人力资源规划

《人力资源规划》

一、判断题

1、通过人力资源调查所得的原始数据进行分类与汇总,并对其进行再加工,使之成为人力资源评价指标的过程。

2、人力资源规划中对人力资源数量的分析,重点在于探求现有人力资源数量就是否与企业的业务量相匹配,也就就是检查现有的人力资源配置就是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。

3、对员工素质的分析就就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训情况。

4、对员工的年龄结构进行分析,可以按照年龄统计出公司人员的年龄分配情况,得出公司人员的平均年龄。从而了解员工就是日趋年轻化还就是日趋老化,员工吸收新知识、新技术的能力,员工工作的体能负荷,工作职位或职务的兴致与年龄大小的可能的匹配要求,这些均影响组织内员工的工作效率与组织效能。

5、通过分析人力结构中主管职位与非主管职位,可以显示组织中管理幅度大小,以及部门与层次的多少。

6、人力资源需求预测要在内部条件与外部环境的基础上做出,必须符合现实情况。

7、对于政策不稳定或有较大变化的企业来说,马尔可夫分析法就是不可行的。

8、对于管理人员供给的预测,最有效的方法就是制订管理人员接替法。

9、企业的有些岗位经常缺乏合适的人才,重要的原因就就是没有预先规划,培训不足,由于晋升通道狭窄与不确定,为求更好的发展而离职。

10、企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见,甚至不可能。

11、人力资源管理制度就是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则与行为规范。

12、如果人力资源管理制度的措辞不当,过于原则化,缺乏适用性,就会使制度条文流于形式,在实际管理中难以发挥作用。

13、进行工作关系分析,就是为一人多岗做准备,适用于公司发展较快,岗位工作量及职责具有较大不确定性的情况。

14、不相容职务就是指那些如果有一个人承担,即可能发生错误与舞弊行为,又可能掩盖其错误与弊端行为的职务。

15、在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,而在分工基础上又能有效地综合。

16、工作分析指收集所有与职务相关的信息,以科学与系统的方法确定某职务的性质、职责、任务与要求。

17、工作规范就是指任职者要胜任该项工作所必须具备的资格与条件。

18、工作说明书的每一项内容应就是被分析的各种工作所共有的。

19、如果受到时间、财力、物力等条件的限制,仅以满足当前的要求为目标,对工作说明书的内容应有所选择与取舍。

二、单项选择

1、人力资源规划最显著的特征就是把员工瞧成资源。

2、企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形。

3、对人力资源信息的审核又称复查,一般采用抽样的方式进行。

4、人力资源信息审核的及时性就是指要检查所有的信息就是否按时完成数据的采集。

5、人力资源信息审核的完整性就是指要检查信息就是否完整,报表就是否齐全,应填指标就是否有缺漏等。

6、人力资源信息审核中补救的技术措施中取舍主要就是指采用各种统计方法导致了重复统计,使这一项数据出现多个数值。

7、人力资源信息审核中复原就是指由于计算错误导致数据的偏差,要通过对原始数据的再次计算进行更改。

8、人力资源信息审核中修正就是指由于条件的改变,而需对原来的数据进行调整。

9、人力资源信息分析的定量方法就是统计分组法。

10、人力资源信息分析的定性方法通常包括分析法与综合法。

11、随着时间的变化,人力资源需求预测对象实际发生变化的可能性,即概率。

12、人力资源供给预测时预测在未来某一时期,企业内部所能供应的(或经由培训可能补充的)及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量与结构的人员,以满足企业为达成目标而产生的人员需求。

13、导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引所引起的“拉力”,与企业内部所引起的“推力”。

14。技能清单尤其在公司裁员或者改变组织结构时尤为重要。

15、技能清单除了为晋升或调动决策提供帮助外,还可以用于规划未来培训甚至员工招聘工作。

16、马尔可夫分析法就是找出过去人事变动的规律,以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。

17、技能档案就是预测人力资源供给的有效工具,包括每个人员在技能、能力、知识与经验方面的信息,这些信息的来源就是工作分析、绩效评估、教育与培训记录等。

18、以任务为中心的管理哲学的观念就是员工就是人工成本的承担者。

19、以人为中心的管理哲学的观念就是员工就是具有能动性的重要资源。

20、以任务为中心的管理哲学定位于经纪人,战略就是引诱式,手段就是物质刺激的单一手段。

21、当涉及员工工资与福利的相关制度时,还需要遵守法律规定的程序,交给工会或职工代表大会审批。

22、工作设计又称岗位设计,就是指根据组织需要,并兼顾个人的需要,规定每个岗位的任务、责任、权力及在组织中与其她岗位关系的过程。

23、在专业分工原则下岗位设置就是对组织细分的过程,岗位成为组织中工作内容自称体系、职责独立的最小业务单元。

24、协调费用最小原则就是为减少不同职位间的协调,降低运作成本。其在岗位设计方面的应用就是通过工作关系分析与工作定量分析的步骤来实现的。

25、进行工作定量分析,则就是在工作量不饱满的情况下,对职能细分或流程被分割的岗位予以合并。

26、工作关系分析,通过对工作岗位、部门的相关性分析,使组织发挥系统与平衡的作用,达到分工合理,简洁高效与工作畅顺。

27、随着公司各项工作的稳定开展,结合对各岗位工作的定量分析,应对工作量不足80%的岗位,及时撤岗、并岗,保持每一个岗位的工作负荷,使所有工作尽可能集中,以降低人工成本。

28、工作的广度使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动,以保持员工对工作的兴趣。

29、工作的深度激发员工的创造力与客服困难的能力。

30、保持工作的完整性能使员工有成就感,让员工瞧到自己的工作成果,感受到自己工作的意义。

31、适当的自主性能增加员工的工作责任感。

32、工作责任设计就是工作负荷的设定。

33、组织分析法通常适用于大型企业的大范围的重组项目。

34、流程优化法适用于较小的项目,主要应用在实施一个新的管理信息系统时。

35、标杆对照法适用于不太精确的项目。

36、基于任务的岗位设置,就是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解,并用一定形式的岗位进行落实。

37、在基于任务的岗位设置下,企业内部的岗位管理主要就是采用等级多而细的职等结构。

38、基于任务的岗位设置的形式在机器化大工业时代显得特别突出,操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作,时间一长,员工的积极性一落千丈,此外由于任务目标就是可以量化的,所以这种岗位设置的具体编制也可以根据人均劳动生产率(或人均利润)等量化指标计算出来。

39、在基于能力的岗位设置下,企业内部的岗位管理常常采用的就是“宽带”管理,即给岗位之间的等级越来越宽。

40、基于能力的岗位设置就是难以量化的,通常不规定一个具体编制,而就是用一定的人力成本来进行控制的。

41、目前,基于团队的岗位设置形式的应用还不够普及,更多的就是应用在那些“项目型”的公司中,在人力成本方面通常采用预算控制法。

三、多项选择

1.人力资源规划具有战略性、前瞻性与目标性。

2.人力资源信息包括人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄结构、职位结构、人力资源存量信息、人力资源

效率信息等。

3.人力资源信息分析的过程包括:第一阶段就是对原始人力资源信息的审核阶段,第二阶段就是分类汇总阶段,第三

阶段就是第二次审核阶段,第四阶段就是形成信息资料阶段,第五阶段就是综合分析阶段。

4.人力资源信息的审核包括及时性、完整性与准确性三个方面。

5.人力资源信息审核中补救的技术措施,在各种补救措施中,取舍、补遗、复原、修正、等技术应用得较为普遍。

6.人力资源需求预测的影响因素有外部环境因素与内部因素。内部因素主要有企业目标的变化,员工素质的变化,

组织形式的变化,企业最高领导层的理念。

7.在进行人力资源需求预测时,还需要掌握预测中的定性、定量、时间与概率四个基本要素。

8.外部人力资源市场的影响因素包括:社会生产规模的大小、国家经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技

术进步。

9.企业内部人力资源供给主要就是分析在职员工的年龄分布与离职及退休人数,除此之外还有提升、转岗等活动。

10.“推力”的内涵包括:企业对人力资源的规划不完善,人事政策不稳定,裁减员工等,员工对工作认识不够深入,或不

适应新的工作环境,员工缺勤多、流失多造成的人手不足,诸多因素造成现职员工的压力大,迫使员工辞职;人际关系的冲突容易造成员工的不满;工作性质或工作标准的改变等。