耐克公司案例中文版

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(完整版)耐克案例习性

案例：NIKE的中国式冠军营销之路作者:NSW日期:2011-06-16 11:02:00 来源:汇峰广告6月4日深夜，罗兰·加洛斯球场的红土地上“娜”时花开，夺得法网女单冠军的李娜，兴奋地躺倒在球场上;电视机这边耐克体育(中国)的朱近倩，知道自己的“战斗”开始了……6月4日深夜，罗兰·加洛斯球场的红土地上“娜”时花开，夺得法网女单冠军的李娜，兴奋地躺倒在球场上;电视机这边的朱近倩，知道自己的“战斗”开始了。

朱近倩是耐克体育(中国)有限公司(下称“耐克中国”)华东大区总经理。

她要做的是，尽快将耐克华东区的主要销售店铺换上庆祝李娜夺冠的“外装”。

对于朱近倩来说，这样的工作驾轻就熟。

5年前的2006年7月12日，与李娜一样同为耐克公司代言人的刘翔在瑞士洛桑创造“12秒88”的世界纪录，朱近倩作为耐克中国传播总监，直接参与了当时“翔飞人”创纪录的整合营销(详见本报2006年7月17日《比刘翔更快的是商业》)。

与5年前突发的“翔营销”相比，店铺换装、T恤制作、平面、电视和网站广告投放等一应要素没什么大不同，但经年累积之下，因为微博的横空出世，“娜营销”的系统性和交互性更佳。

十四年等待“很多人都很辛苦，一夜没睡。

武汉江汉路昨晚就开始了，家乡人民拿着鞭炮就来我们店门口放啊。

”6月5日中午，朱近倩登录MSN，忙了一夜的她仍然难掩兴奋。

李娜是武汉人，是知悉李娜2008年自国家体育总局“单飞”转为职业运动员艰辛打拼的“娜乡亲”，在李娜成为亚洲获得四大满贯冠军的网球第一人后，如同李娜领奖时第一句“感谢赞助商”的感言一样，与耐克公司一起分享他们的喜悦更像本能反应。

“李娜和耐克的合作开始于1997年。

李娜15岁的时候，耐克协助她前往美国德克萨斯州的The John Newcombe Tennis Academy(John Newcombe 网球学院)。

那是李娜第一次有机会在国外锻炼网球技术及学习英文。

nike 公司 APS案例

nike 公司 APS案例1、网站的特点一个好的网络营销离不开一个制作优秀的网站，耐克公司的网站则是商务网站中的佼佼者之一。

耐克官方网站并不像传统网站一样直接出售和推销自己的商品，它是利用各种聊天室和论坛以及赛事介绍和运动装备介绍等方式建立出一种商业气氛较低的体育爱好者同盟会或者俱乐部。

网站吸引了来自全球各地的球迷，给众多的爱好者一个聚集和发表看法的空间场所。

在讨论比赛的同时注意到了耐克在运动中的一点一滴，深入人心，借此还能了解球迷所想要的产品，突出了体育的精神。

让浏览者在看琳琅满目的商品时感受到刚刚结束的比赛中体会到耐克产品给他们带来的激情。

2、网站内容与构架耐克的官方网站是由几个大的分类站点组成的，为产品更好的选择了受众群体，使得网站的内容更加紧凑，网站拥有良好的组织和设计信息环境。

较大的版面为内容的更新得以迅速完成。

随实时体育大事的举办，耐克公司网站的背景不断变化，快速反应全球各大赛事，吸引青年和球迷的人们站点比如在足球分类上，背景才用了正在举行的欧洲冠军杯赛赛场截图作为背景;篮球的分类上则使用NBA的球星作为背景，是网站的风更良好的统一起来，让浏览者简单的检索到所需要的信息。

3、顾客人群的定位耐克的主要消费群体是14-30岁的青少年人，而这部分年轻人大部分的时间则是消耗在互联网上的，你耐克选择的网络营销渠道恰恰适应了年轻人所常常关注的焦点，“百度”“腾讯”都是在中国备受年轻人喜欢使用的网站。

在百度搜索引擎中能搜索到4000多个网页。

这样公司在他们主要的消费群体的曝光率大大增加，低廉的宣传成本带来高效的宣传，大大超过了户外广告。

耐克公司的网络营销竞争策略1、发现消费者的需要耐克公司采取消费者个性化产品生产营销模式，把企业的生产和消费者的需求结合起来，在企业和市场中建立良好的交流纽带。

耐克为其客户建立数据库和个人信息的专用档案，把客户所需要的信息储存下来，为其更好的生产所需要的产品，也更好的追踪客户的动态，做好产品的售后服务，而这一切都来源于耐克的网站和数据库服务。

中外广告案例赏析—耐克

代言人足球：伊瓜因 c罗、鲁尼、托雷斯、法布雷加斯、皮克、伊涅斯塔、拉莫斯、普约尔、布斯克茨、佩德罗、阿尔比奥尔、纳瓦斯、博扬、马塔、斯内德、范德法特、亨特拉尔、郝艺益、海廷加、罗比尼奥、麦孔、丹尼· 阿尔维斯、卢西奥、法比亚诺、巴普蒂斯塔、尼尔马尔、路易松、埃拉诺、帕托、邓迪尼奥、伊布、德罗巴、里贝里、埃夫拉、阿圭罗、特维斯、纳尼、拉斐尔、费迪南德、斯科尔斯、马切达、宋、阿尔沙文、沃尔科特、本特纳、阿邦拉霍、霍阿劳、吉布斯、维尔贝克、巴贝尔、罗比· 基恩、桑顿、巴洛特利、马尔基西奥、布鲁诺· 阿尔维斯、布拉什奇科夫斯基、斯坦科维奇、吉拉蒂诺、多诺万、邓普西、奥涅乌、霍华德、布拉德利、博卡内格拉、查理· 戴维斯、马卢达、厄齐尔、克洛泽、赫迪拉、卡考、弗里德里希、马罗尼、埃尔南德斯、奥乔亚、苏亚佐、朴智星、奇诚庸、李青龙、李荣杓、查巴拉拉、库内、科伦、柳比扬基奇、诺瓦科维奇、比尔萨、斯梅尔茨、基伦、科普内克、尼哈特、图兰、德米雷尔、雅库布、库马洛、马克西· 佩雷拉、霍尔曼、斯科特· 麦克唐纳德、尼尔、维尔克希尔、卡纳瓦罗、范布隆克霍斯特、阿德里亚诺、皮尔洛、罗纳尔迪尼奥、罗纳尔多、菲戈、范尼斯特鲁伊、卡洛斯、戴维斯、德尼尔森
耐克
凭什么做老大
简介
NIKE英文原意指希腊胜利女神。NIKE是全球著名的体育用品品牌，中文译为耐克。该公司总部位于美国俄勒冈州 Beaverton。该公司生产的体育用品包罗万象：服装,鞋类,运动器材等等。 1963年，俄勒冈大学毕业生比尔· 鲍尔曼和校友菲尔· 奈特共同创立了一家名为“蓝带体育用品公司”(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品。1972年，蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇。
赞助球队足球国家队：荷兰、葡萄牙、巴西、韩国、美国、澳大利亚、新西兰、斯洛文尼亚、塞尔维亚、法国、印度、印度尼西亚、泰国、新加坡、马来西亚、越南、克罗地亚、土耳其、波兰、卡塔尔、沙特阿拉伯。俱乐部：英超：曼联、阿森纳、阿斯顿维拉西甲：巴塞罗那、马德里竞技、大力神意甲：国际米兰、尤文图斯德甲：不来梅、美因茨、弗莱堡荷甲：埃因霍温、内梅亨葡超：波尔图苏超：凯尔特人瑞士：巴塞尔阿根廷：博卡青年巴西：科林蒂安乌克兰：顿涅茨克矿工俄罗斯：圣彼得堡泽尼特塞尔维亚：贝尔格莱德红星日本 J联赛：鹿岛鹿角、广岛三箭、浦和红宝石、横滨水手耐克还为中超、MLS的全部球队提供装备及比赛用球。

Nike Inc., Cost of Capital案例原文

Graduate School of Business Administration University Version 2.0 of VirginiaUVA-F-1353 Version 2.0Nike, Inc.: Cost of Capital On July 5, 2001, Kimi Ford, a portfolio manager at NorthPoint Group, a mutual fund management firm, pored over analyst write-ups of Nike, Inc., the athletic shoe manufacturer. Nike’s share price had declined significantly from the start of the year. Kimi was considering buying some shares for the fund she managed, the NorthPoint Large-Cap Fund, which invested mostly in Fortune 500 companies with an emphasis on value investing. Its top holdings included ExxonMobil, General Motors, McDonald’s, 3M and other large-cap, generally old-economy stocks. While the stock market declined over the last 18 months, NorthPoint Large-Cap had performed extremely well. In 2000, the fund earned a return of 20.7 percent even as the S&P 500 fell 10.1 percent. The fund’s year-to-date returns at the end of June, 2001 stood at 6.4 percent versus the S&P 500’s minus 7.3 percent. Only a week ago, on June 28, 2001, Nike held an analysts’ meeting to disclose its fiscal year 2001 results1. However, the meeting had another purpose: Nike management wanted to communicate a strategy for revitalizing the company. Since 1997, Nike’s revenues had plateaued at around $9 billion, while net income had fallen from almost $800 million to $580 million (see Exhibit 1). Nike’s market share in U.S. athletic shoes had fallen from 48 percent in 1997 to 42 percent in 2000.2 In addition, recent supply-chain issues and the adverse effect of a strong dollar had negatively affected revenue. At the meeting, management revealed plans to address both top-line growth and operating performance. To boost revenue, the company would develop more athletic shoe products in the mid-priced segment3 – a segment that it had overlooked in recent years. Nike also planned to push its apparel line, which, under the recent leadership of industry veteran Mindy Grossman4 had performed extremely well. On the cost side, Nike would exert more effort on expense control. Finally, company executives reiterated their long-term revenue growth targets of 8-10 percent, and earnings growth targets of above 15 percent.Nike’s fiscal year ended in May. Robson, Douglas, “Just Do…Something: Nike’s insularity and foot-dragging have it running in place”, Business Week, July 2, 2001 3 Sneakers in this segment sold for $70-$90 a pair. 4 Mindy Grossman joined Nike in September 2000. She was the former president and chief executive of Jones Apparel Group's Polo Jeans division.2 1This case was prepared from publicly available information by Jessica Chan under the supervision of Professor Robert F. Bruner. The financial support of the Batten Institute is gratefully acknowledged. This case was written as a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation. Copyright  2001 by the University of Virginia Darden School Foundation, Charlottesville, VA. All rights reserved. To order copies, send an e-mail to dardencases@. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means— electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of the Darden School Foundation. Rev. 10/02.-2-UVA-F-1353Analyst reactions were mixed. Some thought the financial targets to be too aggressive; others saw significant growth opportunities in apparel and in Nike’s international businesses. Kimi Ford read all the analyst reports that she could find about the June 28 meeting, but the reports gave her no clear guidance: a Lehman Brothers report recommended a ‘Strong Buy’ while UBS Warburg and CSFB analysts expressed misgivings about the company and recommended a ‘Hold’. Kimi decided instead to develop her own discounted-cash-flow forecast to come to a clearer conclusion. Her forecast showed that at a discount rate of 12 percent, Nike was overvalued at its current share price of $42.09 (see Exhibit 2). However, she had done a quick sensitivity analysis that revealed Nike was undervalued at discount rates below 11.2 percent. Since she was about to go into a meeting, she requested her new assistant, Joanna Cohen, to estimate Nike’s cost of capital. Joanna immediately gathered all the data she thought she might need (Exhibits 1 through 4) and set out to work on her analysis. At the end of the day, she submitted her cost of capital estimate and a memo (Exhibit 5) explaining her assumptions to Ms. Ford.-3-UVA-F-1353Exhibit 1 Nike, Inc.: Cost of Capital Consolidated Income StatementsYear Ended May 31 (In millions except per share data) Revenues Cost of goods sold Gross profit Selling and administrative Operating income Interest expense Other expense, net Restructuring charge, net Income before income taxes Income taxes Net income Diluted earnings per common share Average shares outstanding (diluted) Growth (%) Revenue Operating income Net income Margins (%) Gross margin Operating margin Net margin Effective tax rate (%)* 1995 1996 1997 1998 1999 2000 20014,760.8 2,865.3 1,895.6 1,209.8 685.8 24.2 11.7 649.9 250.2 399.7 1.36 294.06,470.6 3,906.7 2,563.9 1,588.6 975.3 39.5 36.7 899.1 345.9 553.2 1.88 293.69,186.5 5,503.0 3,683.5 2,303.7 1,379.8 52.3 32.3 1,295.2 499.4 795.8 2.68 297.09,553.1 6,065.5 3,487.6 2,623.8 863.8 60.0 20.9 129.9 653.0 253.4 399.6 1.35 296.08,776.9 5,493.5 3,283.4 2,426.6 856.8 44.1 21.5 45.1 746.1 294.7 451.4 1.57 287.58,995.1 5,403.8 3,591.3 2,606.4 984.9 45.0 23.2 (2.5) 919.2 340.1 579.1 2.07 279.89,488.8 5,784.9 3,703.9 2,689.7 1,014.2 58.7 34.1 921.4 331.7 589.7 2.16 273.335.9 42.2 38.442.0 41.5 43.94.0 (37.4) (49.8)(8.1) (0.8) 13.02.5 15.0 28.35.5 3.0 1.839.6 15.1 8.5 38.540.1 15.0 8.7 38.636.5 9.0 4.2 38.837.4 9.8 5.1 39.539.9 10.9 6.4 37.039.0 10.7 6.2 36.0*The U.S. statutory tax rate was 35%. The state tax varied yearly from 2.5% to 3.5%. Source: Company's 10-K SEC filing, UBS Warburg-4Exhibit 2 Nike, Inc.: Cost of Capital Discounted Cash Flow Analysis2002 Assumptions: Revenue growth (%) COGS/Sales (%) S&A/Sales (%) Tax rate (%) Current assets/Sales (%) Current liabilities/Sales (%) Yearly depreciation and capex equal each other. Cost of capital (%) Terminal value growth rate (%) Discounted Cash Flow Operating income Taxes NOPAT Capex, net of depreciation Change in NWC Free cash flow Terminal value Total flows Present value of flows Enterprise value Less: current outstanding debt Equity value Current shares outstanding Equity value per share at 12% Sensitivity of equity value to discount rate: Discount rate 8.00% 8.50% 9.00% 9.50% 10.00% 10.50% 11.00% 11.17% 11.50% 12.00% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009UVA-F-1353201020117.0 60.0 28.0 38.0 38.0 11.5 12.0 3.06.5 60.0 27.5 38.0 38.0 11.56.5 59.5 27.0 38.0 38.0 11.56.5 59.5 26.5 38.0 38.0 11.56.0 59.0 26.0 38.0 38.0 11.56.0 59.0 25.5 38.0 38.0 11.56.0 58.5 25.0 38.0 38.0 11.56.0 58.5 25.0 38.0 38.0 11.56.0 58.0 25.0 38.0 38.0 11.56.0 58.0 25.0 38.0 38.0 11.51,218.4 463.0 755.4 8.8 764.1 764.1 682.3 11,415.7 1,296.6 10,119.1 271.5 $ 37.271,351.6 513.6 838.0 (174.9) 663.1 663.1 528.61,554.6 590.8 963.9 (186.3) 777.6 777.6 553.51,717.0 652.5 1,064.5 (198.4) 866.2 866.2 550.51,950.0 741.0 1,209.0 (195.0) 1,014.0 1,014.0 575.42,135.9 811.7 1,324.3 (206.7) 1,117.6 1,117.6 566.22,410.2 915.9 1,494.3 (219.1) 1,275.2 1,275.2 576.82,554.8 970.8 1,584.0 (232.3) 1,351.7 1,351.7 545.92,790.1 1,060.2 1,729.9 (246.2) 1,483.7 1,483.7 535.02,957.5 1,123.9 1,833.7 (261.0) 1,572.7 17,998.7 19,571.5 6,301.5Current share price:$42.09Note: Terminal value is estimated using the constant growth model: Equity value $ 75.80 67.85 61.25 55.68 50.92 46.81 43.22 42.09 40.07 37.27 TV = FCF10 * (1 + Terminal value growth rate) WACC - g TV = $1,572.7 * (1.03) 12% - 3%-5Exhibit 3 Nike, Inc.: Cost of Capital Consolidated Balance SheetsMay 31, As of (In millions) Assets Current Assets: Cash and equivalents Accounts receivable Inventories Deferred income taxes Prepaid expenses Total current assets Property, plant and equipment, net Identifiable intangible assets and goodwill, net Deferred income taxes and other assets Total assets Liabilities and shareholders' equity Current Liabilities: Current portion of long-term debt Notes payable Accounts payable Accrued liabilities Income taxes payable Total current liabilities Long-term debt Deferred income taxes and other liabilities Redeemable preferred stock Shareholders' equity: Common stock, par Capital in excess of stated value Unearned stock compensation Accumulated other comprehensive income Retained earnings Total shareholders' equity Total liabilities and shareholders' equity 2000 2001UVA-F-1353$254.3 1,569.4 1,446.0 111.5 215.2 3,596.4$304.0 1,621.4 1,424.1 113.3 162.5 3,625.31,583.4 410.9 266.2 $ 5,856.91,618.8 397.3 178.2 $ 5,819.6$50.1 924.2 543.8 621.9 2,140.0 470.3 110.3 0.3$5.4 855.3 432.0 472.1 21.9 1,786.7 435.9 102.2 0.32.8 369.0 (11.7) (111.1) 2,887.0 3,136.0 $ 5,856.92.8 459.4 (9.9) (152.1) 3,194.3 3,494.5 $ 5,819.6Source: Company 10-K SEC filing.-6-UVA-F-1353Exhibit 4 Nike, Inc.: Cost of Capital Capital Market and Financial Information On or Around July 5, 2001Current yields on U.S. Treasuries 3-month 6-month 1-year 5-year 10-year 20-year 3.59% 3.59% 3.59% 4.88% 5.39% 5.74%Nike Share Price Performance Relative to S&P500: January 2000 to July 5, 20011.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 Feb-00 Aug-00 May-00 Sep-00 Feb-01 May-01 Nov-00 Jan-00 Jun-00 Jan-01 Jun-01 Jul-00 Mar-00 Apr-00 Mar-01 Dec-00 Oct-00 Apr-01 Jul-01Historical Equity Risk Premiums (1926-1999) Geometric mean 5.90% Arithmetic mean 7.50% Current Yield on Publicly Traded Nike Debt* Coupon 6.75% paid semi-annually Issued 07/15/96 Maturity 07/15/21 Current Price $ 95.60 Nike Historic Betas 1996 1997 1998 1999 2000 YTD 06/30/00 AverageNikeS&P 5000.98 0.84 0.84 0.63 0.83 0.69 0.80Nike share price on July 5, 2001: Dividend History and Forecasts Paymt Dates 31-Mar 30-Jun 1997 0.10 0.10 1998 0.12 0.12 1999 0.12 0.12 2000 0.12 0.12 2001 0.12 0.12$42.0930-Sep 0.10 0.12 0.12 0.1231-Dec 0.10 0.12 0.12 0.12Total 0.40 0.48 0.48 0.48Consensus EPS estimates: FY 2002 FY 2003 $ 2.32 $ 2.67Value Line Forecast of Dividend Growth from '98-00 to '04-'06: 5.50%* Data have been modified for teaching purposes. Sources of data: Bloomberg Financial Services, Ibbotson Associates Yearbook 1999, Value Line Investment Survey, IBES-7Exhibit 5 Nike, Inc.: Cost of Capital Joanna’s Analysis TO: FROM: DATE: SUBJECT: Kimi Ford Joanna Cohen July 6, 2001 Nike’s Cost of CapitalUVA-F-1353Based on the following assumptions, my estimate of Nike’s cost of capital is 8.4 percent: I. Single or Multiple Costs of Capital? The first question I considered was whether to use single or multiple costs of capital given that Nike has multiple business segments. Aside from footwear, which makes up 62 percent of revenue, Nike also sells apparel (30 percent of revenue) that complement its footwear products. In addition, Nike sells sport balls, timepieces, eyewear, skates, bats, and other equipment designed for sports activities. Equipment products account for 3.6 percent of revenue. Finally, Nike also sells some non-Nike branded products such as Cole-Haan dress and casual footwear, and ice skates, skate blades, hockey sticks, hockey jerseys and other products under the Bauer trademark. Non-Nike brands account for 4.5 percent of revenue. I asked myself whether Nike’s business segments had different enough risks from each other to warrant different costs of capital. Were their profiles really different? I concluded that it was only the Cole-Haan line that was somewhat different; the rest were all sports-related businesses. However, since Cole-Haan makes up only a tiny fraction of revenues, I did not think it necessary to compute a separate cost of capital. As for the apparel and footwear lines, they are sold through the same marketing and distribution channels and are often marketed in "collections" of similar design. I believe they face the same risk factors, as such, I decided to compute only one cost of capital for the whole company. II. Methodology for Calculating the Cost of Capital: WACC Since Nike is funded with both debt and equity, I used the Weighted Average Cost of Capital (WACC) method. Based on the latest available balance sheet, debt as a proportion of total capital makes up 27.0 percent and equity accounts for 73.0 percent:-8Capital sources Book Values Debt Current portion of long-term debt $ 5.4 Notes payable 855.3 Long-term debt 435.9 $ 1,296.6 Equity III. Cost of Debt $3,494.5UVA-F-135327.0% of total capital 73.0% of total capitalMy estimate of Nike’s cost of debt is 4.3 percent. I arrived at this estimate by taking total interest expense for the year 2001 and dividing it by the company’s average debt balance.5 The rate is lower than Treasury yields but that is because Nike raised a portion of its funding needs through Japanese yen notes, which carry rates between 2.0 percent to 4.3 percent. After adjusting for tax, the cost of debt comes out to 2.7 percent. I used a tax rate of 38 percent, which I obtained by adding state taxes of 3 percent to the U.S. statutory tax rate. Historically, Nike’s state taxes have ranged from 2.5 percent to 3.5 percent. IV. Cost of Equity I estimated the cost of equity using the Capital Asset Pricing Model (CAPM). Other methods such as the Dividend Discount Model (DDM) and the Earnings Capitalization Ratio can be used to estimate the cost of equity. However, in my opinion, CAPM is the superior method. My estimate of Nike’s cost of equity is 10.5 percent. I used the current yield on 20-year Treasury bonds as my risk-free rate, and the compound average premium of the market over Treasury bonds (5.9 percent) as my risk premium. For beta I took the average of Nike’s beta from 1996 to the present. V. Putting it All Together Inputting all my assumptions into the WACC formula, my estimate of Nike’s cost of capital is 8.4 percent. WACC = Kd (1-t) * D/(D+E) + Ke * E/(D+E) = 2.7% * 27.0% + 10.5% * 73.0% = 8.4%5Debt balances as of May 31, 2000 and 2001 were $1,444.6 and $1,296.6 respectively.。

NIKE公司-跨国公司案例分析

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品牌介绍品牌发展品牌文化品牌产品品牌战略耐克在中国
运动的语言,运动的声音。
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品牌介绍品牌发展品牌文化品牌产品品牌战略耐克在中国
带来梦想.意味着行动。
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品牌介绍品牌发展品牌文化品牌产品品牌战略耐克在中国
鞋类
第一双华夫外底运动鞋 1972
第一双气垫运动鞋1979
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品牌介绍品牌发展品牌文化品牌产品品牌战略耐克在中国
鞋类
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品牌介绍品牌发展品牌文化品牌产品品牌战略耐克在中国
服装
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品牌介绍品牌发展品牌文化品牌产品品牌战略耐克在中国
装备
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品牌介绍品牌发展品牌文化品牌产品品牌战略耐克在中国
为什么耐克能占这么多的市场份额
品牌产品
品牌战略
耐克在中国
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品牌介绍品牌发展品牌文化品牌产品品牌战略
1976-1977研发阶段
1、创新中犯了趋势性的错误，不符合人体运动原理。
2、开始学习科学性创新。
耐克在中国
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品牌介绍品牌发展品牌文化品牌产品品牌战略
NIKE国际公司 1978
耐克在中国
进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。
NIKE的创始人
田径教练比尔.鲍尔曼 1948- 1973
品牌战略
耐克在中国
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胜利女神NIKE
品牌介绍品牌发展品牌文化品牌产品
鲍尔曼手工制作的运动鞋
1、更轻质更舒适的运动鞋 2、更好的运动表现
品牌战略
耐克在中国
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品牌介绍品牌发展品牌文化
NIKE的创始人

耐克(Nike)SWOT分析案例

耐克(Nike)SWOT分析案例•优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔·奈特（Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。

•劣势－耐克拥有全系列的运动产品。

（译者注：可以理解为没有重点产品）•机会－产品的不断研发。

•威胁－受困于国际贸易。

Nike SWOT分析原文Strengths.•Nike is a very competitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that 'Business is war without bullets.' Nike has a healthy dislike of iscompetitors. At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring thegames. Nike did not. However Nike sponsored the top athletes and gained valuablecoverage.•耐克是一个充满竞争力的组织。

Phil Knight（耐克的创办者和总裁）曾说道：商场就是没有硝烟的战场。

耐克认为对健康的最好理解就是竞争。

在亚特兰大奥运会上，锐步强调对比赛的宣传。

而耐克则开创性地将宣传的焦点锁定在那些顶级的运动员身上，此举大获成功。

•Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers.This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as isevidenced by its evolving and innovative product range. They then manufacture wherever they can produce high quality product at the lowest possible price. If prices rise, andproducts can be made more cheaply elsewhere (to the same or better specification), Nikewill move production.•耐克没有工厂。

企业社会责任案例之耐克公司

有力的手段能够帮助他们发掘最大的潜能。全国妇联、教育部+中国儿童少年基金会+救助儿童会+志愿者
耐克中国公司CSR经理+公司内部虚拟团队+公益预算+公司其他资源协同
城市流动儿童（打工子弟学校学生）在民工子弟学校开展系列体育活动、举行体育教师培训、开发体育游戏
课程、分发体育资源包等。中国儿童少年基金会现金+产品
公关手段
公司战略
降低成本
耐克环保设计
提高利润
消费时尚
竞争策略
三.耐克（NIKE）环保设计
2、耐克Considered体系简介（1）
耐克Considered体系
起源及背景
比尔·鲍尔曼热衷创新+竞技体育的需要
核心理念核心工具终极目标自设目标
1、减少毒性物质：尽一切可能，排除PVC及溶剂等有毒物质。 2、减少废弃物：减少、再利用和再循环。减少制造一只鞋子所需要的原材料，将废弃物重新应用到产品中，对废弃的旧鞋子回收再用。 3、增强可持续性：更多地采用有机棉、可回收聚酯、环保橡胶等可持续发展产品。
耐克中国区CSR经理俞菲
耐克全球CSR工作团队
N1
N2
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二.耐克（NIKE）企业社会责任体系介绍 4、耐克CSR制度
股东权益员工权益消费者权益
环境、气候
社区、公益绩效评估及披露
组织架构
规章制度
工作流程
资源保障
内部协同
二.耐克（NIKE）企业社会责任体系介绍 5、耐克CSR项目
劳工权益体育赞助
鼓励企业员工作为志愿者参与
五.耐克（NIKE）公益事业 2、耐克“让我玩”公益项目评析（2）

耐克企业社会责任案例分享

正视、合作、行动阶段 2001年，耐克公司设立直接向CEO汇报的CSR副
1998年，耐克公司创总裁，着手建立企业社始人兼CEO菲尔·奈特承会责任体系认：耐克产品已经成为
血汗工资、强迫加班和滥施淫威的代名词
2021/6/3
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二.耐克（NIKE）企业社会责任体系介绍 1、从战略、制度、项目、绩效、报告五个方面看耐克CSR体系
完善标准+严格监督+严厉处罚+开放透明+投诉机制+主动曝光 SA8000+耐克公司行为准则+耐克工厂生产守则 +控制行动方案+执行手册+耐克工厂安全准则
内部团队+商业合作伙伴+购买NGO服务+NGO主动监督
2021/6/3
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五.耐克（NIKE）公益事业 1、耐克公益项目（活动）例举
“运动”
耐克·中超大学生助学基金
二.耐克（NIKE）企业社会责任体系介绍 5、耐克CSR项目
劳工权益体育赞助
创新
项目制度
资源保障
力量聚焦
长期行动
多形态执行
监督、评估、改善
2021/6/3
环境、气候
社区、公益
14
二.耐克（NIKE）企业社会责任体系介绍 6、耐克企业社会责任绩效评估及披露 2005年，耐克成为业界首家公开其厂商信息以鼓励行业透明与合作的公司，此外，耐克公司还首次在其网站上公布了其代工厂的审计方法（详情请登录：）问题一：为什么要评估？谁来评估？如何评价？问题二：如何保障评估的客观、公正、真实性？问题三：评估结果要不要公布？如何公布？向谁公布？问题四：负面信息要不要公布？公布多少，如何公布？ ……

耐克案例

案例：44年前，美国西海岸的加州一家生产跑步用运动鞋的公司成立。

因为赶上全球户外慢跑健身的市场热潮，成为全球运动鞋的第一品牌，2007年底的市值高达320.39亿美元。

这家公司就是耐克。

俄勒冈大学田径队总教练鲍尔曼是耐克的两位创始人之一，由于具备专业运动背景，他充分了解运动员对一双好鞋的需求。

但当时主导运动鞋市场的阿迪达斯和彪马两家大公司，对于为运动员设计一双舒适又好穿的运动鞋，兴趣并不高。

为了避免队员遭受运动伤害，鲍尔曼不得不亲自向制鞋师傅请教，并结合他的运动专业知识，为队员设计更好的运动鞋。

在成功掌握如何设计一双舒适耐用运动鞋的诀窍后，鲍尔曼认为一般民众如果拥有这样一双好运动鞋，一定也乐于投入慢跑运动，甚至掀起一阵全民慢跑运动风。

但当时的市场领导者并没有进行这方面的开发，鲍尔曼看到了市场契机，毫不犹豫地立即投入慢跑鞋的开发。

耐特是耐克公司的另一位关键创始人，他在斯坦福大学时所写的一份创业计划论文中，就曾提出运动鞋直销商的构想。

他建议可以开发设计精良的运动员专用球鞋，委托海外鞋厂加工生产，然后以直销的方式销售给运动员和球队。

当他看到鲍尔曼设计的新款球鞋时，就知道创业构想将有实现的机会。

当时，两位创始人都有自己的工作，运动鞋事业只是以兼职方式进行。

创业初期公司的运作相当混乱，资金、存货、销售环节存在许多差距。

但耐克仍然可以在运动鞋市场占有一席之地，原因是耐克的产品非常具有特色，而且只销售于运动专业市场。

耐克创业团队与其他鞋厂最大的差别在于，成员多半具有运动员的背景，除了发挥团队合作与竞争到底的运动员精神外，耐克的销售方式和产品设计，也完全不同于主流市场。

一位耐克成员说：“我们外表实在，员工看起来都不像推销员，每一个人都有丰富的运动场经验，我们知道运动员需要什么样的装备，我们能与运动员说同样的术语，我们了解运动伤害所造成的痛苦。

因此，球队教练与选手们都非常信任我们的话语，接纳我们的产品。

”由于这样的专业特色，耐克的产品和品牌形象很快就在运动专业市场建立了良好的声誉，再以此为基础，挥军进入大众市场。

NIKE跨国管理案例

耐克在广告代言上的第一次成功

在20 世纪80-90 年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克 (Nike) 投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言，采取是金字塔形形象推广战略。即从塔尖的顶级运动员到国家队，再到NBA联赛省级队，直至包装到普通青少年篮球活动，囊括整个体育用品市场构成的四等级要素。顶级的运动员人数是最少的，但具有很强的辐射力。耐克给与乔丹的代言费是阿迪达斯或匡威开出的价钱的 5 倍。阿迪达斯和匡威都认为乔丹不过又是个产品代言人而已，却没想到他会成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。《财富》杂志也曾刊登过一篇醒目报道，认为就耐克 (Nike) 当时的财务状况，签定这么个合同实在是个大错。结果却证明，耐克 (Nike) 与乔丹的这次合作是个“完胜”的交易，这在很大程度上要归功于乔丹，他超出了许多人的预想。乔丹对耐克 (Nike) 的影响是巨大的。乔丹身上凝聚了活力、声望、高超的竞技水平和令人振奋的体育精神，使耐克 (Nike) 得以跨出跑鞋的圈子，在美国刚刚开始盛行的篮球运动上大做文章。几乎一夜之间，即使不从销量上看，耐克 (Nike) 也成了高档篮球鞋的主导产品。

耐克的产品行销全球，但却没有自己的加工厂，而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90 年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。
产品优势
1、产品多样化（1）运动服装（2）运动鞋（3）运动包（4）运动器材

NIKE LOGO的演变
1978年，耐克的 Swoosh标志由框线变为实形，出现在标准字的如今，Swoosh标志依据需要被单独使用，使标识更加简单和抽象，更具视觉冲击力，也更易于不

(营销案例)市场营销案例耐克

（营销案例）市场营销案例耐克耐克的运动大战耐克商标NIKE英文原意指希腊胜利女神。

NIKE是全球著名的体育用品品牌，中文译为耐克。

该公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton。

该公司生产的体育用品包罗万象：服装,鞋类,运动器材等等。

NIKE这个名字，于西方人的眼光里很是吉利，易读易记，很能叫得响.耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。

耐克公司的耐克商标，图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，壹见就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。

首次以“耐克”命名的运动鞋，鞋底有方形凸粒以增强稳定性，鞋身的俩旁有刀形的弯勾，象征女神的翅膀耐克的历史1962年，壹个名为菲尔·奈特(Phil·Knight)的商学院研究生，于无意中听到《俄勒冈期刊》(OregonJournal)的人员，正于辩论日本的尼康相机有壹天会不会取代昂贵的德国造莱卡(Leicas)相机，当下灵光壹闪，写了壹份论文。

身为俄勒冈大学中距离赛跑的选手，菲尔·奈特认为，如果擅长低价生产的日本制造商，能够生产出品质优良的跑步鞋，利用此壹价格优势，就能够开辟出壹个新的市场，进而和欧洲的制鞋商，如阿迪达斯(Adidas)和彪马(Puma)等壹较高下。

尽管奈特毕业之后就到了壹家公司担任会计工作，可是于1963年夏天，他仍是去了壹趟日本，和生产虎牌(OnitsukaTiger)运动鞋的鬼冢(Onitsuka)公司的经理见面。

当他见到这些便宜又轻便，而且和欧洲品牌质量不相上下的运动鞋时，奈特当即受到鼓动，壹些样品带回家乡，且出示给他的同学、同时也是运动教练的比尔·鲍尔曼(BillBowerman)见。

这些样品给这位传奇性的俄勒冈教练留下相当深刻的印象，他因而同意出资500美元，成为合伙人。

这俩个人后来和鬼冢公司签约，以“蓝带体育用品公司”(BlueRibbonSports，简称BRS)的名义，买进1千双虎牌鞋。

耐克销售服务案例小故事

耐克销售服务案例小故事耐克，是一个闻名全球的品牌。

它在运动鞋行业中创造了奇迹，经过40多年不断努力和锐意进取，其成功已经跨越国界，在20多个国家被视为最受欢迎的品牌之一。

近几年来，耐克通过加强全球化生产，建立了庞大的全球供应链系统。

现在，它又与阿迪达斯展开激烈竞争，抢夺这两大巨头各自拥有的300多亿美元市场份额。

目前，耐克以每双7.5美元的平均售价排在运动鞋市场的第三位。

由此可见，在人们眼里耐克绝对是物超所值、倍感信赖的。

下面就请同学们一起跟随耐克销售服务案例小故事的讲解员进入我们的课堂吧!上世纪80年代末期，当时还叫“篮球鞋”的 NIKE 只是一家很小的制鞋厂，他们所生产出来的运动鞋因没什么特别之处而饱受冷落。

这使得耐克公司的老板艾尔伯特?雷诺兹先生认识到要想让自己的公司重新振作起来，必须另辟蹊径。

于是，他便把全部精力投放到互联网的研究上。

说干就干，一个月后，雷诺兹先生花掉6000美金买回了几台电脑并装上了互联网连接线，这样就可以直接从工厂将订单发送给全世界的客户了。

这个举措使耐克在当时的制鞋业掀起了轩然大波，众多传统企业都惊讶地发现：原本一直与自己毫无关系的电子商务竟会如此方便快捷！为了抓住这个机遇，艾尔伯特?雷诺兹决定不惜血本也要尽快推出自己的运动鞋。

耐克从此开始迈向它辉煌灿烂的明天……同学们，你们听了今天的故事，知道了什么吗？自打有了网络，生活真的变得更加方便了。

下次当你再去购物或是游玩时，记得留心观察一下身边的小事，它能带给我们许多的收获呢!同学们，耐克公司凭借自己敏锐的嗅觉，找准了当今社会的需求，提供优质的服务才使得它走向了成功。

希望同学们不管在生活中还是学习中都能像耐克那样勇于拼搏，敢于探索。

正如一句广告词所说：“哪怕路途遥远，也要坚持到底。

”相信经过不懈的努力，同学们一定会实现自己的梦想。

耐克公司营销案例分析

耐克公司营销案例分析
耐克公司作为全球知名的体育用品制造商和品牌，一直以来都致力于
通过创新和独特的营销策略来吸引消费者的关注。

下面将对耐克公司的一
些经典营销案例进行分析。

1.草根运动员广告系列
耐克公司经常通过代言运动员来宣传其产品和品牌形象，但是在
2000年代初，耐克公司推出了一系列非职业运动员的广告，这一系列被
称为“草根运动员广告”。

这些广告通过展示普通人在运动时的真实情感
和努力来鼓励消费者参与运动。

该系列广告中最著名的是“Just Do It”（只有行动）广告，该广告通过展示普通人在各种运动场景中的努力和顽
强的精神，以及耐克产品和品牌的支持，鼓励人们勇于追求自己的梦想。

这一系列广告深受消费者的喜爱，打动了人们的情感，使得耐克公司在竞
争激烈的体育用品市场中脱颖而出。

这一广告系列的成功在于其真实性和情感共鸣。

耐克公司通过展示普
通人在运动时所体现出的努力、毅力和决心，让消费者感受到运动的积极
影响。

这种真实性使消费者更容易与广告中的人物产生共鸣，从而更加愿
意选择和信任耐克产品。

2.创意合作伙伴
3.社交媒体营销
总体来说，耐克公司通过真实性、情感共鸣和创意合作等多种方式成
功开展了营销活动。

这些策略使得耐克公司在竞争激烈的市场中脱颖而出，提高了品牌的知名度和忠诚度。

耐克公司在营销中的成功经验对于其他企
业也具有借鉴意义，尤其是在品牌塑造和消费者互动方面。

通过关注消费
者的需求和利用创造性的方法，企业可以提高其品牌形象并与消费者建立长期的关系。

耐克案例分析PPT课件

刘伍王马张
建君晓驰林
英
芳沅娟
2020/3/26
1
俄勒冈州
2020/3/26
2
1964 1972 1973 1975 1978 1979
奈特与他的教练包尔门成立了运动鞋公司Nike NIKE公司正式成立菲尔·耐特、比尔·鲍尔曼
史蒂夫·普雷方丹
将日本生产线转移至韩国与台湾
NIKE国际公司正式成立 Tailwind跑步鞋诞生、第一条NIKE服装生产线
上
20
21
品牌效应 1 提高品牌的文化附加值
2 品牌的联盟
NNBBAA
CAA Click to add t（itl美e in国h创ere意艺术经济公司)
22
产品组合
延伸产品品牌
产品的研发
产品策略
23
——马驰沅
24
25
26
阿迪达斯创始人阿道夫·达斯勒在1920年开始手工制作运动鞋，公司成立于1948年
市场开发配套产品开发
生产
顾
制
客
售后服务
销售
交付入库造
需
求
客户管理
顾客
18
营销策略
网络沟通广告策略
品牌效应
产品策略
19
网络沟通
• 耐克通过互联网向顾客发布信息
1
，如：每年的推广主题
会• 员可通过网上自主报名参加耐克
2
的相关活动
在• 其他浏览量高的入门网站发布活动
3
资讯以接触新客源，并将其带到耐克官网
▪ 只有提高产品质量，企业才能长盛不衰。
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启示
▪ 三、开拓创新的市场 ▪ 企业家对于市场发展要有敏锐的洞察力

nike管理学案例

通过以上简单的定性分析，便可得知， Nike必须马上采取行动，否则很容易失去机会，于是Nike通过将新技术运用到跑鞋，并将其在大众市场推广，迅速打开市场。 Nike1976年的销售额猛增到1400万美元。这便成为了Nike进行下一步的资本。到了1979年，Nike通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到33％，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。
• 由于耐克公司在生产上采取了“借鸡下蛋”法，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
成功原因之三富有创意极具魅力的耐克行销传播
2.内部环境 Nike创建初期，各种制度不完善，资金不足，很容易导致资本的流失，仅仅凭借自己的专利技术想在市场站稳脚是不可能的，必须寻找一个切实的突破口，才能打进市场。但是这正是Nike早起能迅速崛起的一个动因，由于制度的不健全，菲尔· 奈特和鲍尔曼才能控制Nike的全部运营，在企业行为反应较快的情况下能将设想迅速变成现实，这是Nike初期内部环境的一大优势。
成功原因之二巧妙采取虚拟经营策略
• 耐克公司是一家没有厂房的美国公司，它是依靠别的企业为它生产的，就是采取所谓的外包生产。耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱“耐克”的人手中。
1.外部环境当时的美国的市场大部分由Adidas，Puma，Tiger三家瓜分，怎样做才能占有一席之地呢？先由最为经典的SWOT分析法对Nike的市场开拓进行分析：