，如果说了就要保证说出的每一句话都是诚实的，只有这样才能赢得下属的信任和爱戴。
如何做一名优秀的部门经理
（2）成功的管理者应营造的六大环境
1、学习的环境 2、友爱的环境 3、互助的环境 4、光明的环境 5、行动的环境 6、快乐的环境 建立学习成长型的团队,营造学习氛围,确保
上司制定决 策，向下属 推销（向下 属说明决策 方案的英明 之处）；
上司提出 决策草案 ，交由下 属讨论后 可修改。
上司提出 问题，广 泛征求下 属意见和 建议后决 策。
上司容许下 属在一定 （组织职权） 范围内自主 决定。
命令式
指导式
参与式
授权式
X理论 控制导向性管理 个人英雄主义 自以为知识、信息、能力出众； 否 认下属的能力和能动性； 结果：一群被动的员工——旁观者
你的心里状态
有魅力的主管应具备的条件
（一）思想观念正确且积极
（二）具有良好的专业化形象
（1）守信用、言出必行（2）准时（3）严格
（三）具有培养人才的欲望
（四）执行公司制度的能力
（五）重视团队表现，群氛群力
（六）具有工作计划，计划工作的执行能力
（七）具有辅导下属的能力
（八）良师益友的教导
建立自信的方法有： （1）了解自己，确定自己的价值 （2）发展自己的长处 （3）不要预设困难，磨练就会熟练，从失败中获取经验 （4）谦虚而不自大，要有自知之明 （5）不断的充实自己，学以致用 （6）经常良性自我暗示，进行自我激励 只要思想不滑坡,办法总比困难多,你的一言一行很重要反映
如何做一 名优秀的 部门经理
参训要求
培训期间，所有职员着装整齐。 尊敬讲师，不得随意出入教室，认真听课，积极参与。 课堂内不得高声喧哗、言辞不雅。 上课时将手机关机或调至静音档。 教室内要保持教室清洁、整齐。 下课后凳子必须归位。 不得无故迟到、早退或缺席。 遵守培训场地各项规定，爱护公物。 服从主管或工作人员的指导，勿擅自行动。
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《中外管理》培训顾问：马利民
经理人员面对的十大工作关系
十大 工作关系
《中外管理》培训顾问：马利民
管理人员在十大工作关系中的角色认知
¹¤×÷¹¹ 1 ¹¹ 2 ¹¹ 3 ¹¹ 4 ¹¹/¹¹ 5 ¹±¹¤/¹ó ¹ 6 ¹¹/¹¹ 7 ¹¹/¹¹ 8 ¹¹í /·¹¹ 9 ¹¹/¹¹ù 10 ¹§¹/¹§¹
同仁。 对于小错小节多予宽容，让部属了解当你在修正或
惩罚他们时，完全是公事公办，非常必要。
《中外管理》培训顾问：马利民
员工激励
员工对薪水满意时，加薪（特别是数目不大的加薪） 也不再起特别的激励作用了。
公司清楚明确的制度，要督促员工遵守，绝无讨价还 价的余地。
给每个员工分派一项特属于他自己的工作任务。 激励员工但不必要卷入员工私人纠纷中。 良性的竞争也是好的激励方式。 能力强的员工要充分授权他们安排自己的工作，培养
¹¹¹¹ ¹ú ¹ ¹ì ¹ ¹÷×¹
¹¹í¹·¹ ¹÷¹¹ ¹¹¹ ¹¹¹ ¹§¹¹ ¹¹¹ ¹¹¹
¹¹í ¹¹ ¹¨é¹¹§¹¹ ¹í¹¹¨¹¹ ¹ú¹¹§¹¹ ¹í¹¹¹· ¹¹¹¹¨¹ ¹°ó¹¹§¹ ¹¹/¹±¹ ¹¹¹§¹¹ ¹¤¹¹¹ ¹§¹¹×ó¹¹
¹¹×¹¹ ¹¹¹¹ ¹·¹¹ ¹÷¹¹¹÷¹
管理者的三大任务
完成组织的 使工作具有 ，员工有 管理社会冲击与承担社会责任
《中外管理》培训顾问：马利民
管理者的工作
1. 2. 3. 4. 5.
《中外管理》培训顾问：马利民
中层管理人员的能力提升之路
管理角色认知 目标管理 绩效考核 沟通技巧 激励技巧 辅导技巧 授权技巧 团队建设 管理变革 企业文化
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管理者的六大职能
对人 对事
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影响你的上司
认识上的偏差 认识影响上司之前--先了解他 如何了解上司？ 与上司共舞—做个勇敢的部属 建议
最好的激励源。
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员工激励
“功”与“劳”应该名符其实。 激励新进员工或未成气候者，最有效办法就是给予
正确的教导。 经验丰富和技术高明的员工，在一个可以创造自己
工作模式的环境中，最容易到激励。 员工越在乎的工作项目，你越要努力赞美。 创造一个没有偏见的工作环境，公司政策必须一视
员工想得到什么？
理解的态度 工作保障 良好的工作条件 工作有趣 主管的忠诚 灵活的纪律 被欣赏 升迁机会 参与感 高工资
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人性假设在管理中的应用
人性 人的 沟通 管理 领导 领导 奖惩 类型 方式 方式 形态 方式 方式
X 性恶 经济 单向 集权 能力 独裁 惩罚
理论
人 沟通 管理 为主
企业政策与规则
维
管理风格与控制
持
退休与抚恤制度
薪资
成就感 被肯定
激
进步 自由时间
励
责任 挑战
荣誉 多样工作
兴趣
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需要理论（麦克莱兰德David McClellad ）
NEED FOR ACHIEVMENT NEED FOR POWER NEED FOR AFFILIATION
对公司目标的共识，鼓励工作创新。
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员工激励
自己犯错时要勇于承认错误。 让有才华的员工感觉他们所具有的影响力。 一个人就能做好的事情决不要让两位员工同时执行，
如果那样，就是在小看他们。 向员工表达你对公司未来的期望，与他们分享你的
信息和理想。 如果某个员工的点子为公司省了或赚了一笔钱，一
变革时代的管理之道 《如何做一名出色的中层经理》
研讨班
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学习目的：
整理我们的管理思路 交流我们各自的经验 学习有效的管理技巧与方法 促进管理团队的相互理解 提升自我，更有效地工作
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管理者最宝贵的三个意识
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为主
Y 性善 社会 双向 参与 关怀 民主 奖励
理论
人 沟通 管理 为主
为主
Z 理论
善恶 有别
复杂 人
有效 沟通
人性 管理
能力 关怀 兼顾
有效
奖惩 并用
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马斯洛需求理论
自我 实现 被尊重需求
社会需求
安全需求
生理需求
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赫兹伯格双因素
只有激励因子才能激励员工 若缺乏维持因子，会导致员工不满
领导艺术 高效能成功人士的七 个习惯 有效的个人生产力 卓越的领导力 第五项修炼 领导者的思维优势 平衡记分卡 变革管理
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现代管理人员的形象和任务
—企业中承上启下的纽带 —企业中的典范和领头羊 —精通时势，变革求成的企管人员 —了解人性和员工心理的领导和任务执
从目标到计划
目标管理的六大特征 计划的价值 制定计划的基本要点 制定计划的常见错误
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目标管理的六大特征
共同参与制定 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈和辅导 以事先设定的目标评估绩效
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计划的价值
成功完成预期工作的可能性大大提高 使工作目标更为明确、使下属更了解目标 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况 使工作更为有序和系统 减少阻碍和危机 更为轻松地处理突发事件 成员的工作努力更好地与工作结果相匹配 更为客观地评估工作结果
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员工激励
言传不如身教，如果你自己都不在乎，员工做事 也会有气无力。
只有当员工信任你而且感觉有保障时，他才会勤 奋工作。
成功的激励不是单向鼓舞他人，而是与他人同感 振奋。
期望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。 提升部属相互间的信任和责任感，最好的方法就
1. 上司承受哪些内在和外在的压力？
2. 上司的
是什么？
3. 上司的
是什么？
4. 上司过去有哪些工作经验？他在这家公 司有哪些经历？
5. 上司的
是什么？
6. 上司近来有哪些
？
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与上司共舞—做个勇敢的部属
勇敢部属的五个层面
1. 勇于负责 2. 勇于任事 3. 勇于挑战 4. 勇于参与转型 5. 勇于选择离开
他印象深刻 9. 不断给他们以重温他们成就的机会
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授权的六个阶段
1. 2. 3. 4. 5. 6.
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有效指导者的特征
1. 正面教育 2. 充满热情 3. 乐于支持 4. 信任别人 5. 有针对性 6. 目标明确
7. 信息广泛 8. 善于观察 9. 尊重他人 10. 具有耐心 11. 表达清晰 12. 有主见的
的最好办法。 以你的团队为光荣，鼓励团队的成功。
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激励
激励的方式非常多，领导最重要的 就是用好激励的手段。
让下属有成长的感觉：攻克了一个又一 个的难关，拿下了一个又一个的山头
让下属有成就感：让他有“吹嘘”的内 容，有和别人不一样的“待遇”
用“钱”是必不可少的激励，但绝 对不是唯一的激励。
时没有就未来的合作进行沟通
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好计划的特征
详尽且清晰 完整不脱节 有弹性 有 界定行动 有 事先同合作者进行充分的沟通 定出日期以便定期检查计划的进展情况
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员工激励
能力就是你 动机决定你 态度决定你
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是先对他们表现出尊敬和负责。 表达赞美、批评和沉默恰如其分，这样才能让别
人感到你的真诚。
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员工激励
激励本身很难持久，你必须不断寻求激励源，力量才 能继续。
让部属的付出得到回报，是激励部属的最好办法。 太多的规矩会压抑员工的士气。 请求比命令更能让人接受，说服比威胁的力量更长久。 员工是否满意工作，与员工之间的互动很有关系。 不能开空头支票，应言之有信。 内在满足，如能力、成就、参与、个人成长等，就是
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建议
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辅佐上司之道
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如何做一名好下属
1、 上级领导 2、 上级意图 3、 上级要求 4、 上级处境 5、 向上报告 6、 上级难处 7、 上级意见 8、 回答质问 9、 传递情报
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最重要的12道问题
1. 我知道公司对我的工作要 求 。 2. 我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
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制定计划的基本要点
目前的情况—现在所处的位置 前进的方向—做什么 行动—怎么做到 人员责任—谁来做 开始日期 计划的阶段性反馈，或突发事件发生是的紧急