护理人力资源管理PPT课件
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护理人力资源管理课件
护理人力资源管理的内容 包括招聘、培训、绩效评 估、薪酬福利、职业发展 等方面。
护理人力资源管理的重要 性在于提高护理人员的工 作满意度，降低离职率， 提高护理服务质量。
护理人力资源管理的作用
提高护理服务质量： 通过合理配置人力
1 资源，提高护理服 务质量，保障患者 安全。
降低护理成本：通
2 过优化人力资源管 理，降低护理成本， 提高医院经济效益。
提高护理人员满意 度：通过合理的人
3 力资源管理，提高 护理人员满意度， 降低离职率。
促进护理专业发展： 通过人力资源管理，
4 促进护理专业发展， 提高护理人员的专 业素质。
护理人力资源管理的意义
01
提高护理服务质量：通过合理配 置人力资源，提高护理服务质量， 保障患者安全。
03
提高护理人员满意度：通过合理 的人力资源管理，提高护理人员 的满意度，降低离职率。
薪酬福利：制定合 理的薪酬福利制度， 吸引和留住优秀护 理人才。
员工关系：建立良 好的员工关系，提 高护理人员的工作 满意度和忠诚度。
沟通与协调：加强 与护理人员的沟通， 及时解决工作中遇 到的问题和矛盾。
护理人力资源管理的案例分析
案例背景：某医 院护理人力资源 管理问题
01
04
实施效果：提高 护理人员满意度， 降低离职率，提 高护理服务质量
护理人力资源管理课件
演讲人
目录
01
护理人力资源管 理的重要性
02
护理人力资源管 理的内容
03
护理人力资源管 理的方法与技巧
04
护理人力资源管 理的发展趋势
护理人力资源管理 的重要性
护理人力资源管理的定义
护理人力资源管理是指对 护理人员的招聘、培训、 绩效评估、薪酬福利等方 面的管理。
护理人力资源管理PPT
护理人力资源的构成
护理人员数量
包括注册护士、执业护士 、助理护士等护理人员的 总数。
护理人员结构
包括年龄、学历、职称、 工作年限等方面的结构分 布。
护理人员素质
包括专业知识、技能水平 、沟通能力、团队协作能 力等方面的素质要求。
护理人员配置
根据不同科室、不同病种 、不同患者需求进行合理 配置。
02
面试技巧与注意事项
面试技巧
掌握面试技巧，如提问方式、倾听能 力、观察能力等，以便更好地了解候 选人的能力和素质。
注意事项
在面试过程中，要遵守面试纪律，保 持公正客观的态度，避免主观臆断和 歧视行为。同时，要注意保护候选人 的隐私和信息安全。
04
护理人力资源培训与开发
培训需求分析
组织分析
确定组织目标、资源及环 境等因素对护理人力资源 的要求。
感谢观看
精神需求和发展愿望。
惩罚措施
对绩效考核结果较差的护理人员 ，采取一定的惩罚措施，如扣减 奖金、降低职称等，促使其改进 工作表现。同时，也要给予其改
进的机会和帮助。
06
护理人力资源关系管理
劳动关系法律法规解读
深入了解国家及地方相关劳动法律法规，如《劳 01 动法》、《劳动合同法》等，确保护理人力资源
管理工作符合法律要求。
及时关注法律法规的更新和变化，对护理人力资 02 源政策进行相应调整，以降低潜在的法律风险。
开展劳动法律法规培训，提高护理人员的法律意 03 识和合规意识。
劳动合同签订与变更管理
01 制定规范的劳动合同签订流程，明确双方的权利 和义务，保障护理人员的合法权益。
02 建立劳动合同变更管理制度，对合同变更的条件 、程序等进行明确规定，确保合同变更的合法性 和有效性。
《护理人力资源管理》课件
定期评估与调整
激励措施创新
员工参与
行业交流与学习
根据护理人员的需求和工作表现，创新激励措施，提高员工的积极性和工作质量。
鼓励护理人员参与薪酬福利管理的决策和改进工作，提高员工的归属感和满意度。
与其他医疗机构进行薪酬福利管理的交流与学习，借鉴先进的理念和方法，不断完善本机构的薪酬福利管理体系。
定期对薪酬福利体系进行评估和调整，以适应市场变化和机构发展需求。
03
04
实践案例分析
选取典型的护理人员关系管理实践案例，进行深入剖析和总结。
应用场景分析
分析不同应用场景下护理人员关系管理的特点和难点。
管理效果评估
制定护理人员关系管理效果的评估指标和方法，对实践效果进行评估和反馈。
持续改进
根据实践效果评估结果，持续优化护理人员关系管理的方法和措施，提高管理效果。
薪酬调整
定期对护理人员的薪酬进行调整，以保证薪酬的公平性和激励作用。
法定福利
按照国家法律法规的规定，为护理人员提供五险一金、带薪休假等福利。
补充福利
提供护理人员补充保险、住房补贴、交通补贴等福利，以提高员工的生活质量。
培训与发展
为护理人员提供职业培训和晋升机会，促进个人职业发展。
员工关怀
关注护理人员的身心健康，提供心理咨询、健康体检等服务。
面试后反馈
及时给予应聘者面试结果反馈，对于未通过面试的应聘者给予鼓励和建议。
遵守法律法规
确保面试过程符合相关法律法规的规定，不出现歧视和不公平现象。
评估招聘效果
根据招聘计划和实际招聘结果，评估招聘的效率和效果，总结经验教训。
分析选拔结果
对选拔过程中各项指标进行分析，了解选拔标准和程序的合理性和有效性。
第五章：护理人力资源管理课件
是指一名护理人员负责对一名病人实施其所需要的 全部护理。
优点：
➢护士能全面、细致、高质量地进行护理。 ➢能及时解决病人身心方面的问题，护患关系好。 ➢加强护士责任感。
缺点：
➢成本高，所需人力多、花费大，不适合所有病人。 ➢护士换班而造成病人缺乏连续性护理。 ➢对护士的业务要求较高。
PPT学习交流
27
PPT学习交流
12
•1
、
从 卫
（三）护理人力资源未来研究方向
生
系
统
角
度
•2
、
从
教
育
体
系
角
PPT学习交流
13
第二节 护理人员的配制
护理人员配置的工作内容与原则 护理人员配置的程序 护理人员的招聘 护理人员的排班
护理人员成长特点 护理人员选用及培养 护理人员绩效考核
护理工作的模式
护理人员的职业规划
PPT学习交流
• 1.达到以病人需要为基础的管理目标。
• 2.为应付紧急情况发生，应安排适当的弹性人力排 班，避免人力过多或不足的情形发生。
• 3.积极地调动每个护理人员的潜力，提升个人满足 感，达到人力运作的最大效果。
• 4.对待每位护理人员应一视同仁，维持公平，尤其 在节假日安排休息时，应遵循一定的原则。
• 5.激励护理人员的专业技能的发挥，提升护理人员 对工作时数及排班的公平性的满意度。
理
人
力
资
源
现
状
•1
、
护
理
人
力
PPT学习交流
10
• 2、护理教育管理现状
我国现有的护理教育以大专、中专教育为主，人才 培养层次偏低。护理体系有待提高。
护理管理《人力资源管理》课件
确定和选聘有 能力的员工
培训
能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工
绩效考评
职业发展
满意的劳 资关系
环境
能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工
（三）护理人力资源管理体系
高层护理管理者-护理副院长、护理部主任 中层管理者-科护士长 基层护理管理者-护士长
第二节 医院护理人员配置及
岗位设置
一、医院护理人员配置
录用决策基本要素 （1）信息准确 （2）测试方法正确 （3）能力与岗位匹配
招聘工作评估 1. 招聘评估的作用 2. 招聘工作评估的内容
人员、成本、总结
第四节 医院护理人员使用 p110
一、医院护理工作模式
个案护理：一对一，专护。 功能制护理：以护理活动为中心 整体护理：以人的功能为整体的照护 临床路径：从控制成本着手，以医疗团 队合作为主的工作模式
护理人力资源 ( Human Resources of Nursing) 取得护士职业证书，从事护理的护士；未取得执
业证书，考核合格，协助护士承担患者生活护理等职 责的护士和护理员。 护理人力资源管理 ( Human Resources management of Nursing)
服务目标“以病人为中心”；从经济学角度来指 导和实施护理人力与护理岗位匹配的管理活动过程。
（二）工作分析的基本方法 资料分析法、问卷调查法、访谈法、现场观察法
寻求符合护理岗位要求的候选人
在组织护理空缺岗位分析的基础上 ,相关部门要寻求 足够量符合岗位标准的职位申请人 ,以满足组织用人需要 . 护理人员招聘 (nurses recruiting)：其途径多种多样，如：
1. 直接申请 2. 员工推荐 3. 职业介绍机构推荐 4. 招聘广告 (最常见 )
第4章护理人力资源管理ppt课件
.
能级对应原则 要重视护理人员的能级对应，做到因事 设岗，人尽其才，才尽其用，每个护理 人员的工作职责与其能力相对应。
.
成本效益原则
提高医院的社会效益和经济效益，尽量以最少 的护理人力成本，获取最高的工作效率。
.
动态调整原则
护理人员编制要适应发展的需要。 护理管理者不断进行人员动态调整，要有预见能力 ，重视和落实在编人员的继续教育，在人事工作上 发挥对护理人员的筛选、调配、选用、培养的权利 ，为配合医院总体发展，提供护理人员编配的决策 性建议，发挥管理职能应有的作用。
整体性
连续性
协调性
个体化
.
系统性整体护理
是自20世纪90年代以来开展的新型护理模式。是责
任制护理的进一步完善。整体护理是以患者和人的健康
为中心，以现代护理观为指导，以护理程序为核心，为
患者提供心理、生理、社会、文化等全方位的最佳护理
，并将护理临床业务和护理管理环节系统化的工作模式
。
.
1.由责任护士和其辅助护士负责一定数量患者从入院到出院，以护理计划为内容，包括入院
6 .小刘是 ICU 护士，从毕业工作 3 年来，基本上是一个人护理某个患者，患者需要的全部
护理由她全面负责，实施个体化护理。对 ICU 的重症患者护理以下错误的是
A 一对一 2 4 小时特级护理
B 备齐各种急救设施和药品 C 制定并执行护理计划 D 正确及时做好各项治疗 E 半小时巡视患者一次
.
7 .小刘是 ICU 护士，从毕业工作 3 年来，基本上是一个人护理某个患者，患者需要的全部 护理由她全面负责，实施个体化护理。对 ICU 的重症患者进行护理记录时不宜采取的做法 是 A 字迹端正清晰 B 动态反映病情变化 C 使用蓝黑色水笔书写 D 写错可刮涂后重写 E 体现以患者为中心
能级对应原则 要重视护理人员的能级对应，做到因事 设岗，人尽其才，才尽其用，每个护理 人员的工作职责与其能力相对应。
.
成本效益原则
提高医院的社会效益和经济效益，尽量以最少 的护理人力成本，获取最高的工作效率。
.
动态调整原则
护理人员编制要适应发展的需要。 护理管理者不断进行人员动态调整，要有预见能力 ，重视和落实在编人员的继续教育，在人事工作上 发挥对护理人员的筛选、调配、选用、培养的权利 ，为配合医院总体发展，提供护理人员编配的决策 性建议，发挥管理职能应有的作用。
整体性
连续性
协调性
个体化
.
系统性整体护理
是自20世纪90年代以来开展的新型护理模式。是责
任制护理的进一步完善。整体护理是以患者和人的健康
为中心，以现代护理观为指导，以护理程序为核心，为
患者提供心理、生理、社会、文化等全方位的最佳护理
，并将护理临床业务和护理管理环节系统化的工作模式
。
.
1.由责任护士和其辅助护士负责一定数量患者从入院到出院，以护理计划为内容，包括入院
6 .小刘是 ICU 护士，从毕业工作 3 年来，基本上是一个人护理某个患者，患者需要的全部
护理由她全面负责，实施个体化护理。对 ICU 的重症患者护理以下错误的是
A 一对一 2 4 小时特级护理
B 备齐各种急救设施和药品 C 制定并执行护理计划 D 正确及时做好各项治疗 E 半小时巡视患者一次
.
7 .小刘是 ICU 护士，从毕业工作 3 年来，基本上是一个人护理某个患者，患者需要的全部 护理由她全面负责，实施个体化护理。对 ICU 的重症患者进行护理记录时不宜采取的做法 是 A 字迹端正清晰 B 动态反映病情变化 C 使用蓝黑色水笔书写 D 写错可刮涂后重写 E 体现以患者为中心
护理人力资源的管理ppt课件
应编护理人员数= 每名护理人员有效工时单位值
+机动数
每名护理人员每日为360个有效工时单位值，即每天实 际工作时间为360分钟 每名病人日所需护理时间 = 直接护理时间+间接护理 时间 一级护理 4.5小时 二级护理 2.5小时 三级护理 0.5小时
29
WHO推荐标准
职称结构：初级：中级：高级=1：4：1 学历：1999年WHO “ 21世纪合格的护士 必须经历至少12年（高中毕业）的基 础教育后，在大学习4年护理专业并获 得学士学位”。 数量：世界银行《1993年世界发展状况》 医生:护士为1:2或1:4
从54岁到81岁是才能的总结阶段
36
美国哈默职业发展的几个阶段
自做事起至20岁中期大致决定专业方向；
20岁中期至30岁早期完全投注在职业和家庭；
30岁后期就会寻找一个良师帮助在工作上有优 异的表现； 进入40岁已建立起稳定的职业或专业信誉而脱 离良师； 进入40岁后期至50多岁，个人仍可能对工作掀 起新的兴趣向更高深度发展.
34
护理人员的培训
护理人员的培训是帮助护士学习当 前工作所需的知识。培训种类：
--- 岗前培训 --- 毕业后规范化培训 --- 继续护理学教育 --- 护士专业成长培训
35
护士专业发展过程的三个阶段
专业确定阶段 专业成熟阶段 专业精深阶段 日本渡边茂教授： 从出生至27岁，是才能的成长阶段； 28岁到54岁是才能的活跃阶段；
3
人力资源层次金字塔
人才资源层
III
劳动力资源层
II
人口资源层
I
4
护理人力资源的定义
护理人力资源是指能够满足社会护 理需求，推动护理专业发展的，具
《护理人力资源管理》课件
2 护士短缺
在一些地区和特殊领域，护士短缺是一个严 重的问题。
3 工作压力
护理工作的高强度和长时间工作对护理人员 的身心健康造成影响。
4 技术更新
护理人员需要不断学习新的技术和知识，以 适应医疗技术的更新。
护理人力资源管理的发展趋势
1
技术应用
借助信息技术和人工智能，提高护理人力资源管理的效率和精确性。
2 透明度
建立透明的沟通机制，保持与护理人员的及 时沟通和信息共享。
3 多元化
尊重和重视不同背景和文化的护理人员，创 造多元化和包容性的工作环境。
4 持续改进
不断评估和改进护理人力资源管理策略和实 践，以提高效率和质量。
护理人力资源管理的挑战和难点
1 人才流动
护理人员的离职和流动对医疗机构的稳定运 营造成挑战。
建立有效的绩效管理体系，激励和奖励表现 优异的措施，关注护理人员的健康和 福祉。
护理人力资源管理的职责和职能
招聘与录用
• 发布招聘广告 • 面试和选拔候选人 • 制定录用政策和程序
培训与发展
• 制定培训计划 • 组织和开展培训活动 • 评估培训效果
员工绩效管理
• 设定绩效目标 • 评估绩效表现 • 提供反馈和奖励
2
关注员工福利
关注护理人员的工作环境、健康和生活平衡，提高员工满意度。
3
领导力发展
培养和提升护理领导人才，推动护理人力资源管理的创新和变革。
护理人力资源管理的核心内容
协作
专业发展
领导与管理
促进护士之间的合作和团队精神， 提高整体护理服务的质量。
为护士提供各种学习和发展机会， 不断提升护理专业水平。
建立有效的领导和管理体系，指 导和支持护理人员的工作。
《护理人力资源管理》课件
绩效反馈与改进
绩效反馈
及时、公正、客观的反馈是绩效管理的关键环节，有助于员工了解自己的工作表现，明 确改进方向。
绩效改进
通过制定具体的改进计划和行动步骤，帮助员工提升工作能力，实现个人和组织共同发 展。
绩效管理的应用与案例分析
应用范围
绩效管理适用于各类组织，尤其在护理 行业中，通过对护理人员的绩效管理， 可以提高护理质量和服务水平。
平衡内部公平与外部竞争
在确保内部公平的基础上，提高薪酬福利的外部竞 争力。
提高福利措施的针对性和有效性
根据员工需求和公司实际情况，制定有针对性的福 利措施，提高福利措施的有效性。
06
护理人员的关系管理
团队建设与管理
团队建设
建立高效协作的护理团队，提升团队凝聚力和执行力。
目标管理
设定明确、可衡量的护理团队目标，确保团队成员朝着同一方向努 力。
培训需求分析
组织分析
评估组织目标、战略和价值观，确定培训需求和目标 。
任务分析
分析护理人员的工作任务、职责和要求，明确所需技 能和知识。
人员分析
评估护理人员的现有能力和绩效表现，识别培训需求 和改进点。
培训计划与实施
制定培训目标和计划
根据培训需求分析结果，制定 具体的培训目标和计划，包括 培训内容、时间、方式等。
提升护理服务质量
通过科学的人力资源配置和管 理，提高护理服务的质量和效 率，满足患者的需求和期望。
促进护理事业发展
通过有效的护理人力资源管理 ，推动护理事业的持续发展， 为社会提供更优质的护理服务
。
护理人力资源管理的重要性
提高组织绩效
有效的护理人力资源管理能够提高护 理组织的绩效，增强组织的竞争力和 适应性。
护理人力资源管理ppt
护理人力资源管理•护理人力资源管理的概述•护理人员的招聘与选拔•护理人员的培训与发展•护理人员的绩效管理•护理人员的激励与留任•护理人力资源管理的未来展望01护理人力资源管理的概述定义护理人力资源管理是指对护理人力资源进行有效的管理和开发，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的管理。
特点护理人力资源管理具有专业性、多样性、情感性和实践性等特点，需要综合考虑护理人员的专业能力、情感需求和实际工作情况，制定合理的管理策略。
定义与特点护理人力资源管理的目标与任务目标：提高护理人员的工作效率和工作质量，实现护理团队的稳定性和可持续发展。
任务制定招聘计划和招聘标准，选拔合适的护理人员；制定绩效评估标准和奖励机制，激励护理人员的工作积极性和工作绩效；制定薪酬福利政策，保障护理人员的福利待遇和生活质量。
制定培训计划和培训标准，提高护理人员的专业能力和素质；挑战护理人员短缺和流失问题严重，需要加强护理人力资源的储备和培养；护理人员工作压力大，需要关注护理人员的身心健康和工作生活平衡；•护理人员素质参差不齐，需要加强培训和提高素质。
01机遇02随着医疗技术的不断发展，护理工作的范围和内容也在不断拓展，为护理人力资源提供了更多的发展机会；03随着社会对健康需求的不断增加，护理服务的需求也在不断增加，为护理人力资源提供了更多的就业机会；04随着医疗改革的不断深入，护理人力资源的管理也在不断完善，为护理人力资源提供了更好的发展平台。
02护理人员的招聘与选拔根据医院或护理机构的业务需求和人力资源规划，制定具体的招聘计划，包括招聘岗位、人数、资质要求等。
招聘计划与流程招聘计划根据岗位职责和要求，制定相应的选拔标准，包括学历、工作经验、专业技能、综合素质等方面的要求。
选拔标准建立公平、公正的选拔程序，通过笔试、面试、实际操作考核等方式对候选人进行全面评估，确保选拔出符合要求的护理人员。
选拔程序选拔标准与程序面试技巧与评估面试技巧掌握常见的面试技巧，如提问技巧、聆听技巧、观察技巧等，以便更好地评估候选人的能力和素质。
护理人力资源管理-ppt课件
4
二、影响护理人员编配的因素
1.护理工作任务 2.人员素质 3.工作环境 4.管理水平
5.国家的政策法规 6.社会因素
5
三、护理人员编配的计算方法
1.按1978年卫生部《编制原则》计算编 制
2.按1989年卫生部《医院分级管理办法》 （试行草案）和《综合医院分级管理 标准》（试行草案）计算法
3.按“患者分类系统”确定护理人员编 制
3.熟悉本护理单元的工作规律，科学合理 排班：各班工作量基本均衡，人员调配 合理。
4.公平对待所有员工要，明确工作责任：
各班人员相对稳定、紧急时有可调的人
员。
25
（二）护理人员排班方法：
❖周排班法：排班以一周（7天）为一周期。特点安排
周期短，有一定灵活性，可动态调整；一些不受护士 欢迎的班次，可由护理人员轮流承担。
➢1.护理人员素质 ➢2.护理工作模式 ➢3.部门的需求 ➢4.工作特点
27
28
由三级护理改为一级护理，增加4小时工作量， （4.5-0.5）÷8×120%=0.6即需增加0.6人.
同样由二级护理改为一级护理,需增加0.3人 新收一名一级护理病人,需增加4.5/8×120%=0.67 人
21
举例２: 某医院内科病房病人总数为40人,一级护理10人, 二级护
理20人,三级护理10人,该病房平均床位使用率为９３ ％，请问该病房需要配备多少名护士？ １） 该病房平均护理时数 =(4.5×10+2.5×20+0.5×10+13.3)
16
➢直接进行工时测定来确定劳动量：
工时测定：是指对完成某项工作任务全过程的 每一环节必须进行的程序和动作所
耗 费时间的测定。
17
二、影响护理人员编配的因素
1.护理工作任务 2.人员素质 3.工作环境 4.管理水平
5.国家的政策法规 6.社会因素
5
三、护理人员编配的计算方法
1.按1978年卫生部《编制原则》计算编 制
2.按1989年卫生部《医院分级管理办法》 （试行草案）和《综合医院分级管理 标准》（试行草案）计算法
3.按“患者分类系统”确定护理人员编 制
3.熟悉本护理单元的工作规律，科学合理 排班：各班工作量基本均衡，人员调配 合理。
4.公平对待所有员工要，明确工作责任：
各班人员相对稳定、紧急时有可调的人
员。
25
（二）护理人员排班方法：
❖周排班法：排班以一周（7天）为一周期。特点安排
周期短，有一定灵活性，可动态调整；一些不受护士 欢迎的班次，可由护理人员轮流承担。
➢1.护理人员素质 ➢2.护理工作模式 ➢3.部门的需求 ➢4.工作特点
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28
由三级护理改为一级护理，增加4小时工作量， （4.5-0.5）÷8×120%=0.6即需增加0.6人.
同样由二级护理改为一级护理,需增加0.3人 新收一名一级护理病人,需增加4.5/8×120%=0.67 人
21
举例２: 某医院内科病房病人总数为40人,一级护理10人, 二级护
理20人,三级护理10人,该病房平均床位使用率为９３ ％，请问该病房需要配备多少名护士？ １） 该病房平均护理时数 =(4.5×10+2.5×20+0.5×10+13.3)
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➢直接进行工时测定来确定劳动量：
工时测定：是指对完成某项工作任务全过程的 每一环节必须进行的程序和动作所
耗 费时间的测定。
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33
功能制护理：各项护理活动为中心 的护理方法。
护理业务
办公室 主班护士
治疗班 护理班 总管班
患者
34
整体护理(holistic nursing care)
是指护理人员在进行护理活动时以人的功能 为整体，提供包括生理、心理、社会、精神、 文化等方面的全面帮助和照护。
35
临床路径（clinical pathway）是从控制 医疗成本着手、以医疗团队合作为主的工作 模式。
23
四、录用体检和试用考察
试用时间为3个月
五、录用决策和招聘工作评估
24
第三节 医院护理人员配置 及管理岗位设置
25
一、医院护理人员配置
1. 我国护理人力资源与教育状况 （1）护理人力资源配置不足 （2）护理人力资源面临着新情况 （3）护理教育状况有待改善
26
（一）护理人力资源配置不足
时间
卫生人 护士（万） 床护比 医护比 员（万）
36
四、护理人力资源分配 （一）排班的原则
遵循24小时连续性，合理安排各班次人力衔 接——满足需求原则
12
2. 招聘（recruitment）是组织及时吸
引足够数量具备应聘条件的个人并与具体工 作岗位匹配的过程。
13
3. 人员培训
通过医院护理人员的工作指导、教育 和业务技能训练，使护理人员在职业态 度、知识水平、业务能力和工作能力等 方面得到不断提高和发展的过程。
14
4. 绩效评价（Performance appraisal）
是组织采取特定的方法和工具对组织成员的 工作效果进行考查评价的过程。
15
5. 护理人员开发及发展 人才流失
6. 护理人员的薪酬管理和劳动保护
16
第二节 护理人员招聘
17
招聘基础： 护理人力资源规划
护理工作分析
招聘： 拟定招聘计划
发布信息 接受申请
甄选： 申请书筛选 理论、技术考试
面试 其他
评估： 程序 效率
录用： 体检、背景调查、
试用、签约
护理人员招聘流程图
18
一、职务分析
工作分析（job analysis）：又称职务分析， 通过观察和研究，对某岗位性质进行全面评 价获得确切信息的过程。
职务分析概念的要素
分析岗位工作内容 确定职务固有的性质和组织内职务之间的关系
和特点 确定成员具备的要求
10
职能
人力资源 规划
招聘
环境 甄选
解聘
确定和选聘有 能力的员工
定向
培训
能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工
绩效考评
职业发展
满意的劳 资关系
环境
能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工
11
1. 护理人力资源规划（nursing human resources plan）
医院人力资源管理部门和护理职能部门根 据组织护理业务范围评估和确认护理人力资 源需求并作出策划的过程
19
工作描述（job description）又称工作说 明，是对岗位的性质、任务、责任、工作内 容、处理方法与工作相关的环节所作的书面 说明。
任职资格是根据工作所描述拟定的工作资格， 主要内容是文化程度、工作经验、有关岗位 和能力要求、工作态度、生活经历和健康状 况及其他。
20
二、寻求符合护理岗位的候选人
2001年 599万
128万
2004年 标准
130.78 1：0.33 （29.8%）
50% 1：0.4
27
（2）护理人力资源面临的新情况
健康服务需求的增加 现行人事制度的改革 人力资源国际化
28
（3）护理教育状况
有待扩大院校教育体系 护理继续教育趋势
29
请学生讨论人员配置的原则
护理人员招聘（nurses recruiting） 医院采取科学有效的方法寻找、吸引具备 资格的个人到医院应聘、医院根据需要和应 聘者条件从中选取人选予以录用的管理过程。
21
三、招聘考核和面试
(一) 考核
理论 技能
(二) 面试
22
课堂互动
请8~10位同学采取无领导小组讨论方法呈现 面试场景。
为政之要，惟在得人。
凡事皆须务本，国以人为本。
——李世民
间于天地之间，莫贵于人。
——孙膑
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第一节 人力资源管理概述
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一、概述
1. 资源（resources）是指组织或社会用来进 行价值增值的财富。
内容
自然资源 人力资源
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2.人力资源
人力资源（human resources）又称劳动力资源， 是依附于个体的经济资源，用以反映人所拥有的劳动 能力，对组织的效益和发展具有积极作用的劳动能力 总和。
第五章 人力资源管理
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课程引言
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留
我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大
王。
——（美）钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大
多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得
水。
——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
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护理人力资源的特点
人的主观能动性 人力资源的可变性 人力资源的组合性 人力资源闲置过程的消耗性 人力资源的流动性 人力资源的可塑性
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二、护理人力资源管理体系
高层护理管理者-副院长、护理部主任 中层管理者-科护士长 基层护理管理者-护士长
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三、护理人力资源管理职能
1. 护理人力资源规划 2. 护理人员招聘 3. 护理人员培训 4. 护理人员绩效评价 5. 护理人员开发及发展
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护理人员配置的原则
1. 科学配置的原则 2. 成本效率原则 3. 结构合理原则4. 个人岗位对应原则31
护理管理岗位职责及任职资格
护理部主任岗位职责及任职资格 科护士长岗位职责及任职资格 护士长岗位职责及任职资格
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三、护理工作模式
个案护理(case nursing care) 功能制护理(functional nursing care) 整体护理(holistic nursing care) 临床路径(clinical pathway)
是能够推动社会发展的具有智力和体力劳动能力的人 的总和。
5
3.人力资源管理
人力资源管理 （Human Resources Management）
是指对人力这一资源进行有效开发、合理配置，充 分利用和科学管理。
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（一）护理人力资源管理的目标
1. 人与岗位匹配 2. 人与人的科学匹配 3. 人的需求与工作报酬匹配
功能制护理：各项护理活动为中心 的护理方法。
护理业务
办公室 主班护士
治疗班 护理班 总管班
患者
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整体护理(holistic nursing care)
是指护理人员在进行护理活动时以人的功能 为整体，提供包括生理、心理、社会、精神、 文化等方面的全面帮助和照护。
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临床路径（clinical pathway）是从控制 医疗成本着手、以医疗团队合作为主的工作 模式。
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四、录用体检和试用考察
试用时间为3个月
五、录用决策和招聘工作评估
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第三节 医院护理人员配置 及管理岗位设置
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一、医院护理人员配置
1. 我国护理人力资源与教育状况 （1）护理人力资源配置不足 （2）护理人力资源面临着新情况 （3）护理教育状况有待改善
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（一）护理人力资源配置不足
时间
卫生人 护士（万） 床护比 医护比 员（万）
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四、护理人力资源分配 （一）排班的原则
遵循24小时连续性，合理安排各班次人力衔 接——满足需求原则
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2. 招聘（recruitment）是组织及时吸
引足够数量具备应聘条件的个人并与具体工 作岗位匹配的过程。
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3. 人员培训
通过医院护理人员的工作指导、教育 和业务技能训练，使护理人员在职业态 度、知识水平、业务能力和工作能力等 方面得到不断提高和发展的过程。
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4. 绩效评价（Performance appraisal）
是组织采取特定的方法和工具对组织成员的 工作效果进行考查评价的过程。
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5. 护理人员开发及发展 人才流失
6. 护理人员的薪酬管理和劳动保护
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第二节 护理人员招聘
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招聘基础： 护理人力资源规划
护理工作分析
招聘： 拟定招聘计划
发布信息 接受申请
甄选： 申请书筛选 理论、技术考试
面试 其他
评估： 程序 效率
录用： 体检、背景调查、
试用、签约
护理人员招聘流程图
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一、职务分析
工作分析（job analysis）：又称职务分析， 通过观察和研究，对某岗位性质进行全面评 价获得确切信息的过程。
职务分析概念的要素
分析岗位工作内容 确定职务固有的性质和组织内职务之间的关系
和特点 确定成员具备的要求
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职能
人力资源 规划
招聘
环境 甄选
解聘
确定和选聘有 能力的员工
定向
培训
能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工
绩效考评
职业发展
满意的劳 资关系
环境
能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工
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1. 护理人力资源规划（nursing human resources plan）
医院人力资源管理部门和护理职能部门根 据组织护理业务范围评估和确认护理人力资 源需求并作出策划的过程
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工作描述（job description）又称工作说 明，是对岗位的性质、任务、责任、工作内 容、处理方法与工作相关的环节所作的书面 说明。
任职资格是根据工作所描述拟定的工作资格， 主要内容是文化程度、工作经验、有关岗位 和能力要求、工作态度、生活经历和健康状 况及其他。
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二、寻求符合护理岗位的候选人
2001年 599万
128万
2004年 标准
130.78 1：0.33 （29.8%）
50% 1：0.4
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（2）护理人力资源面临的新情况
健康服务需求的增加 现行人事制度的改革 人力资源国际化
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（3）护理教育状况
有待扩大院校教育体系 护理继续教育趋势
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请学生讨论人员配置的原则
护理人员招聘（nurses recruiting） 医院采取科学有效的方法寻找、吸引具备 资格的个人到医院应聘、医院根据需要和应 聘者条件从中选取人选予以录用的管理过程。
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三、招聘考核和面试
(一) 考核
理论 技能
(二) 面试
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课堂互动
请8~10位同学采取无领导小组讨论方法呈现 面试场景。
为政之要，惟在得人。
凡事皆须务本，国以人为本。
——李世民
间于天地之间，莫贵于人。
——孙膑
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第一节 人力资源管理概述
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一、概述
1. 资源（resources）是指组织或社会用来进 行价值增值的财富。
内容
自然资源 人力资源
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2.人力资源
人力资源（human resources）又称劳动力资源， 是依附于个体的经济资源，用以反映人所拥有的劳动 能力，对组织的效益和发展具有积极作用的劳动能力 总和。
第五章 人力资源管理
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课程引言
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留
我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大
王。
——（美）钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大
多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得
水。
——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
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护理人力资源的特点
人的主观能动性 人力资源的可变性 人力资源的组合性 人力资源闲置过程的消耗性 人力资源的流动性 人力资源的可塑性
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二、护理人力资源管理体系
高层护理管理者-副院长、护理部主任 中层管理者-科护士长 基层护理管理者-护士长
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三、护理人力资源管理职能
1. 护理人力资源规划 2. 护理人员招聘 3. 护理人员培训 4. 护理人员绩效评价 5. 护理人员开发及发展
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护理人员配置的原则
1. 科学配置的原则 2. 成本效率原则 3. 结构合理原则4. 个人岗位对应原则31
护理管理岗位职责及任职资格
护理部主任岗位职责及任职资格 科护士长岗位职责及任职资格 护士长岗位职责及任职资格
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三、护理工作模式
个案护理(case nursing care) 功能制护理(functional nursing care) 整体护理(holistic nursing care) 临床路径(clinical pathway)
是能够推动社会发展的具有智力和体力劳动能力的人 的总和。
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3.人力资源管理
人力资源管理 （Human Resources Management）
是指对人力这一资源进行有效开发、合理配置，充 分利用和科学管理。
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（一）护理人力资源管理的目标
1. 人与岗位匹配 2. 人与人的科学匹配 3. 人的需求与工作报酬匹配