8D报告讲解
8D报告培训全
8D报告培训全8D报告培训全解析一、概述8D报告是一种广泛应用于品质管理和问题解决的工具，起源于美国汽车行业，后被众多企业借鉴和应用。
8D报告培训旨在帮助企业和员工掌握8D报告的方法和技巧，提高问题解决和品质管理能力。
本文将从8D报告的定义、培训内容、培训方法和培训效果等方面进行全面解析。
二、8D报告的定义和作用8D报告是一种结构化的问题解决方法，它包括8个D，即8个步骤，分别是：D0-问题识别、D1-团队组建、D2-问题描述、D3-临时措施、D4-根本原因分析、D5-永久措施、D6-实施和验证、D7-预防措施、D8-团队表彰和总结。
8D报告的作用在于帮助企业和员工系统地解决问题，避免问题重复发生，提高产品和服务的品质。
三、8D报告培训内容1. 8D报告的基本原理和步骤：培训学员了解8D报告的起源、发展、基本原理和8个步骤，掌握8D报告的结构和逻辑。
2. 问题识别和描述：培训学员学会如何识别和描述问题，包括问题的现象、影响、范围等。
3. 团队组建和沟通：培训学员学会如何组建高效的问题解决团队，以及如何进行有效的沟通和协作。
4. 临时措施和根本原因分析：培训学员掌握制定临时措施的方法，以及进行根本原因分析的技巧。
5. 永久措施和预防措施：培训学员学会制定和实施永久措施，以防止问题再次发生，以及制定预防措施，以避免类似问题的发生。
6. 实施和验证：培训学员学会如何实施和验证解决方案，确保问题得到有效解决。
7. 团队表彰和总结：培训学员学会如何进行团队表彰和总结，以激励团队成员，提高团队士气。
四、8D报告培训方法8D报告培训可以采用多种方法，如课堂讲授、案例分析、角色扮演、模拟演练等。
其中，模拟演练是一种非常有效的培训方法，它可以让学员在实际操作中学习和掌握8D报告的方法和技巧。
五、8D报告培训效果1. 提高问题解决效率：通过8D报告培训，企业和员工可以更加系统和高效地解决问题，提高问题解决效率。
2. 提升产品和服务的品质：通过8D报告培训，企业和员工可以更好地识别和解决产品和服务的质量问题，提升产品和服务的品质。
8D报告步骤通俗完整讲解(附标准范本)
8D报告通俗讲解（附标准范本）8D 报告精品培训完整的8D报告标准范本.xlsx ——附件Excel 可直接打开保存 Issue#问题编号:8D-20180801QCustomer 客户:MD生活电器Date Issue Occurred 问题发生日期:2018.08.03Product 产品:FS4034上盖Date Issue Closed 问题关闭日期:2018.08.10Champion Name 负责人姓名Champion Title 负责人职位Champion Phone Number 负责人电话Champion E-mail Address 负责人电子邮件XXX副总经理XXXXXXXXXXX XXX Team Member Name(s)其他成员姓名Title(s)职位Phone Number(s)电话E-mail Address(es)电子邮件XXX品质部经理XXXXXXXXXXX XXX XXX生产部经理XXXXXXXXXXX XXX XXX质量工程师XXXXXXXXXXX XXX XXX 生产车间主管XXXXXXXXXXX XXXAffected Document 相关文件Owner for Update 责任人负责更新Date 日期FMEAXXX 2018.8.15BOM无/Control Plan 控制计划XXX 2018.8.15Drawing 图纸无/Design Standards 设计标准无/Congratulation 肯定团队Closure Statement 关闭声明Verification of Corrective Action: Has the issue been turned on and off? How? Verification through staticalevidence / hypothesis testing. Verification of corrective action for each why made and why shipped is required.纠正措施的确认:该问题处于开启状态还是关闭状态?怎样?通过证据确认/假设检验.针对每个产生的原因和被发运原因的纠正措施都要确认。
8D报告过程以及8D是指的什么讲解
8D具体是指什么?什么样的情况下需出8D报告?一般什么样的情况下需出8D报告？在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时，需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析。
8D是FA的一种。
它可以完整的描述及分析不良发生的原因。
并且给出临时对策及长期对策。
对特异性原因导致的问题需要回复8D。
以防止此类问题再次发生。
8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法1D: 成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。
2D:描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。
3D: 围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。
要确保围堵行动可收到预期的效果。
4D: 找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。
5D: 永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。
6D: 验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果7D:预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。
必要时，要提出针对体系本身改善的建议。
8D: 肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。
由最高领导者签署8D的流程D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
最新8D报告全解读
-At what time/ Which date for detecting the problem? -Since when? What frequency? What duration?
-where the problem has been detected? -Where the problem has been occurred? -In what location?, on what equipment?
What consequences for the: - Customer? - Next operation? - Next step? - Functionality? - Parts rejected? -…?
The problem occurs : - following which conditions? - Doing which operation? - Describe what is observed during occurrence, step by step
Quality
c
Supply disruption
c
Other ……
建立小组目的：配置解决问题的资源
8D报告全解读
D1-建D立1—小成组立工作团队
D1 - DEFINE THE TEAM
8D N° :
Pilot :
Team :
Opening date :
Safety Quality
Closing date :
8D报告全解读
D3-制定和实施临时措施
D3 - CONTAIN AND IMPLEMENT THE CURATIVE ACTIONS
N°
Responsible Lead time Done Result (Qty OK/NOK)
如何制作8D报告 讲义
二.8D报告之内容(讲义)
2.描述问题(Failure Description): A. 向团队说明何时、何地、什么产品,什么问题、 严重程度、不良比率,涉及到的批号,不良周期, 目前状态. B.是否有实物或不良照片,最好是小组成员能看 到不良实物 C.将客户的问题描述转换成厂内易于理解的问题 描述 D.总之,对问题的描述,细节越清楚越好,以便能 准确了解问题本身,便于快速解决
2、厂内该型号0937，0939周期WIP 352 PCS板已无禁止 出货。
3、客户端仓存3234 PCS已安排退回厂内重工处理。 4、退货重工流程为： 退货回厂＝＝》100% X-RAY测量银厚＝＝》超出 标准部份全部挑出报废处理＝＝》外观检查＝＝》化 银后处理清洗＝＝》包装＝＝》出货
二.8D报告之内容(讲义)
二.8D报告之内容(讲义)
6.永久性改善的措施和有效性验证(Verify The Effectiveness of Permanent Actions): A. 当永久对策准备妥当，则可开始执行,并且对永久对 策执行情况作一一验证； B.并观察不良率是否下降至预期目标或问题点至规格之 内，或不良现象完全消除及客户己能完全接受，不再 产生问题。 C.此项由品管或品证人员进行检查执行情况和改善是否 有效。 D.品管或品证需收集数据和掌握执行动态，假如效果不 佳还需按PDCA的循环修订对策。
4.原因分析(Failure Analysis,Define Cause,根本原因及流出原因): the Root
A.以4M1E(人,机,料,法,环)来展开分析,善用原因追溯型之鱼骨图 B.追查生产及品质记录（不可拍出来或假想出来）：
(1)在进行根本原因分析之前，须先依据客户提供的基本信息及自己掌 握的信息（出货记录，生产周期等）对当时生产的制程条件/参数展 开调查。通过确认当时生产过程中的各项记录，例:批量单，首件记 录，抽检记录，参数点检记录，设备保养记录，药水添加记录，管制 图等进行分析，推断出4M1E中最有可能造成问题的因子，这个因子就 可能就是造成问题的根本原因。 (2)同时若可行则还可以通过切片，EDS分析，及其他可靠度试验等作 为辅助分析工具。根本原因分析可召集相关责任部门人员一起进行， 群策群力,共同分析.
8D报告培训教材经典课件
3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。
四. 8D步骤—D4原因分析
深入明 确问题
团队协 作： 列出所 有可能 的疑点
进一步明确问题
（不良解析）
从流程分析
（流程图）
质量问题5M1E分析
（鱼翅图分析）
各个可疑原因排查
对现场人机料环法
测进行观察测量，
有历史数据的对数据
疑
进行初步分析
点
验
关键原因确认
证
0 问题初步了解
. 8D步骤
原因分析
4
确定可能原因
5
长期对策
1
建立小组
2
问题描述
3
临时对策
选择最可能原因
NO
最有
可能的原因
是否是根本
原因?
YES
确定根本原因
6 预防再发对策
7 效果确认及标准化
8
恭贺小组
四. 8D步骤—D0问题初步了解
问题初步了解（立项和准备工作）
– 鉴定是否有进行8D 的必要； – 立项和确定主题； – 收集资料。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
标准化
标准化是把企业所积累的技术、经验，通过 文件的方式进行规范。
标准化的目的：
技术储备、 提高效率、 防止再发、 教育训练。
四. 8D步骤-D8恭贺小组（结案）
恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小 组成员的努力予以肯定。
对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
2024年8D报告知识培训
8D报告知识培训一、引言8D报告是一种广泛应用于企业管理中的问题解决方法，其核心思想是通过团队合作、系统分析、根本原因探究和持续改进，实现问题的快速定位和有效解决。
为了提高员工在问题解决方面的能力，提高工作效率，本次培训将针对8D报告的编写方法和应用技巧进行详细讲解。
二、8D报告的基本概念1.什么是8D报告8D报告是一种结构化的问题解决方法，起源于美国汽车行业，后被广泛应用于各个领域。
8D报告的名称来源于其包含的8个基本步骤，分别为：D0（预备阶段）、D1（成立团队）、D2（问题描述）、D3（临时措施）、D4（根本原因分析）、D5（制定和实施永久措施）、D6（实施永久措施）、D7（预防措施）、D8（团队总结与认可）。
2.8D报告的特点（1）结构化：8D报告提供了一套完整的问题解决流程，使问题解决过程具有可操作性和可重复性。
（2）团队合作：8D报告强调团队在问题解决过程中的作用，鼓励团队成员发挥各自专长，共同解决问题。
（3）系统分析：8D报告要求从系统层面分析问题，找出问题的根本原因，从而制定有效的解决方案。
（4）持续改进：8D报告强调在问题解决过程中，要不断总结经验教训，完善工作流程，实现持续改进。
三、8D报告的编写方法1.D0（预备阶段）在D0阶段，要明确问题，确定问题解决的优先级，并通知相关人员。
还需对问题进行初步评估，判断是否需要启动8D报告流程。
2.D1（成立团队）在D1阶段，根据问题的性质和影响范围，组建一支跨部门、跨职能的团队。
团队成员应具备相关专业知识，能够共同参与问题解决过程。
3.D2（问题描述）在D2阶段，要对问题进行详细描述，包括问题的现象、发生时间、地点、影响范围等。
同时，还需收集与问题相关的数据和信息，为后续分析提供依据。
4.D3（临时措施）在D3阶段，要制定并实施临时措施，以减轻问题的影响。
临时措施应能够在短时间内见效，为后续根本原因分析争取时间。
5.D4（根本原因分析）在D4阶段，要通过数据分析、现场调查等方法，找出问题的根本原因。
8d报告
8d报告8D报告是一种管理工具，用于解决问题和改进流程。
其全称是"8 Discipline Report"，通常是公司在遇到问题时进行分析、解决和追踪的一种方法。
下面将详细介绍8D报告的使用和流程。
第一步：建立团队在开始解决问题之前，首先需要成立一个团队。
这个团队由各个部门的代表组成，包括质量控制、生产、研发等。
每个团队成员都需对问题有一定的了解，并具备解决问题的能力。
第二步：定义问题团队需要明确问题的性质和范围。
问题可能是因为产品质量问题、交付延迟、供应链中断等。
确切地定义问题有助于团队找到根本原因和解决方案。
第三步：建立临时对策在找到问题的根本原因之前，团队需要建立临时对策来减轻问题的影响。
这些临时对策可能包括停止制造、重新分配资源等。
临时对策的目的是尽快解决问题，并保证客户的满意度。
第四步：查找根本原因团队需要对问题进行深入的分析，找出问题的根本原因。
这可以通过使用常见的质量工具，如5为什么分析、鱼骨图等来完成。
找到根本原因将有助于制定长期解决方案。
第五步：制定长期对策基于对根本原因的了解，团队需要制定长期的解决方案。
这些解决方案可能包括改进生产流程、优化供应链、增加培训等。
长期对策的目标是防止问题再次发生，并改善相关流程。
第六步：执行对策制定好解决方案后，团队需要开始执行。
这可能涉及到资源的重新分配、培训人员、改变工艺等活动。
执行阶段需要团队成员的积极参与和协作。
第七步：验证效果执行解决方案后，团队需要验证解决方案的有效性。
这可以通过监测关键指标、进行测试和收集反馈等方式来进行。
验证阶段对于确认问题是否得到解决至关重要。
第八步：防止再次发生在问题得到解决后，团队需要采取措施来防止类似问题再次发生。
这可以包括制定标准作业程序、加强培训、改进检查流程等。
防止再次发生是问题解决的最终目标。
总结：8D报告是一种有效的问题解决工具，可以帮助公司追踪和改进流程。
它涉及到建立团队、定义问题、建立临时对策、查找根本原因、制定长期对策、执行对策、验证效果和防止再次发生。
8D报告解说及范例-课件
8D
恭贺团队及未来方向15
壹. 问题篇 1：主题选定
• 把问题具体地表现出来
• 可利用评价法选定主题
• 必要时可用二个主题以上
注意事项：
• 不要涉及太大的范围
问题分析技术与管理
• 不要太长的活动期间
8D
16
壹. 问题篇 问题的出现
• 依公司目标管理方向 • 主管的方针、上司的提示及指引 • 浪费、不均、勉强的问题 • 提高效率、质量方面 • 考虑自行可解决的问题
2)爲提高质量的目的而改变目前的状况.
• 依公司目标管理方向 • 主管的方针、上司的提示及指引 • 浪费、不均、勉强的问题 • 提高效率、质量方面
• 考虑自行可解决的问题
思考
1.大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。
2.不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题
是永远不可能自行解决的。
77.95 78.95 79.958D 80.95 81.95 82.95 83.9531
柏拉图 (Pareto Chart)
• 目的：为便于判断产品较重要之不良原 因所绘制之图形
• 通常先以层别法与查检表为前置作业
8D
32
• 实例
xx工程不良分析表
项目
不良数 累积不良数 比率 % 累积比率%
材料不良 96
生产设备
8D
6
壹. 问题篇 原因取向
问题的走向 目标取向
过去
现在
未来
发生型问题
(己发生的问题)
•脱线问题
•未达问题) 探索型问题
(欲想更好的问题)
•改善问题
•强化问题) 设定型问题
(今后何去何从的问题)
质量学习之8D报告内容培训
4：8D的步骤3D---纠正措施与预防措施的区别8D
临时对策3纠正来自施（对策）为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施（预防再发对策）
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施与纠正措施的区别
采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生！
4：8D的步骤6D---预防再发对策
预防再发对策
6
计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。
预防对策重点：1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。 3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。
4：8D的步骤7D---效果确认及标准化
效果确认及标准化
7
效果确认
实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
改善前
改善后
数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图
关键点一 ：改善前后对比，数量及比例。关键点二： 结果收集的数据来源要说明。
4：8D的步骤4D---原因分析工具8D
原因分析
4
5-Why 分析
WHY问题
WHY中间原因
WHY中间原因
WHY中间原因
WHY根本原因
TOYOTA 5-Why?
1W
2W
3W
4W
5W
5-WHY的本义：当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去时，你已经找到根本原因！！！！！
1 ：什么是8D---8D的关键是8D
此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。
8D报告基础知识
2.1 8D的作用和使用范围
4、我们认为8D的主要作用是在发生质量 问题后给我们一个处理问题的步骤，这 样有助于我们临危不乱，不会遗失应该 处理的步骤。而且告诉了我们处理问题 的先后顺序，这样，我们就能做到对轻 重缓急的事情进行分类，急的事情先做， 不那么急的事情后做。
3.1 8D的局限
予以嘉勉，使其产生工作上的成就感， 并极乐意解决下次碰到的问题。
2. 1 8D的作用和使用范围
1、8D 更多的是一种思路，而不是一种具体的 解决问题的方法，他是在问题发生后的一种 回馈控制步骤。
2、8D告诉了你发生质量问题后要做什么，但他 没有告诉你具体怎么做。
3、在处理质量பைடு நூலகம்诉等已经发生了的故障中我们
司处理问题的一种方法,亦适用于制程能 力指数低於其应有值时有关问题的解决, 它提供了一套符合逻辑的解决问题的思 路。 其中8D可以看作是解决问题的8个 步骤。
1.2 8D的8个主要步骤
D1：小组成立 D2：问题说明 D3：临时措施 D4：确定根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：验证效果 D7：预防再发生 D8：小组祝贺
1.2.1 D1----第一步骤
D1：小组成立 建立解决问题小组。若问题无法独
立解决，通知你认为有关的人员组成团 队。团队的成员必需有能力执行，例如 调整机器或懂得改变制程条件，或能指 挥作筛选等。
1.2.2 D2----第二步骤
D2：问题说明 目的:用量化的术语详细说明与该问题有
关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、 时间、程度、频率等 “什么东西出了什么问题”
8D-报告
学习前我们要问的问题
• 8D报告是什么？ • 8D报告用来干什么，作用在哪？ • 8D的局限在哪？
8D报告
8D工作方法8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：D0：征兆紧急反应措施D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺D0：征兆紧急反应措施目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。
与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西，在什么时候，在哪里，发生了什么问题，严重程度怎样，发生比率多少”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。
D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策 ;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
8D报告过程以及8D是指的什么讲解
8D具体是指什么什么样的情况下需出8D报告一般什么样的情况下需出8D报告？在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时，需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析。
8D是FA的一种。
它可以完整的描述及分析不良发生的原因。
并且给出临时对策及长期对策。
对特异性原因导致的问题需要回复8D。
以防止此类问题再次发生。
8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法1D: 成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。
2D:描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。
3D: 围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。
要确保围堵行动可收到预期的效果。
4D: 找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。
5D: 永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。
6D: 验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果7D:预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。
必要时，要提出针对体系本身改善的建议。
8D: 肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。
由最高领导者签署8D的流程D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
8d报告格式讲解
8d报告格式讲解
8D报告是一种解决问题的方法，其格式包括以下几个步骤：
1. 组建团队：确定问题解决人员，包括问题提出人员，问题分析人员，问题解决人员等。
2. 问题描述：明确问题的现象和影响，确保所有相关人员都理解问题的定义和范围。
3. 实施临时对策：对现有的问题进行初步处理，防止问题扩大，保证生产的正常进行。
4. 确定并验证根本原因：通过收集数据，分析数据等方式找出问题的根本原因，并对找出的原因进行验证。
5. 确定并验证永久对策：根据已确定的根本原因，制定相应的永久对策，防止问题再次发生。
6. 实施永久对策：实施已确定的永久对策，确保问题得到解决。
7. 防止再发生：对问题进行总结，防止问题再次发生。
8. 团队激励：对团队成员进行表彰和奖励，鼓励大家在今后的工作中再接再厉。
以上就是8D报告的基本格式和步骤，通过这种解决问题的方法，可以帮助企业快速、准确地解决各种问题，提高产品质量和客户满意度。
8D报告值得反复学习的深度解析
解析•8D报告概述与重要性•8D报告核心内容与结构•8D报告关键步骤详解与案例分析•如何提高8D报告编写质量与效率目录•8D报告在持续改进中作用和价值•总结回顾与展望未来发展趋势018D报告概述与重要性8D报告定义及作用定义8D报告是一种结构化的问题解决方法，旨在识别、纠正和预防问题的再次发生。
它起源于制造业，但现已广泛应用于各种行业和领域。
作用通过明确的步骤和流程，8D报告帮助组织快速响应问题、找出根本原因，并制定有效的纠正措施和预防措施，从而提高产品质量和客户满意度。
质量改进在制造业中，8D报告常用于解决重复出现的质量问题，通过系统性的分析和纠正措施，提高生产过程的稳定性和产品的一致性。
客户服务当客户反馈产品或服务问题时，企业可以使用8D报告来快速响应，找出问题原因并采取措施，以恢复客户信任和满意度。
流程优化8D报告不仅局限于质量问题，还可应用于企业内部的流程优化。
通过分析流程中的瓶颈和问题，企业可以改进流程、提高效率。
8D报告在企业中应用深化理解通过反复学习，员工可以更深入地理解8D报告的精髓和各个步骤的内涵，从而更准确地应用在实际工作中。
持续改进8D报告强调持续改进和预防问题的再次发生。
通过反复学习，企业可以不断完善自身的问题解决机制，形成持续改进的文化。
适应变化随着市场和技术的不断变化，企业需要不断学习新的方法来应对挑战。
通过反复学习8D报告等先进的管理工具和方法，企业可以保持竞争优势并适应不断变化的市场环境。
提升技能随着经验的积累和对8D报告的深入学习，员工的问题解决能力将不断提高，能够更有效地应对复杂和多变的问题。
为什么需要反复学习8D报告028D报告核心内容与结构问题描述与定义明确问题清晰、具体地描述问题，包括问题的性质、发生的时间、地点、涉及的人员或设备等。
定义问题的影响阐述问题对业务、客户、产品或服务等方面的影响，以突出问题的严重性和解决的紧迫性。
成立专项小组并指定负责人组建专项小组根据问题的性质和复杂程度，组建具备相关技能和经验的跨职能专项小组，共同解决问题。
8D分析报告基础讲解
优缺点
优点：
1.发现问题的根本原因，针对 性的采取措施，永久性的纠 正。 2.能够提高监测与预防机制， 有助于消除同类问题或将同类 问题控制在初级阶段。
必须提供临时方案，指导永久措施采取后；
临时方案要能够消除对内外部顾客的影响；
临时方案必须经过验证，有效。
D3：实施并验证临时性措施
为什么要制定临时解决方案
维护系统继续运行； 为8D小组找到问题的根本原因争取时间； 保护顾客利益和满意度不受影响；
保证质量，节约因问题而继续产生的成本。
D3：实施并验证临时性措施
D4：确定并验证根本原因
这个阶段最为重要，通过调查、分析和验证说明“为什么会发生、为什么会流出”的所有潜在原因，找 到根本原因，才能为后续的根本对策和有效措施奠定坚实的基础。
为什么要定义和验证根本原因？
根本原因也许会消耗更多时间，但它在长期运作中更有效，因为： 你不需要处理另一个一样的故障
你不需要浪费时间在失效控制上
D6：实施永久纠正措施
通过验证对策方案的有效性，找到根本对策在产线的产品生产过程中实施，并设定持续的管理方法来确认 长期的效果。如果效果不充分，就需要再按照PDCA重新进行4.4、4.5和4.6，直到达到长期稳定的效果 为止。
实施永久纠正措施
验证通过后，废除 正在实行的临时措 施，更改实施永久 性纠正措施。
记录测量数据。 的影响。
根本原因。
验证根本原因
对所确定的原因 进行测试，保证 分析准确。
D5：选择并验证永久纠正措施
对于分析出的根本原因是真还是假需经过验证，即通过设定改善目标, 站在顾客的立场实施提出的几个 对策，系统的统计证明所提出的对策方案解决问题的结果（包括正向效果和副作用、经济性等）。如果 所有的对策都不能达到目标，就说明分析的根本原因欠缺，需要按照PDCA重新进行，直到找到根本对 策。
8D报告：问题分析与解决
8D报告：问题分析与解决1. 收集信息：我会收集与问题相关的所有信息，包括客户反馈、内部数据、市场调研等。
例如，在某次产品质量问题中，我收集了客户的投诉电话、产品质量检测报告以及生产过程中的相关数据。
2. 分类整理：将收集到的信息进行分类整理，以便更好地分析问题。
在上面的案例中，我将投诉电话按照时间段、问题类型进行分类，将检测报告按照不合格项目进行分类。
4. 问题定义：根据分析结果，明确问题的定义。
例如，在上述案例中，我将问题定义为“某时间段内产品质量不合格导致客户投诉增多”。
1. 根因分析：运用鱼骨图、5WHY等工具，找出问题的根本原因。
在上述案例中，我通过与生产、质量、销售等部门的沟通，发现问题的根源是生产工艺不稳定导致的质量问题。
2. 改进措施：针对根因分析的结果，制定改进措施。
在上述案例中，我提出了优化生产工艺、加强质量监控等改进措施。
3. 实施方案：明确改进措施的具体实施步骤，包括责任分配、时间节点等。
例如，我安排生产部门在一个月内完成生产工艺的优化，质量部门在两个月内加强质量监控。
4. 效果验证：在实施改进措施后，对问题进行跟踪验证，以确保问题得到解决。
在上述案例中，我在实施改进措施后，对产品质量进行了为期两个月的跟踪检测，投诉数量明显减少。
重点和难点解析：1. 信息收集的全面性：在问题分析阶段，信息的收集至关重要。
我需要确保收集到所有与问题相关的信息，无论是来自客户的反馈，还是内部的数据报告。
例如，在某次产品质量问题中，我积极与客户沟通，获取了他们的投诉电话，并且与生产、质量、销售等相关部门进行了充分的沟通，以获取他们的内部数据报告。
2. 数据分析的深入性：在收集到信息后，我需要对其进行深入的数据分析，以便找出问题的规律和趋势。
这需要我具备一定的数据处理和分析能力。
在上述案例中，我通过对投诉电话和质检报告的数据分析，成功找出了问题的根源。
3. 根因分析的准确性：在解决问题时，准确的根因分析是关键。
8D报告的内容及使用说明
8D报告的内容及使用说明
自查报告。
一、 8D报告的内容。
1. 问题描述，详细描述问题的性质、严重程度和影响范围。
2. 紧急措施，列出已经采取的紧急措施，以减轻问题带来的影响。
3. 问题分析，对问题进行深入分析，找出问题的根本原因。
4. 制定对策，提出解决问题的具体对策，并列出实施计划。
5. 验证对策，对制定的对策进行验证，确保其有效性。
6. 预防措施，提出预防措施，防止问题再次发生。
7. 根本原因分析，对问题的根本原因进行深入分析，并提出改进措施。
8. 结果验证，对改进措施进行验证，确保问题得到彻底解决。
二、使用说明。
1. 填写清晰，在填写8D报告时，要确保内容清晰明了，包括问题描述、对策制定和实施计划等部分。
2. 严格执行，在执行对策和预防措施时，要严格按照报告中的计划进行，确保问题得到彻底解决。
3. 及时更新，对于已经解决的问题，要及时更新8D报告，记录问题的解决过程和结果验证情况。
4. 持续改进，通过8D报告的使用，可以不断总结经验，提高问题解决的效率和质量，实现持续改进的目标。
综上所述，8D报告是一种非常有效的问题解决工具，通过对问题进行全面分析和对策制定，可以有效地解决各类质量问题。
在使用8D报告时，要注意填写清晰、严格执行、及时更新和持续改进，以确保问题得到彻底解决并实现持续改进的目标。
8D报告的内容及使用说明
8D报告的内容及使用说明一、引言。
8D报告是一种用于解决问题和改进过程的工具，它包含了一系列的步骤和方法，用于识别问题、分析原因、制定解决方案以及跟踪改进的进展。
本报告将介绍8D报告的内容及使用说明，以帮助团队更好地理解和应用这一工具。
二、8D报告的内容。
1. D1-建立团队。
在这一步骤中，团队需要确定问题的范围和影响，并组建一个跨职能的团队来处理问题。
团队成员需要具备分析问题和制定解决方案的能力。
2. D2-描述问题。
团队需要详细描述问题的现象和影响，包括问题的发生时间、频率、影响范围等。
同时，需要收集相关的数据和信息，以便后续分析和解决问题。
3. D3-制定临时措施。
在这一步骤中，团队需要制定临时措施来控制问题的影响，以保证生产和客户的利益。
这些措施可能包括暂停生产、更换零部件等。
4. D4-识别根本原因。
团队需要使用适当的工具和方法，如5W1H分析、鱼骨图等，来识别问题的根本原因。
这一步骤非常关键，因为只有找到根本原因，才能制定有效的解决方案。
5. D5-制定永久解决方案。
基于根本原因的分析，团队需要制定永久的解决方案，以避免问题再次发生。
这可能需要改进工艺、修改设计、加强培训等。
6. D6-实施解决方案。
团队需要在生产线上实施解决方案，并监控其效果。
同时，需要培训相关人员，确保他们能够正确执行新的工艺和程序。
7. D7-验证效果。
团队需要验证解决方案的效果，确保问题得到了根本的解决。
这可能需要进行实验、测试和数据分析。
8. D8-预防措施。
最后，团队需要制定预防措施，以避免类似问题再次发生。
这可能包括改进质量管理体系、加强供应链管理等。
三、使用说明。
1. 确保团队成员具备相关的培训和技能，以便他们能够正确地使用8D报告来解决问题。
2. 在每一步骤中，团队需要充分收集数据和信息，以便做出准确的分析和决策。
3. 团队需要严格按照8D报告的步骤和方法来操作，确保问题得到根本的解决。
4. 每一步骤需要有明确的责任人，以便监督和跟踪工作的进展。
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二、问题评估
将所盘点出之问题列表评估, 依问题进 行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握 性)、困难性、成本、急迫性等项目，进 行评价以决定问题的重要度。
属于时间管理的工作
高
不緊急但重要
緊急且重要
(有長期影響)
不緊急也不重要
緊急但不重要
低
緊急性
高
D1阶段 问题定义及执行及验证暂时防 堵措施
Problem definition
Fact & Data Finding analysis 现况分析，数据收集
1.客观地掌握实际之状态 在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限， 在决定目标值及达成期限前，必须做好现况之分析。 2.完全靠经验是不够的 现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到「现场」 将「现物」做「现状」的观察 (三现原则)，将事实的基本 资料加以客观性的系统分析，以确定重点所在。
D2阶段 现况分析
现况分析，数据收集
What那些現象 When那些時間 Who那些對象 Where那些地點 How many發生的次數或數量
What那些现象(重建现象,现象项目资料) When那些时间(发生时间,过去资料 ) Who那些对象(发生物,发生人,对手数据) Where那些地点(步骤,部位资料) How many发生的次数或数量
何谓KJ法
所谓KJ法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌 状态中将所收集到的语言资料，根据资料之间 的类似性、亲和性来分析，而将问题明确化。 KJ法的适用时机及范围
讨论未来问题。 讨论未曾经验之问题。 针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。
卡片的配置排列
卡片之配置排列
XXXX XXXX XXXX XXXX
1.What 2.When 3.Who 4.Where 5 .How many 6 .How much
：
： ： ： ：
發生什麼事情。
何時發生。
與何對象有關(人, 事, 物)。 在何處發生。 發生的次數或數量。 損失多大
：
也就是我们常说的人, 事, 时, 地, 物及如 何。
WHAT 什麼事情 WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生 HOW MANY 發生的程度
檢驗可 能原因
解釋“有” 及“沒有”
導出可能 原因 特異之處 及變動
指
明
“有” “沒有” 何事 何地 何時 程度
KT Method
问题分析与解决的八步骤8D程序
D0.改善主题选定小组成立与 目标设定 Improvement subject & Target setup D1.问题定义(现象)及执行及 验证暂时防堵措施 Problem definition D2.现状分析 Fact & Data Finding analysis D3.初步原因分析与拟定暂时 对策 Cause analysis and verification
問題描述
會惡化 是否頇緊急處 置
紧急处置
發生中 Hold
未發生 Sorting
問題
已發生
Tracing
发生中(HOLD)事情发生如何稳住不扩大 未发生(SORTING)事情发生如何筛选有可 能发生的而预防 已发生(TRACING)追踪事情发生是如何外 流
D2阶段 现状分析(问题细部描述)
问题：
当现状与目标(标准或期望)发生了差距，即遇到了问题。 例: 库存周转次数 目标15【次/年】 12.6 【次/年】
過去
現在
未來
目標
脑力激荡法
脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥， 称为「搭便车」
原因分析
3.消去法 原因发掘 脑力激荡法（Brain Storming） 原因确认 ※三现主义： 到现场、看现物、了解现况找事实、 数据确认原因。
三现主义V.S. 查检表(消去法)
可能的原因 收入不足 計程車費太高
原因確認(三現主義)
每月5萬元收入 每月平均1萬元的車費，幾乎 天天搭計程車 每月平均6仟元的餐費 X V
1.脑力激荡法 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：
(1)绝不批评别人的意见。
(2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。
(3)让参与成员自由连想。
(4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为
「搭便车」。
找出有可能原因
2.KJ法 由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教 授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文 字的缩写。 如何使用KJ法： 1.决定主题。 2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行 语言资料的收集。 3.重新确认，修正语言资料。 4.语言资料卡片化。 5.卡片的汇集及分群。
潛在問題分析 確保活動成功 提供資料 ---報告進展 --發動應變行動
決策聲明
---目的 ---層次
認知狀況 分解 設定優先 找出：PA或DA或PPA
選擇行動 預防性 ---除去原因 應變性 ---減低影響
求 證 ---邏輯性 ---事實
問題分析 解釋某一 偏離現象
偏離情況 敘述 應當 實際 ＋-偏離
K.J法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
是由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教 授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文字 的缩写。 如何使用KJ法： 1.决定主题。 2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行 语言资料的收集。 3.重新确认，修正语言资料。 4.语言资料卡片化。 5.卡片的汇集及分群。
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
完成的图例
消費者加強對於權益的要求 2.
消費者團體不斷要求產品 責任問題及品質檢查工作
3. 1.
製品必頇增加 耐久性測試
導出選擇方案
目標分類
必要：限制 需要：加權 ---數目 ---範圍
比較及選擇 必要:可/不可 需要;相對適合性 不利後果;使威脅最小
行動方案說明 ---步驟 ---時間
預料問題設定 優先順序 ---機率 ---嚴重性
預料可能原因 ---機率
目標分類
---成果 ---資源
決策分析
選擇一項 行動方案 你的工作
D4.实施真因分析与验证真因 Root cause analysis and verification D5.列出选定及验证永久对策 Permanent corrective action D6.执行永久对策及效果确认 Verification of effectiveness D7.防止再发及标准化 Recurrence prevention & Standardization D8.认知与残余潜在问题 Recognition & remaining Potential problem
特性要因图
何谓特性要因图：
一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将 这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理 的图形。这个图形称为特性要因图。
問題的特性是由許多要因造成的！ 要 因 要 因 要 因 問題特性 要 因 要 因 要 因
将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要 因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图，要因以5M1E－ 人(Men)、机器(Machine)、材料(Material)、方法 (Method) 、环境(Environment)和测量 (Measurement)等分类 。
Root cause analysis and verification
这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因， 透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确 定几项真正影响的原因。 A.找出有可能原因: 1.Brain Storming,KJ, 2.鱼骨图,系统图, 3.因果矩阵图
找出有可能原因
D0阶段 改善主题选定(现象) 小组成立与目标设定
Improvement subject & Target setup 一、问题发掘(主动) ： 感觉型问题：依下列各点思考，盘点提列出所有 问题： (1) 顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。 (2) 工作中经常发生或困扰的问题。 (3) 上司经常要求的项目。 数据型问题：由平衡计分卡或重要管理指针KPI （Q、C、S、V）从各项日、周、月、季管理报表 中去发掘分析出待改进之问题在那里。
约翰、杜威说：「明确的将问题指出，就等于 解决问题的一半」。爱因斯坦说：「精确的陈 述问题比解决问题还来得重要」 尽量使用5W3H法 5W为What,When,Where,Who,Why； 3H为how, how many及how much 以明确简洁的方式来陈述问题。
5W3H指的是—
问题的分类
而如果我们「问题」依照它发生的时间 性来分类， 则可分为现状导向型与未来导向型等两 大类。
现状导向(分析)型问题又 可粗分为两类： 1.感觉型问题(五官) 2.摸索型问题(分析) 未来导向(预测)型问题则 可分为三类： 1.目标型问题(提示) 2.创意型问题(意愿) 3.新技巧型问题(认识)
达成共识的关键因素