第十二章 责任会计

第十二章责任会计预备知识：什么是责任会计制定责任会计制度应遵循哪些原则各个责任中心应当考核哪些指标内容提要：一、责任会计的定义二、责任会计制度的内容与相关原则的关系三、责任中心及其类型四、成本中心及其类型五、可控成本与不可控成本的关系六、可控成本与产品成本的关系七、利润中心及其考核指标八、投资中心及其考核指标九、责任预算、责任报告和业绩考核评价的关系十、内部转移价格的类型及有关方法的优缺点十一、内部交易结算与内部责任结转的异同这一讲主要讲责任会计的知识要点问题。

突出以人为本和行为科学的指导思想。

一、责任会计的定义从管理会计系统角度，给责任会计设定了如下定义：责任会计是指在组织企业经营时，按照分权管理的思想划分各个内部管理层次的相应职责、权限及所承担义务的范围和内容，通过考核评价各有关方面履行责任的情况，反映其真实业绩，从而调动全体职工积极性的管理会计子系统。

责任会计是指以企业内部建立的各级责任中心为主体，以责、权、利的协调统一为目标，利用责任预算作为控制的依据，通过编制责任报告进行业绩考核评价的一种内部会计制度。

二、责任会计制度的内容与相关原则的关系从第二个定义可以看到，责任会计制度主要内容包括：设置责任中心，编制责任预算，提交责任报告和评价经营业绩。

这些也是责任会计的基本工作程序。

建立责任会计制度应当遵循的基本原则是用于指导组织安排责任会计系统，设计责任会计工作程序的标准和依据。

具体包括：责权利相结合的原则、可控性原则、统一性原则、激励的原则和反馈的原则。

原则和具体内容密切相关。

其中，责权利相结合的原则贯穿于整个责任会计工作的始终。

可控性原则和统一性原则对于指导企业编制责任预算、确定考核标准具有非常重要的意义。

反馈原则必须通过预算执行情况的考核和责任报告的编制才得以体现。

在进行评价经营业绩时，就要突出奖勤罚懒的激励原则。

三、责任中心及其类型责任中心是指按照分权管理原则所确定的，具有管理权限并承担相应经济责任的企业内部责任单位。

掌握这个定义必须明确以下几点：第一，划分责任中心必须体现分权管理的思想。

所谓分权管理就是将企业的生产经营权在不同层次的管理人员之间适当的划分。

同时，将相关的决策权连同相应的经济责任下放给各级管理者，使其都能对日常经营活动作出及时有效地决策，以便迅速适应市场环境的变化。

第二，并不是所有企业内部单位都是责任中心。

凡是无法划清管理权限或者无法明确责任，或者无法承担相应责任，或者无法单独考察经营业绩的单位，就不能作为责任中心。

第三，企业内部单位是以人及其组织形式为中心的。

无论责任单位规模大小，人数多少，只要能够划清责任权限，明确相应责任，并进行单独的考核评价。

那么都可以作为责任中心。

按照责任中心所承担的责任和履行责任范围的大小不同，可以把责任中心划分为成本中心、利润中心和投资中心。

其中，广义的成本中心包括狭义成本中心和费用中心。

狭义成本中心又可分别基本成本中心和复合成本中心。

利润中心包括自然利润中心和人为利润中心。

责任中心所处的层次越高，所承担的经济责任和履行责任范围就越大。

四、成本中心的类型成本中心是只对成本负责的责任中心，凡是只能对成本负责的责任中心或内部责任单位，叫做成本中心。

广义的成本中心包括狭义成本中心和费用中心。

狭义成本中心是指不包括费用的成本中心。

又可分别基本成本中心和复合成本中心。

凡是没有下属责任单位的成本中心就是所谓的基本成本中心（最基层、最小的成本中心）。

比如班组、工段。

不同企业的基本成本中心是不一样的。

必须说采用计件工资制的企业，就可以以生产工人的个人为最小的成本中心。

有些企业就可以以车间为最小的成本中心。

同一个企业的不同车间的成本中心可能不一样。

比如说这个车间轮班生产，就可以以班组作为成本中心。

另一个车间是白班，没有轮班生产，可能以工段为基本成本中心。

复合成本中心是指具有下属单位的成本中心。

也即是说复合成本中心往往有许多基本成本中心组合而成。

比如以班组作为基本成本中心的车间本身就是一个复合的成本中心。

除了对车间内部所有下属车间成本负责以外，还要对下属中心无法负责的、但是由本车间负责的成本负责。

费用中心只对本部门发生的费用负责的责任单位，也属于广义的成本中心的范畴。

但是与狭义的成本中心不同。

因为成本和费用是两个不同的概念。

成本通常指的是物化了的费用。

某某成本或者与特定对象相联系的成本。

而费用通常只是考虑消耗和支出，而不具体形成某种成本。

一般来讲，狭义成本中心必须生产出广义产品作为计算成本的对象。

否则无法确定成本。

而费用中心则不要求生产出具体的实物。

只要有开支和消耗就行了。

企业的机关、管理部门，另外还有只提供服务的辅助部门。

他们都不生产任何产品。

但是会发生一定的费用。

应该是费用中心，而不是狭义的成本中心。

制造企业或者工业企业最基本的责任中心就是成本中心。

如果一个企业只有一个责任中心的话，一定是成本中心。

五、可控成本与不可控成本的关系成本中心的考核指标就是该中心所承担责任的成本。

称为责任成本。

一个责任中心的责任成本应当等于该中心的全部可控成本之和。

可控成本是指责任单位可以预计、可以计量、可以施加多少影响并可以落实责任的那部分成本。

对于特定的责任中来说，要想某个中心的可控成本，这个成本必须具备以下四个条件：（1）这个中心可以知道将来会发生这类成本，并且知道在什么时候发生；（2）该中心可以用一定方法计算出将来究竟会发生多少这类成本，可计量；（3）该中心可以通过努力设法降低这类成本的水平，所谓可以施加影响；（4）如果这类成本发生了超支或者节约，我们可以找到承担责任的责任者。

所谓的落实责任。

一项成本要成为可控成本，四个条件缺一不可。

同时不具备上述四个条件的成本就是不可控成本，它与可控成本相对立。

显然，不可控成本是指这样一类成本，要么责任中心无法预计，不知道可能发生哪些成本；要么虽然知道发生哪些成本，但是不知道能发生多少；或者虽然我们知道能够发生多少，但是不能施加影响，只能听天由命；或者既能预计又可以计量，甚至还可以施加影响，但是到最后不知道由谁来承担责任。

这种成本就是责任中心的不可控成本。

不可控成本不能作为成本中心的考核指标。

可控成本与不可控成本的关系就是它们在一定的时空条件下可以实现互相转化，也就是说，可控成本与不可控成本并不绝对不变的。

按车间核算的折旧费，对于班组来说就是不可控成本，因为班组无权调动本班组的机器设备，无权对这部分成本施加影响，所以不可控的。

对于车间来说，因为车间可以根据实际生产计划调整机器装备的配置，可以决定是继续使用还是停止使用，还是调出车间，还是增加设备啊。

这部分折旧费对车间来说是可控成本。

不同层次责任中心之间的关系。

其实，不同中心的管理权限也可以造成可控成本与不可控成本的转化。

比如说，在材料采购量和消耗量都不变的情况下，材料采购成本和材料消耗成本的高低取决于材料采购价格的大小。

材料采购价格对于采购部门是可控的，但对于生产部门来说就是不可控的。

假定企业材料采购量和消耗量，也就是说采购成本等于生产部门的材料成本时，采购成本对于销售部门来说是可控的，到了生产部门就变成了生产成本，从价格来看是不可控的。

从这个意义上来看，生产车间要想降低材料成本，主要还是在改进工艺、改进产品设计、降低材料单位消耗额和提高材料利用率上下功夫。

广告费用对于生产部门是不可控的，对于市场营销部门是可控的。

六、可控成本与产品成本的关系可控成本与产品成本的区别是比较明显的，主要表现为以下几个方面：第一，成本归集对象不同。

对于可控成本来说，它是以责任中心为归集对象；产品成本则是由特定的产品为归集对象。

第二，核算原则不同。

对于可控成本来说，必须遵循谁负责谁承担的核算原则；这里面的谁就是履行相应责任的责任中心及其代表，也就是说是人。

产品成本的核算原则是谁受益谁负担。

这里的谁指物、产品。

第三，核算目的不同。

可控成本核算目的是为了实现责权利的统一和协调，考核评价企业的经营业绩和调动各个责任中心的积极性。

产品成本的核算目的是为反映企业生产经营的耗费，确定补偿的尺度，实现正确的配比，计算出企业的经营成果。

第四，它们所处的系统不一样。

可控成本处于责任会计系统中，属于管理会计的范畴，是责任会计中一个最基本的考核指标。

产品成本通常是财务会计和管理会计的一个考核指标。

可控成本与产品成本也有一定的联系。

首先，在一定条件下，产品成本和可控成本都是属于在企业一定生产经营中发生的资金耗费，就是说可控成本是一种资金耗费，产品成本也是一种资金耗费。

另外，一个企业在一个时期内所发生的全部广义产品成本合计应当等于这个企业全部可控成本的合计，也就等于当期全部发生的责任成本之和。

七、利润中心及其考核指标利润中心是比成本中心更高一级的责任中心。

利润中心是指对利润负责的一种责任中心。

利润中心要负责的内容包括收入、成本和利润。

利润中心包括自然利润中心和人为利润中心。

什么是自然的利润中心？只要某个利润中心能够直接对外销售产品或者半成本品，有独立的收入，这样就能成为自然的利润中心。

判断一个利润中心是不是自然中心，可以按以下两个判断标志来进行判断：第一，看这个中心能否生产独立的、能够在市场销售的产品或者半成品；第二，看这个中心有没有独立的收入和成本，并且进行独立的核算。

因为自然的利润中心本身是能够进行独立核算的单位。

人为利润中心与自然利润中心是不一样的。

人为利润中心要么不能在外部市场上销售产品，要么不能独立的取得收入，但是这种中心通常能为下游的部门提供半成品或中间产品。

因此，可以利用内部转移价格来对其进行核算。

也就是说计算它的模拟销售收入。

换句话说，这个中心的产品包括半成品或者劳务，它能够在利润中心之间实现内部转移。

比如说上一个工序对下一个工序提供半成品，只要我们为这个半成品规定一个内部的转移价格，上一个工序就可以转化为人为的利润中心。

人为的利润中心实际上是成本中心的一种进化。

它本来是成本中心，并没有独立的收入，但是由于他能够非下一个责任中心提供产品和劳务，当企业按照内部转移价格进行结算的时候，就可以计算出这个中心的内部销售收入，再减去内部销售成本以后，可以算出一个内部的利润来。

那么只能对内部利润负责的责任中心，我们把它叫做人为的利润中心。

凡是能够独立提供半成品的成本中心，都有可能成为人为的利润中心。

要想实现这种转化，它的条件就是企业能够为这些半成品制定一个内部转移价格。

有了这个条件，就可以实现这种转化。

要是没有这个内部转移价格，就无法使成本中心转化为人为的利润中心。

利润中心的考核指标主要是利润。

但是这个利润，不一定非得是税前利润和税后利润也就是净利润，还可以包括贡献边际等各种形式。

在现代企业制度下，不同层次的利润中心所考核的内部指标往往表现出多样性的特点。

比如，大的集团公司考核的内部利润包括部门的贡献边际、部门经理的贡献边际、部门的贡献或者毛利、公司税前利润等等。