并购重组,以价值为核心的整合

管理与文化整合应当在并购前就要有充分的考量。例如，企业在并购前阶段，要做全面的审慎调查。全面的意思是不要只局限于传统财务方面的分析，因为财务分析重点专注于过去，而并购重要的是分析将来两家公司合并后如何实现共同的远景。审慎调查要更广泛地包括双方的文化、战略和其它商务方面，这些因素会影响整合后企业的价值实现。
跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工协同思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合，为同一目标而努力。必须认识到，两家不同企业要做到完全的整合几乎是不可能实现的。
并购后整合必须找到管理和文化的契合点
其次，并购后整合要在业务整合的基础上逐步走向深入，通过对管理与文化的整合，使业务整合的成果很好地体现和巩固。
管理和文化整合的关键是找到并购企业和被并购企业的契合点，单纯地寻求一方的妥协和改变的整合模式是非常危险的，并且也容易走向失败的整合模式。
我们听到过很多关于文化整合的观点，其中很多观点在我看来都走入了某种误区。比如对于中国企业的海外并购文化整合，谈到最多的可能是如何让中方的管理者适应海外的文化，或者如何改造被并购企业的文化，让他们理解所谓的中国语言。其实我要说的是，并购后的文化整合尽管重要，但绝对不是说这种整合的结果是要形成一种统一文化，或者说是以一种文化替代另外一种文化。不仅仅在海外并购中是这个道理，在国内企业的并购中同样是这样。并购者和被并购者既不是法人层面的消亡，也不是文化层面的消亡，那种认为只有文化趋同才能实现管理协同的看法显然是幼稚和浅薄的，就像是在一个企业中不同性格的员工一样可以很好合作的道理。
上面的例子说明一个道理：距离有时会使我们丧失判断力，只有微观地分析事物，才可能真正把握事物的真相。因此，我讨厌动辄绝对化的论调，事物是生动而富有个性的。同样面对这场寒冬，企业的境况因其所在行业的性质不同，因其企业自身的发展模式不同，因其在行业内的地位不同，而存在不同的战略选择方向。我们就是要微观地发现这种不同特点背后的自然规律，从中推导出企业的最优或者次优战略选择。能够发现灵动的并购重组机会，正是并购的精华，也是企业在经济寒冬面前应有的态度和追求。
业务整合的方向是把被并购者的核心价值充分发挥出来，通过在一个全新的机制或者体制平台上，发挥要素的潜在价值。这个额外增加的价值，正是并购价值的源泉。我们可以通过一些企业的并购行为从而找到有力的证据，比如中国光伏电池的生产企业无锡尚德。无锡尚德成立于2001年1月，2002年9月，无锡尚德第一条10兆瓦太阳电池生产线正式投产，其产能相当于此前4年中国太阳电池产量总和。2007年，无锡尚德产能达到540MW，是2002年的54倍。无锡尚德在并购整合全球资源与提升产业链控制力方面的经验可以总结为：提高电池转换效率使其产品赢得较高市场溢价，获取更多市场订单；多渠道、多策略确保硅片供给；产品创新与业务模式创新进一步夯实市场地位。2008年，无锡尚德以9890万美元收购顺大控股股权，并成为第一大股东。顺大控股专注于单晶硅棒和切片制造。目前顺大正在扬州市建立一家多晶硅工厂，该建设项目已经进入后期，第一阶段的产能将达1500吨，将为无锡尚德提供稳定可靠的多晶硅供应。为制衡国外公司，无锡尚德还投资了一个硅锭公司，并通过自己在产业内的影响力为三家中国硅锭生产企业寻找硅材料。作为回报，这些生产企业向无锡尚德长期稳定供应硅锭，以此来消除产业发展的各种不确定性。
并购过程中，并购方CEO或最高管理者应该亲自选择合适的整合经理，现在一般的做法是CEO选择一位中高层经理，让其暂时离开现在的岗位6个月-12个月，去领导并购的整合工作。由于这种工作特殊，选择适当的人选非常重要，CEO选择整合经理应该注的管理者，整合过程虽然是一次项目，但比一般项目复杂和重要得多，对素质要求比较高，很重要的一点是整合经理随时都要和被并购企业最高层交流。整合经理应该是当过总经理，自己单独管理过组织，知道什么时候可以自己做决定，什么事需要请示，同时在企业多个部门工作过，能和不同的部门沟通、协调、合作。整合经理应该从企业的内部选拔，因为整合过程要求整合经理详细了解公司，并且和许多部门、关键管理者有良好的个人关系。
最后让我们总结一下，驱动并购成功的重要因素是：为整合所做的努力必须“高度关注并购的价值所在”。并购价值在哪里？并购者获取价值的道路有多长？这些问题的答案都是因不同的并购而不同的。但是要想让并购价值得到最大化的体现，就必须认真推进并购后的整合，而这种整合必须以并购价值提升为核心，必须找到管理和文化的契合点，而最为关键的是找到一个适当的整合经理。
尽早选择，尽早介入。最好让整合经理一开始就参加并购谈判过程，让其了解并购整个过程中的关键因素，清楚哪个客户、哪个关键人才、什么项目能帮助两家企业合并后更好地实现期望价值。这样，整合经理就会开始准备计划向高层建议如何挽留关键人才和主要管理者，保证并购后整合的成功。
支持整合经理。整合经理如果没有CEO的支持，不管如何努力都不可能成功。CEO首先必须相信整合经理，因为整合经理了解整个整合过程，可能有时提出一些和CEO不同的看法，CEO应该能够接受。还有，CEO要给整合经理充分的权力执行整合过程，允许整合经理随时有权力和自己见面。在CEO不在时，由整合经理主持并购整合会议，这样，整合经理方能有足够的权力执行一些困难的决定。
在经济紧缩的环境下，企业应当根据自身的行业特点和资源条件，有选择地参与并购重组活动，通过并购重组，抓住中国经济周期性波动带来的机遇。其一是通过适当的并购对行业进行强势洗牌，只有低点蓄势才能高点起飞；其二是通过适当的企业重组，实现企业的产业价值链再造，只有放下包袱才能轻装上阵。
并购整合必须以并购价值提升为核心
最近听到的消息是国内2008年下半年单月的并购案比起年初下降了大约47%。这是一个很不乐观的数字，意味着在经济紧缩的大环境下，很多企业对中短期的未来丧失了信心。在我看来，这种对未来信心的缺失恰恰是当前最为可怕的因素。
微观分析企业参与并购重组的战略机会
由于工作的原因，我常常乘坐飞机穿梭在各个城市，每次傍晚飞过城市上空的时候，都会看到下面有一条条绚丽的长龙，那便是车水马龙的道路。从飞机上看过去，这个长龙既是流动的，同时又是连续的，似乎没有任何的缝隙。而当我们转换一个视角，比如，站在道路的两边，你又会发现，连续的车龙其实并非真正连续，而是有着不小的空隙，尽管穿过车流有着不小难度。再转换一个视角，当我们驾驭着车辆穿梭在车流中的时候，在高速的行驶过程中，你完全可以在不同的车道间自由穿梭，前提是你能够保持一定的速度。
首先，并购后整合必须以业务整合为牵引。并购本身是企业战略发展的要求，那些为了捡便宜或者其它功利因素驱动的并购正是大量企业并购最终失败的根源，因此并不在我们讨论的范围之内。只要企业的并购是出于战略的需要，不管是为了资源的互补性，还是生产的安全性，或者产品与品牌的获得，或者是市场的协同，都需要在业务层面进行整合才能实现并购的预期目的。无论是对于并购者，还是对于被并购者来说，实现并购活动中价值的双赢才是最根本的目的。如果不能实现这一点，单纯依靠抽象地管理整合，是很难达到并购方的目标的。
并购后整合的关键是找到一个适当的整合经理
杰克•韦尔奇曾经说过：“找到合适的整合经理，并购整合就完成了95%。”可见整合经理在并购整合过程中的重要性。然而，并购后的整合工作是有待于定义的工作，并购中的整合经理，作为特殊时期的特殊人才，非常奇缺。
在很多方面，整合经理与其说是一个组织中的管理者，倒不如说更像一个新公司里的创业者。并购伊始，战略计划和财务计划就会出炉，给大家展示一个新的组织对未来的构想，整合经理要通过流程建立组织制度把这些构想变成现实。这个过程中涉及的人的角色以及他们之间的关系，是不太好定义的。每次并购的情况都不一样，整合过程更像是艺术，没有固定的方法可仿效，需要创造和不断创新。但是每次并购整合经理都得完成一些主要工作，这些特殊的工作要求整合经理具备一些特殊的素质。
我们常常听到类似这样的说法，例如，大多数并购并不是因为企业未采取战略和战术方针而导致失败，而是因为没有正确地整合而失败。因此，对于并购后整合的关注已经成为一种广泛的共识。但是，什么才是最为恰当地整合，或者说有效整合的原则和标准是什么？这才是我们应该着力思考的核心，我的回答很简单，只有围绕并购价值提升的整合才是最为有效的整合。