贝发集团营销创新案例分析 新

目录

一、案例回顾及问题的提出---------------------

（一）案例回顾-----------------------------

（二）问题的提出---------------------------

二、贝发集团发展概况-----------------------

三、国内文具用品市场环境分析及主要竞争对手

（一）国内文具市场环境分析-----------------

（二）贝发集团国内战的SWOT分析------------

（三）主要竞争对手-------------------------

四、贝发在国内的渠道、品牌建设-------------

五、贝发与安徽新华书店的战略合作的分析-----

六、贝发与晨光的比较-----------------------

七、制定市场营销战略的意义-----------------

“海归”贝发的本土战略案例分析报告

一、案例回顾及问题的提出

（一）案例回顾

案例介绍的是2007年你1月刚荣获“中国最佳品牌建设奥运案例”新锐奖的贝发集团全面转战国内市场后的一系列战略决策。

贝发集团最早是从事纯外贸型生产的，目标市场主要是在国外，2005年贝发集团全面转战国内市场，进入国内市场之后它频频寻找伙伴，与娱乐、体育、会展、渠道等各个领域的知名品牌进行广泛合作，通过战略合作，借它们的力量来宣传自己。从2005年的超女到2008年奥运再到2010年上海世博会，近几年所有的热门事件中，我们都能发现贝发的存在。通过几年的一系列布局和活动的推出，贝发正在国内市场不断的渗透它的影响力。在未来的国内文具市场中，贝发将会处于核心地位，它的国际渠道也会是其成为“核心领导”的重要依据。

（二）问题的提出

贝发集团是以制笔和文具研发、生产、销售及国际商贸服务为主要业务的大型文具企业，公司在成立初到2004年间，得到了迅速的发展，但在2004年遇到了战略转型的挑战。

在接下来的几年里，该公司通过一系列的营销战略，建设其产品品牌及销售渠道，通过战略合作的方式建设自己良好的“人际关系”及间接宣传自己。对于国内市场的新进入者贝发集团来说，如何应付国内文具市场容量大的问题？如何制定自己在国内市场的营销战略？如何提高自己的品牌知名度？如何在抓住市场的同时，把握产品发展的趋势？如何适应国内市场文具业的后竞争阶段的激烈竞争，维持并不断扩大公司产品的市场分额？等等，需要贝发公司及时作出积极而审慎的反应。

二、贝发集团发展概况

贝发集团有限公司成立于1994年，经过17年的发展，已成为国内文具行业发展速度最快、品牌知名度最高、行业内最具创造力和影响力的企业之一。它是一家集制笔和文具研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体的大型文具集团。年产量全球前三强，年营收全球前十强，规模、产值、出口额、全球市场占有率连续10余年稳居国内第一。

凭借自身在国内同行中最早实施“走出去”战略的先发优势，年产销各类笔20亿支，贝发集团90%以上的产品远销世界150多个国家和地区，拥有400多家稳定的客户群，在主流市场，公司与WAL-MART、STAPLES、OFFICEDEPOT、TESCO等22家世界500强企业建立了战略贸易关系。，并与WalL-Mart、Staples、OfficeDepot、Tesco等近30家“世界500强企业”建立了战略

统的书写工具制造商转型为“中国文具行业价值链的管理者”，通过构建创新的商业模式，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现整合文具供应链、经营中国文具产业的目标。

三、国内文具用品市场环境分析及主要竞争对手

（一）国内文具市场环境分析

非常大的机会。

（2）贝发文具与消费者需求相对照，有非常大的脱颖而出的潜质。

（3）贝发文具的新商业模式对消费者而言属于新生事物，重要的环节就是价值体验。

（三）主要竞争对手

四、贝发在国内的渠道、品牌建设

（一）渠道创新

通过渠道创新整合产业链

案例中，贝发通过本土“寻亲”，讲目标锁定在安徽新华，通过在安徽的试点营销，打开了安徽新华书店这块的终端市场，双方的合作开创了中国文具行业制造及流通领域两大领先品牌成功整合的先河。对于贝发来说，该项目则是其继在国内发展628家终端零售商和300多家加盟商之后的又一重要“领地”。贝发即利用了安徽新华的庞大的分销渠道和与之“排他性”的约定，使之形成强有力的直控终端，贝发的这种突破性的创举为其赢得了大片的市场机会，也使其从原先制造商的单一身份向品牌供应链整合者过度，从而打造中国文具行业的中国最大的文具供货销售集团。

（二）品牌运营

贝发集团的未来是要成为一个品牌企业，而非仅仅一个简单的制造商或供应商；贝发的品牌定位于世界级的品牌，在世界品牌的舞台上，贝发代表的不仅是贝发企业自身，更代表中国，代表中国的文具行业。以贝发奥运双品牌为杠杆，集成优化供应链，构建创新的商业模式，实施高效的资本运作，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现国内文具销售的突破性增长，成为中国第一品牌文具供应商。

一个从国外转战国内的制笔大王，贝发的发展之路和常规的内资企业确实不同，它是先通过外

贸发家，在国际制笔市场积累了丰富的知识产权、国际贸易资源和丰厚的原始资本。在品牌制胜的年代，贝发当然不满足于“墙内开花墙外香”，追求“墙内开花花满园”才是贝发的品牌梦想，贝发的品牌正踏上了衣锦中华的归之路。要说贝发近年来在开拓国际国内市场、树立国际品牌形象方面也确实有些大手笔。

贝发集团是2008年北京奥运会文具特许经营商、特许零售商和文具独家供应商，以此为契机，首家倡导“全品类文具一站式采购服务”，高位进入多业态的国内文具市场，已建立了2000余个遍布各地的特许、连锁、分销等终端网络。在国内，多款贝发笔被选为上海会议指定用笔、“鸟巢笔”被选为赠予各国政要的国礼、“‘和谐之旅’火炬接力纪念套装”成为中国博物馆的永久馆藏珍品。

作为传统制造业的一员，贝发集团更将自己视为“中国创造”和“创意产业”的一分子，今后将重点发展以办公书写工具为主导的全系列文具研发和制造产业，通过品牌创新和行业整合，继续做专做强，努力实现“做文具行业引领者，成民族品牌代言人”的企业使命。

2006年4月3日，第29届奥林匹克运动会组织委员会与宁波的贝发集团有限公司在北京签署协议，贝发正式成为北京2008年奥运会文具独家供应商，贝发因此也成为了奥运会历史上第一个加入赞助商计划的文具企业。此次参与北京2008年奥运赞助计划之前，贝发集团就已参与了奥运特许计划，成为奥运会文具类特许零售商和经营商。贝发目前不仅锁定了2008年奥运会，还和2010年世博会签订了合作协议。

2005年10月，贝发集团与上海天娱传媒公司在上海签订协议，贝发集团获得了包括2005年中国影响最为巨大的娱乐品牌－－“超级女声”在内的“超级系列”品牌在文具产品领域的独家生产、销售权。

分析贝发的发展历程，很容易让我联想到蒙牛。贝发的品牌拓展之路不适合于大规模的投放广告，而应该通过事件营销出奇制胜。借助于策划实现低成本优质效果的传播本没有错。问题在于事件营销不是啥热跟啥，或者随时放出一句语惊四座的豪言。而应是基于企业品牌战略的系统化提升策略。众所周知，蒙牛是事件营销的高手，广告牌一夜成名，只作第二、不做第一；神五一飞冲天；赞助超女；全球聘总裁，蒙牛创造营销奇迹的背后实际伤包含这深刻的营销哲学和精准的营销战略规划。广告牌一夜成名是横空出世，振撼出击；只作第二、不做第一既撇开了竞争对手，又将自己的排名提升了一千多位；神五事件中，蒙牛花在传播上的费用远远超过了赞助的费用，而且在传播的节奏上也是深思熟虑；赞助超女更是营销绝作。蒙牛的每一个事件营销策划看似轻松实则充满了对市场的深刻领悟、对消费者的全面掌控、对渠道的精耕细作。

针对贝发而言，贝发拥有的资源一点也不比蒙牛少，贝发是奥运会、世博会、超女等多项具有传播点、记忆点、爆破点的资源。贝发要想成为尽人皆知的公众品牌，现在最重要的不是开发诸如网球赛之类的更多传播资源，而是需要借助于一个高端平台来系统的整合这些资源，实现基于优势资源基础上的品牌爆破式提升。依据战位品牌建设理论来看，新兴栏目是个不错的选择。

贝发当前最需要的并不是开发的诸如赞助更多的活动，而是需要整合。贝发手里已经握了很多的贝壳珍珠，现在需要一根绳子，串起珍珠系统展现企业的品牌光辉。

无论是超女的赞助还是世博的特许经营还是和安徽新华书店的合作，都大大提升了贝发的品牌知名度。

（三）通过产业转型赢得竞争优势

借助于强大的制造能力，贝发已发展成为全球最大的制笔企业，产品出口到全球各地。然而，尽管贝发笔的全球销量超过60亿支，但贝发仍处在全球价值链的低端，利润率非常低。因此，贝发集团总裁邱智铭始终有一个心愿：创新文具业运营模式，提升贝发在整个产业链中的地位。2008年，借助于成为奥运会文具独家供应商的契机，贝发启动“新商业模式”，整合国内供应商资源，以连锁经营的模式拓展国内市场。贝发希望由此转型成为整个文具产业链的运营商。虽然由于金融危机的爆发以及一些其他原因，贝发的“新商业模式”后来向重点市场和重点客户收缩，但这也为贝发集团打造文具供货行母，转型为全球文具产业链运营商积累了经验。诸如此类的许多创举都将转变为今后市场竞争的优势。