汽车制造商采购策略
上汽通用五菱的采购管理
上汽通用五菱的采购管理1. 介绍上汽通用五菱是中国汽车制造商上汽集团旗下的合资公司，致力于生产经济实惠的乘用车和商用车。
作为全球最大的微型车制造商之一，上汽通用五菱在采购管理方面扮演着重要的角色。
本文将介绍上汽通用五菱在采购管理方面的主要内容，包括采购策略、供应商管理和合同管理等方面。
2. 采购策略上汽通用五菱的采购策略是指在资源、供应商选择和财务方面的战略决策。
采购策略的目标是降低成本、提高品质和效率，并确保供应链的稳定和可持续性发展。
在采购策略中，上汽通用五菱采用了多种手段来实现目标，包括但不限于以下几个方面：•与供应商建立长期合作伙伴关系，以确保供应链的稳定性和灵活性。
•实施供应链管理，通过优化物流和库存管理，降低成本和提高效率。
•引入先进的技术和设备，以提高生产效率和产品质量。
•结合市场需求和竞争环境，制定适应性强的采购计划。
3. 供应商管理供应商管理是上汽通用五菱在采购过程中的重要环节。
通过有效的供应商管理，可以确保供应商的质量、交货准时性和成本控制。
上汽通用五菱的供应商管理主要包括以下几个方面：3.1 供应商选择上汽通用五菱在选择供应商时，会考虑多个因素，包括供应商的信誉度、技术水平、质量认证和售后服务等。
选择合适的供应商是确保产品质量和供应链稳定的重要步骤。
3.2 供应商评估上汽通用五菱会定期对供应商进行评估，评估指标包括但不限于质量、交货准时性、成本控制和创新能力等。
通过评估，可以及时发现供应商存在的问题，并采取相应的纠正措施。
3.3 供应商协作上汽通用五菱与供应商之间建立了良好的合作关系，通过共享信息和技术，促进双方的共同发展。
供应商协作是确保产品质量和供应链稳定的重要手段。
4. 合同管理合同管理是上汽通用五菱采购管理中的另一个重要环节。
合同管理主要包括合同的起草、审批和执行等过程。
上汽通用五菱在合同管理方面采取了以下措施：•准确明确的合同条款和条件，确保双方的权益和责任。
•严格审查和管理合同执行过程，确保供应商按照合同要求履行义务。
车辆采购计划书
车辆采购计划书引言本文档旨在提出公司车辆采购计划，并详细描述计划的背景、目标、采购方式、时间计划、预算以及实施计划等内容。
通过该计划的执行，公司将能够满足组织内部员工的出行需求，并提高工作效率。
背景作为一家迅速扩大的企业，在过去的几年里，公司员工数量和业务量都有了显著增长。
随着业务的不断拓展，公司发现现有的车辆数量已无法满足员工的出行需求。
因此，车辆采购计划成为公司发展的迫切需求。
目标本次车辆采购计划的目标是提供足够多的车辆，以满足公司内部员工的出行需求。
通过增加车辆数量，我们希望能够减少员工等待车辆的时间，提高工作效率，同时为员工创造更好的工作环境。
采购方式本次车辆采购计划将通过以下方式进行：1.厂家直接采购：与多家汽车厂家进行商谈，获得最有竞争力的价格和服务，并直接从厂家采购所需车辆。
2.二手车市场购买：考虑购买一部分二手车辆，寻找市场上价格适中且保养良好的二手车，以降低采购成本。
时间计划根据公司的需求和目标，车辆采购计划将按照以下时间计划进行：时间段计划第一季度计划车辆需求、制定采购计划第二季度与厂家洽谈、选择供应商第三季度确定采购数量、签订购买合同第四季度进行车辆交付、配备员工预算车辆采购计划的预算将包括以下方面的费用：1.车辆价格：根据需求和选择的采购方式，预计每辆车的平均采购价格为XX元。
2.车辆维护费用：将为每辆车安排维修和保养，预计每辆车的年度维护费用为XX元。
3.保险及许可证费用：购买车辆所需的保险和许可证费用预计为XX元。
4.其他费用：包括注册费用、牌照费用等其他相关费用，预计为XX元。
综上所述，车辆采购计划的总预算为XX元。
实施计划为了确保车辆采购计划的顺利实施，我们将按照以下步骤进行：1.确定车辆需求：与各部门负责人沟通，了解各部门的出行需求，确定车辆的种类和数量。
2.寻找供应商：与多家汽车厂家和二手车市场进行洽谈，选择合适的供应商。
3.签订合同：与供应商达成协议，签订购买合同，并明确购车数量和交付时间等细节。
分散采购的名词解释
分散采购的名词解释分散采购是一种采购策略，指的是将采购任务分散给多个供应商来完成，而不是集中采购或使用单一供应商。
它可以有效降低企业对单一供应商的依赖性，增加采购渠道，优化供应链管理，并降低采购风险。
一、分散采购的背景与优势在传统的供应链管理中，企业常常倾向于依赖单一供应商，因为与单一供应商建立长期合作关系可以获得一系列优势。
但是，这种做法也存在一些潜在的风险和不足之处。
首先，依赖单一供应商可能使企业面临供应风险。
比如，如果供应商出现质量问题、生产中断、物流问题等，企业可能会面临停产、延误交货等严重后果。
而分散采购可以降低这种风险，因为多个供应商之间的竞争和替代性可以确保供应的稳定性和灵活性。
其次，分散采购可以提高采购的效益和灵活性。
通过与多个供应商进行谈判，企业可以比较各个供应商的价格、交货能力、服务质量等因素，从而获得更有利的采购条件。
此外，分散采购还可以使企业更好地适应市场的变化和需求的波动，能够更加灵活地调整采购计划和时间。
最后，分散采购有助于优化供应链管理。
通过与多个供应商合作，企业可以获得更多的供应链信息和资源，提高供应链的可见性和透明度。
同时，通过分散采购，企业也可以激发供应商之间的竞争，促使其提供更优质的产品和服务。
二、分散采购的实施方法分散采购的实施需要一定的策略和方法。
以下是一些常用的实施方法：1. 多供应商选择和评估：企业需要对潜在供应商进行评估和选择，考虑供应商的规模、信誉、质量管理能力、价格竞争力等因素，选择符合企业需求的供应商。
同时，企业也应保持与供应商的沟通和协调，建立长期合作关系。
2. 供应商管理和监控：企业需要建立供应商管理的制度和过程，监控供应商的质量、交货能力、售后服务等方面的表现。
通过对供应商进行评估和考核，及时发现和解决潜在问题，并与供应商合作改进。
3. 供应链协同和整合：企业需要与各个供应商进行有效的协同和整合，建立良好的合作关系和沟通机制。
通过共享信息、资源和技术，提高供应链的整体效能和竞争力。
如何降低汽车零件生产成本的方法与策略
如何降低汽车零件生产成本的方法与策略降低汽车零件生产成本的方法与策略汽车零件的生产成本对整个汽车制造业来说是一个重要的考量因素。
降低零件生产成本可以提高汽车制造商的竞争力，从而增加销售利润。
本文将探讨一些降低汽车零件生产成本的方法与策略。
一、优化供应链供应链优化是降低汽车零件生产成本的一个重要策略。
通过建立合理的供应链管理系统，汽车制造商可以降低采购成本，提高物流效率。
供应链优化包括以下几个方面：1. 合理采购策略：与供应商建立稳定的合作关系，进行批量采购以降低采购成本。
同时，采用竞争性招标的方式，确保选择到合适的供应商，以获得最佳的采购价格。
2. 快速物流：建立高效的运输网络，确保零件能够迅速到达生产线。
采用智能物流系统，实现实时监控和管理，减少物流时间和成本。
3. 库存管理：通过精确的需求预测和库存优化，避免因过高库存造成的资金占用和返工损失。
二、加强供应商管理供应商管理的效率和合作情况直接关系到零件生产成本的控制。
以下是几种提高供应商管理的方法：1. 评估供应商：定期评估供应商的质量、交货准时率以及服务水平。
与不符合标准的供应商及时终止合作，并寻找更具竞争力的供应商。
2. 合理分配订单：通过合理分配订单，避免对某一供应商的过度依赖，降低供应商谈判的议价权。
3. 协同创新：与供应商建立开放的合作关系，进行协同创新。
通过共同研发和分享技术，提高零件的质量和生产效率，降低生产成本。
三、自动化生产自动化生产是一个提高生产效率、降低生产成本的重要手段。
汽车零件生产中的一些重复性、低技术含量的工序可以采用自动化设备来完成，从而减少人工成本和生产错误。
自动化生产还可以提高生产线的灵活性和响应速度，以满足市场需求的变化。
四、增加节能环保措施节能环保措施不仅符合社会责任，还可以减少资源和能源的浪费，从而降低生产成本。
汽车零件生产企业可以采用以下几种方法来增加节能环保措施：1. 使用高效节能设备：更新设备，采用高效节能的生产设备，降低产能消耗。
丰田公司采购战略分析报告
物流战略管理分析报告专业班级：物流管理1001班学生：吴帝雄学生学号： 0121018730105 丰田公司采购战略分析一、公司简介丰田汽车公司（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰田汽车公司自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械和建筑业等。
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。
而后汽车企业的市场环境发生了很大的变化。
首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。
石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。
有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。
在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。
二、丰田公司的采购战略---JIT采购JIT（just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。
JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合效益目的的一种先进生产系统。
汽车零部件批发的价格定位策略
汽车零部件批发的价格定位策略随着汽车行业的快速发展，汽车零部件市场也逐渐壮大。
作为一名专业销售人员，了解并掌握汽车零部件批发的价格定位策略是至关重要的。
本文将从市场定位、成本考虑、竞争策略以及客户需求等方面，探讨汽车零部件批发的价格定位策略。
一、市场定位在制定汽车零部件批发的价格定位策略时，首先需要明确目标市场。
汽车零部件市场可以分为原厂配件市场和副厂配件市场。
原厂配件市场以品质保证为卖点，价格相对较高；而副厂配件市场则以价格优势吸引消费者。
销售人员应根据所在企业的定位，明确目标市场，并制定相应的价格策略。
二、成本考虑在制定价格定位策略时，销售人员必须充分考虑成本因素。
汽车零部件的成本包括原材料采购成本、生产制造成本、运输成本等。
销售人员需要对这些成本进行详细分析，以确定合理的价格范围。
同时，还需要考虑到销售目标和市场份额，确保价格能够覆盖成本，并有一定的利润空间。
三、竞争策略在汽车零部件市场中，竞争是不可避免的。
销售人员需要了解竞争对手的定价策略，以及他们的产品特点和市场占有率。
根据竞争对手的定价情况，销售人员可以选择差异化定价策略，即通过提供独特的产品特点或增值服务来赢得竞争优势。
另外，销售人员还可以考虑采取价格领先策略，即在市场中以低于竞争对手的价格进行销售，以吸引更多的客户。
四、客户需求客户需求是制定价格定位策略的重要参考因素。
销售人员需要了解客户的需求和偏好，以确定适当的价格水平。
一方面，销售人员可以通过市场调研和客户反馈，了解客户对产品质量、品牌认知和售后服务的重视程度，从而决定产品的定价策略。
另一方面，销售人员还可以通过定期与客户进行沟通，了解客户对价格的接受程度，以及他们对不同价格区间的购买意愿，从而调整价格策略，满足客户需求。
五、附加价值除了产品本身的价格，销售人员还可以考虑提供附加价值来增加产品的竞争力。
附加价值可以包括售后服务、技术支持、产品质量保证等方面。
通过提供优质的售后服务和技术支持，销售人员可以增加客户对产品的信任度，从而接受相对较高的价格。
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
汽车采购投标服务方案
汽车采购投标服务方案一、项目背景随着经济的快速发展，汽车市场不断扩大。
许多公司为了提高工作效率和管理质量，需要采购一定数量的汽车作为工作载具。
汽车采购需要考虑各种因素，包括品牌、种类、价格、服务等等。
面对种类繁多的汽车品牌和型号，许多公司自行采购存在风险。
因此，公司需要一个可靠的汽车采购投标服务方案来提高采购效率，降低采购成本。
二、服务方案1. 市场调研我们拥有专业的市场调研团队，能够对汽车市场进行深入调研和分析。
我们会根据客户的需求，综合考虑各种因素，包括经济、市场、品牌、品质和技术等多方面因素，提供详细的市场调研报告。
2. 采购策略我们将根据客户的需求，提供最佳的汽车采购策略。
我们会根据市场调研报告，提供最适合客户需求的汽车品牌、型号和价格建议。
我们将为客户提供全方位的采购服务和专业建议。
3. 供应商管理我们将根据客户的需求和采购策略，在包括生产厂家、经销商和批发商等供应商中筛选出符合客户需求的合作伙伴。
我们将对供应商进行严格的审核和管理，确保其质量、信誉和服务能够符合客户要求。
4. 投标管理我们将根据客户需求和采购策略，协调供应商进行投标。
我们将会对投标进行详细分析和评估，为客户提供最佳的选择。
我们将会全程跟踪采购流程，并为客户提供全方位的支持和服务。
5. 合同签订我们将协助客户与合作伙伴签订合同，明确各项责任、权利和义务，确保双方合作顺利进行。
我们将会在合同签订后对供应商进行监督和管理，确保其履约能力和服务质量。
6. 优质服务我们将提供全方位的优质服务，包括采购流程管理、交付、售后服务、车辆保养和维修等方面，确保客户能够放心使用采购的汽车，并为客户提供专业的建议和服务。
三、服务优势1. 丰富的经验我们拥有丰富的汽车采购经验，能够为客户提供最佳的汽车采购策略和服务方案。
2. 专业的团队我们拥有专业的汽车采购团队，能够为客户提供专业化、个性化、全方位的汽车采购服务。
3. 优质的服务我们将提供优质的服务和技术支持，确保客户能够放心使用采购的汽车，并为客户提供专业的服务和建议。
丰田的全球采购案例
丰田的全球采购案例是指该公司在全球范围内采购汽车零部件和原材料的策略。
以下是一些关于丰田全球采购的关键要点：
1. 分散供应商：丰田与世界各地的供应商建立合作关系，以确保其获得高质量、低成本的零部件和原材料。
这种分散化的采购策略可以降低对单一供应商的依赖，并减少供应链风险。
2. 长期合作关系：丰田重视与供应商建立长期稳定的合作关系。
通过与供应商密切合作，丰田能够共同改进产品质量、降低成本，并确保供应链的可靠性。
3. 严格的质量标准：丰田对供应商实施严格的质量标准，要求其产品符合丰田的高质量要求。
丰田通过定期评估和审核来确保供应商的质量水平。
4. 技术共享：丰田与供应商之间进行技术共享，以促进创新和产品改进。
这种合作有助于提高整个供应链的效率和竞争力。
5. 本地化生产：丰田在全球各地建立生产基地，并鼓励供应商在当地设立工厂。
这样可以降低运输成本、缩短交货时间，并更好地满足当地市场的需求。
通过全球采购，丰田能够获得优质的零部件和原材料，降低生产成本，并确保供应链的稳定性。
这种策略使得丰田在全球汽车市场上具有竞争力，并促进了其业务的增长。
汽车企业的采购模式
汽车企业的采购模式摘要：随着近年来全球汽车市场的不断扩张，汽车企业的采购模式也逐渐发生了一些变化。
传统的汽车采购模式已经不能满足企业的需求，因而越来越多的汽车企业开始转向新的采购模式，以应对市场的挑战和变化。
本文将探讨汽车企业的采购模式，包括传统采购模式和新兴采购模式，分析其优点和缺点，并提出一些建议，帮助汽车企业选择最合适的采购模式。
关键词: 汽车企业，采购模式，传统采购模式，新兴采购模式，优点，缺点，建议。
引言：汽车是现代社会不可缺少的交通工具之一，也是全球经济的重要组成部分。
随着全球汽车市场的不断扩张和激烈竞争，汽车企业的经营管理也面临着越来越多的挑战和变化。
在这种背景下，汽车企业的采购模式成为了一个重要的议题。
传统的汽车采购模式已经不能满足企业的需求，因而越来越多的汽车企业开始转向新的采购模式，以应对市场的挑战和变化。
本文将探讨汽车企业的采购模式，包括传统采购模式和新兴采购模式，分析其优点和缺点，并提出一些建议，帮助汽车企业选择最合适的采购模式。
一、传统采购模式传统的汽车采购模式主要是通过直接与供应商建立长期合作关系来实现采购。
这种采购模式的特点是供应商与企业建立长期合作关系，企业对供应商有一定的控制力，可以要求供应商按照企业的要求进行生产。
1. 优点（1）稳定性较高：传统采购模式可以建立长期的合作关系，稳定性较高，可以保证供应的稳定性和质量的稳定性。
（2）控制权较大：企业可以对供应商进行管理和控制，要求供应商按照企业的要求进行生产或提供服务，从而保证产品的质量和符合企业的需求。
（3）成本可控：企业可以通过与供应商谈判降低采购成本，同时也可以控制供应商的成本，从而在一定程度上控制采购成本。
2. 缺点（1）创新能力差：由于采购企业对供应商进行了大量的控制和管理，因此供应商很难有机会进行创新，这将影响到产品的创新和质量的提升。
（2）缺乏灵活性：由于企业与供应商建立长期关系，因此难以灵活地应对市场变化和需求的变化。
汽车零部件采购供应计划
汽车零部件采购供应计划1. 引言本文档旨在制定汽车零部件的采购供应计划。
该计划将包括供应商的选择、采购的数量和时间表以及相关措施，以确保生产线的正常运作和产品质量的稳定。
2. 供应商选择为了确保零部件的质量和成本效益，我们将采用以下策略来选择供应商：- 审核供应商的资质和许可证，确保其符合相关的质量和生产标准。
- 参考过往的供应商表现和客户反馈，以评估供应商的稳定性和可靠性。
- 考虑供应商的价格竞争力，与其协商谈判以获得最佳价格。
基于以上标准，我们将与优质且具有良好信誉的供应商进行长期合作，并建立稳定的供应链。
3. 采购数量和时间表为了满足生产需求并避免库存积压或缺货情况，我们将进行以下采购数量和时间表的规划：- 根据产品销售预测和生产计划，我们将制定每月的采购数量，以确保及时供应和需求平衡。
- 与供应商协商，并制定供货周期以及零部件交付的时间表，以确保生产线的连续运转。
我们将定期评估采购数量和时间表的执行情况，并根据市场需求和生产状况进行调整。
4. 相关措施为了确保采购供应计划的顺利执行，我们将采取以下措施：- 建立与供应商的有效沟通渠道，并定期开展供应商评估和交流，以及解决任何供应问题。
- 定期监测零部件的质量，并与供应商合作进行质量改进和持续监控。
- 建立物料管理系统，以管理库存水平和及时调整采购计划。
5. 结论以上是我们的汽车零部件采购供应计划。
通过合理选择供应商、规划采购数量和时间表，并采取相关措施，我们将确保生产线的正常运作和产品质量的稳定。
请注意，该计划可能需要根据实际情况进行调整，以适应市场需求和生产变化。
我们将不断监督和评估采购供应计划的执行情况，并作出相应的改进和调整。
福特的供应链体系
二. 实施业务外包，减少长期资本 投资、合理利用资源以及有效平衡 企业的关键能力，提高竞争势。
优势
1.横向一体化”的全球资源配置策略思想，集中资源建立核心竞 争优势。
2.建立战略合作伙伴关系。供应链战略目的是突破传统战略规 划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作， 以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
3.福特公司整合了整个供应链信息系统。构建电子商务采购和销 售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、 POS数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取 需求信息并快速响应，满足顾客需求
4.福特公司整合和优化了供应链的前端和后端，实施Ｓ
ＲＭ(存储资源管理)和ＣＲＭ(公共客户关系管理 )。福
特公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系， 把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。
5.加强了供应链的成本控制。福特公司综合运用各种成 本管理方法，以价值链中成本增值率高的作业为成本控制 的重点，在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的 成本控制方法。
三生产方式：由精益生产向模块化生产发展福特对“模 块化定制”也抱有很大希望，福特决定，作为开拓性的 市场策略，2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试 点。“模块化定制”是在汽车物理形态和物理概念没有 形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。
四、与 供应商 关系
五、福特的 信息流
美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关 系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进 入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同 时福特公司也在努力优化和改变这种关系。目前， 福特汽车公司与供应商保持紧密合作，在适当的 时候为供应商提供一定的技术培训，因此，对于 很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相 关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间 的技术交流困难也因此而得到缓和。
浅析企业汽车零部件的采购供应问题
浅析企业汽车零部件的采购供应问题1. 引言汽车零部件的采购供应是汽车制造企业中至关重要的一环，对于汽车制造企业的运营和生产具有重要影响。
本文将对企业汽车零部件的采购供应问题进行浅析，从采购策略、供应商管理和采购成本控制等方面进行讨论。
2. 采购策略企业在进行汽车零部件采购时，需要制定合适的采购策略以确保供应链的稳定和成本的控制。
以下是几种常见的采购策略：2.1 单一供应商策略单一供应商策略指企业选择一家供应商作为主要供应商，与其建立长期的合作关系。
这种策略能够降低企业的采购成本，提高供应链的稳定性。
然而，如果该供应商出现问题，可能会对企业的生产和运营造成严重影响。
2.2 多元供应商策略多元供应商策略指企业与多家供应商建立合作关系，以降低供应链的风险。
企业可以根据需求和市场情况选择合适的供应商进行采购，以确保供应链的灵活性和稳定性。
然而，多元供应商策略会增加企业的采购成本，并且在供应商管理方面也会面临较大的挑战。
2.3 JIT采购策略JIT（Just-in-Time）采购策略指企业根据实际生产需要，及时地从供应商处获取所需零部件，以避免库存积压和过量采购。
这种策略能够帮助企业提高生产效率，降低库存成本，但也会增加供应链风险，因为依赖供应商的及时交付。
3. 供应商管理采购操作除了需要制定合适的采购策略外，还需要有效地管理供应商，以确保供应链的稳定和质量的控制。
3.1 供应商评估和选择企业应该对潜在的供应商进行评估，考察其质量管理体系、交货能力、价格竞争力等方面的能力。
选择合适的供应商可以降低采购风险和成本，并确保所采购的零部件的质量和可靠性。
3.2 供应商绩效评估企业应该定期对供应商进行绩效评估，评估其交货准时率、产品质量、售后服务等方面的表现。
这可以帮助企业了解供应商的优势和不足之处，并采取相应的改进措施。
3.3 供应链合作和信息共享企业应该与供应商建立良好的合作关系，进行信息的共享和沟通。
这可以帮助双方更好地理解需求和问题，并共同解决采购供应中的挑战。
汽车采购方案
汽车采购方案1. 引言随着交通工具的广泛应用，汽车成为现代人出行的重要工具。
在现代社会中，许多企事业单位都需要对自己的车辆进行采购，以满足工作和业务需要。
本文将针对汽车采购方案进行详细的探讨和分析，并给出一些建议。
2. 采购目标汽车采购的目标是为企事业单位提供可靠、高效、经济的交通工具，以支持其正常运营和发展。
在确定具体采购方案之前，需要明确以下目标： - 提供适合企事业单位需求的车型和数量。
- 确保所采购汽车的质量、性能和可靠性。
- 降低总拥有成本，包括购置费、运营费用和维护费用。
- 增强企事业单位形象和品牌价值。
3. 采购策略为了实现上述目标，我们建议采取以下采购策略：3.1 供应商选择选择可靠的供应商至关重要，因为供应商的信誉和售后服务将直接影响汽车的质量和维护情况。
在选择供应商时，需要考虑以下因素： - 供应商的历史记录和声誉。
- 供应商所提供的汽车品牌和车型是否符合需求。
- 供应商的售后服务保障措施。
3.2 车型选择根据企事业单位的具体需求，选择适合的车型是非常重要的。
需要考虑以下因素： - 车辆的尺寸和载重能力是否满足工作需要。
- 车辆的燃油类型和燃油效率。
- 车辆的安全性能和驾驶者舒适度。
3.3 数量和配置根据企事业单位的规模和业务需求，确定所需汽车的数量和配置。
这需要综合考虑以下因素： - 企事业单位的员工数量和工作任务。
- 车辆的使用频率和行驶里程。
- 预算限制和经济实际。
4. 实施步骤在确定采购策略之后，我们可以按照以下步骤进行实施：4.1 搜集信息搜集有关汽车市场和供应商的信息，包括汽车品牌、车型、技术参数、价格和售后服务等。
4.2 制定采购计划根据企事业单位的需求和预算限制，制定详细的采购计划。
包括选择供应商、确定车型和配置、制定采购时间表等。
4.3 筛选供应商根据采购计划，与潜在供应商进行面谈和评估，最终确定合适的供应商。
4.4 签订合同与供应商协商并签订购买合同，确保合同中包含明确的交付时间、售后服务和保修条款等。
汽车制造采购管理
提要汽车工业发展的基础是汽车零部件,如果没有强大的零部件产业作为后盾,就不可能有具备国际竞争力的汽车工业,可以说汽车制造业的竞争在一定程度上是零部件业的竞争;零部件采购管理是汽车制造业物流管理的重要组成部分;科学的采购管理可以降低企业的生产经营成本,保证产品及服务质量,给企业带来巨大的经济效益;尽管采购管理如此重要,我国汽车制造业的零部件采购管理还存在许多问题有待解决和完善,本文对这一领域进行了着重分析;本文首先从采购管理的实际出发,在总结目前研究观点的基础上,概括了采,;ABSTRACTAutomobile parts are the foundation for the development of the automobile industry．If the parts industry is not as a powerful backing,it is impossible to have international competitiveness of the automobile industry．It can be said to some extent that competition in the automobile manufacturing industry is the competition between automobile parts．Automobile parts purchasing management is an important component of logistics management．Scientific purchasing management can reduce the operating cost of production and assure product and service quality,which bringSOthe前言现代采购经历了从传统到经典的升华,有关的理念、政策、知识、技术和方法都发生了很大的变化;早在1900年之前,采购的独立性与重要性就受到了西方铁路企业的重视;1887年,第一本针对采购的书铁路用品的解决对策一采购与处置出版;一战期间1914-．1918,大多数企业主要把采购职能当作一种文书活动;但市场是无限的,一个企业的成功并不在于它能销售什么,而是取决于它能从供应商那里获得什么原料、用品服务;1因此二战期间1939．1945,人们开始关注采购职能的组织、政策以及程序,采购职能也开始作为一种独立的管理活动而出现;西方发达,,80,,90;第一章绪论1.1研究背景与意义随着全球经济一体化进程的不断加快,现代化的竞争不仅仅只局限于几个几个竞争对手之间,而且逐步发展到整个供应链之间的竞争;采购作为连接上游和下游企业之间的重要环节,关系到本企业在供应链中的地位;建立供应链的目的是为了降低交易成本,各种信息能够在供应链中顺畅传递,最大程度上保证产品的生产和销售;因此采购及采购管理的优劣决定着物资成本的高低、采购供应的及时性和准确性,采购管理的正确运用能够在很大的程度上保全供应链建立所要达到的目的;随着时代的发展,企业的竞争越来越表现为供应链的竞争,顺应这一趋势,相,越随着中国汽车工业发展,中国汽车零部件工业也获得了长足的进步,一批科技含量高、效益好、规模大的汽车零部件企业逐步成长起来;中国汽车零部件市场规模不断扩大,正在成为全球汽车零部件的生产基地;目前受供应链管理模式的影响,整车厂将主要精力投入到核心业务上,把零部件配套厂分离出去;美国通用公司的自制率由70％以上下降到35％左右,日本本田仅为22％;汽车整车厂零部件生产外置率的增长给世界范围内的零部件制造商带来了巨大的商机;预计2010年中国将在现有零部件行业销售规模的基础上增长165％,达到约8000亿左右规模,成为全球最大的零部件市场之一;2007年中国出口阿拉伯国家的汽车零部件的金额为6.3亿美元,在中国排名第8位;面对来自各界的机遇与挑战,中国汽车零部件工业正努力实现与全球汽车供应链的战略对接,并呈现出如下发展趋势：1与整车制造业同步发展,积极参与整车厂的产品开发、设计;2系统化研发、模块化供货的大公司以及专业化生产的中小公司会成为零部件工业的主流企业;3零部件企业之间的竞争及兼并重组趋势将加剧;4零部件工业技术进步和管理水平提升的进程将加快;1.3 研究方法1．研究方法,第二章有关采购管理的理论2.1 采购的概念与内涵2.1.1 采购的概念,,以二采购是保证质量的重要环节采购物料的质量好坏直接决定着企业产品质量的好坏;能不能生产出合格的产品,取决于采购所提供的原材料以及设备的质量;三采购是控制成本的主要手段之一采购的成本构成了生产成本的主要部分,其中包括采购费用、仓储费用、流动资金占用费用以及采购管理费用等;采购的成本太高,将会大大降低生产的经济效益, 甚至导致亏损;因此,加强采购的组织与管理,对于节约占用资金、压缩存储成本和加快营运资本周转起着重要的作用;四采购可以帮助企业洞察市场的变化趋势采购人员直接和资源市场打交道,而资源市场和销售市场是交融混杂在一起的,通过采购可以及时为企业提供各种各样的市场信息,供企业进行管理决策;市场对企业生产经营的导向作用是通过采购渠道观察市场供求变化及其发展趋势,借以引导企业投资方向,调整产品结构,确定经营目标、经营方向和经营策略;五采购决定着企业产品周转的速度采购是企业生产过程的起点,采购人员必须解决好采购中物料的适时和适量问题,如果采购工作运行的时点与把握的量度同企业其他环节的活动达到了高度的统一,则企业可能获得适度的利益;反之,就会造成产品积压,使产品周转速度减缓,产品保管费用增加,以致不得不运用大量人力、物力去处理积压产品,从而造成极大的浪费;;只,就要不断降低采购成本,以最少的成本去获取最大的效益;科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉5;第二节采购管理的概念与内涵一、采购管理的概念采购是一项具体的业务活动,是作业活动,而采购管理是企业管理系统的一个重要子系统,是企业战略管理的重要组成部分;采购管理是指为保证企业物资供应而对企业的整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制的所有活动,也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理;企业采购管理的目的是为了保证供应、满足生经营的效益有很大的影响;从全球范围看,工业企业的产品成本构成中,采购的原材料和零部件占企业总成本的30％．90％;采购工作能否做到快、准、好,对于企业是否能生产适销对路的产品、增加销售收入是至关重要的;为了提高经济效益,企业在组织物资的采购前,必须注重对采购工作的计划、组织、指挥、协调和监控;因此,采购管理对企业降低总成本的贡献是最大的;二采购管理在供应链管理中占据重要地位采购管理是供应链管理中的重要一环;哈里森认为：“供应链是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和产成品,并且将成品销售到用户的功能网链;”随着全球经济的形成,市场竞争更加激烈,竞争方式已由原在％益,从而达到采购与销售的和谐统一；反之,则会导致购销之阳J的矛盾,影响企业功能的发挥;因此,产品销售工作质量的高低,很大程度上取决于物资采购的质量,而销售活动的拓展和创新也与产品采购的规模和构成有直接联系;6粱军,王金云,采购管理,电了工业ji；版社,2006年5月,第一版,第3页．四采购管理在企业研发工作中占据重要地位从某种程度上讲,没有采购支持的研发,其成功率会大打折扣;研发人员经常会感觉到,因为采购不到某种物料,或者受到某种加工工艺的限制,导致设计方案难以实现;另一种情况是,设计人员费尽心思所获得的研发样品在功能上与同行业的水平相去甚远,或者即使性能一样,但外观、体积、成本、制造方便性、销售竞争等许多方面都显得逊色,响项目的顺利实施,而且还会影响项目的预计效益,甚至会导致项目的失败;采购工作是项目执行的关键环节,并且是构成项目执行的重要内容;采购工作能否经济有效地进行,不仅会影响项目成本,而且还会影响到项目管理的充分发挥;一般来说,银行贷款是按照项目实施中实际发生的费用予以支付的,因此如果采购延误就会影响银行对贷款支付的进程,采购的进度基本上决定了支付的快慢;从以往的项目管理经验中知道,在项目招标过程中支付贷款的滞后,大多数是由采购不及时造成的;同时,采购问题一直是银行贷款项目检查中重点讨论的中心问题;总而言之,采购问题越来越受到人们的重视;三、采购管理对提升企业竞争力的贡献产制造过程,从源头抓起,才能真正地确保产品质量;二加强采购管理对缩短交货期的贡献从顾客角度看,交货期即从订货到交货所经历的时间;缩短交货期,意味着对顾客服务水平的提高;交货期的长短取决于产品的现有库存状况、生产周期、外购所需时间、交货频率等;加强供应管理,简化采购流程,降低库存水平,可以大大地缩短交货期;有资料显示,一些企业花在增值活动上的时间只占交货期的10％,其余90％的时间都是无效劳动,致使增加了成本;可见采购管理对缩短交货期的潜力还是很大的; 三加强采购管理对提高企业的敏捷性的贡献企业间竞争带来了产品更新换代速度的加快;新技术、新材料的不断;8; 7沈小静,谭广魁,唐长虹．采购管理,中围物资出版社,2003年3月,第一版,第9·10页．8‘敏捷性：即迅速行动和更快地满足备种需求的能力．第三节采购管理的内容与目标一、采购管理的内容采购管理是为维护企业利益、实现企业的经营目标,对企业的采购活动和过程进行的计划、组织、协调和控制活动;采购管理不但要面向企业全体采购员,还要面向企业组织的其他成员进行有关采购的协调配合工作,一般由企业的采购科部、处长或企业副总来负责,其使命就是要保证整个企业的物资供应;采购管理的内容如图l所示;二、采购管理的职能采购管理作为一项管理活动,其职能包括计划、组织、协调与控使;现代化的企业运作需要集体的力量;采购工作也需要大家的协同配合,因此沟通与协调职能显得尤为突出;采购工作不仅要在计划的指导下协调好采购部门内部各岗位之间的关系,还要协调好与生产部门、财务部门以及供应商的关系;9沈小静;谭广魁,庸故虹,采购管理,中国物资jI{版社．2003年3月;第一版．第15页．图1采购管理内容示意图资料来源：梁军,千金云,采购管理,电子二1：业出版社,2006年5月第一版,ppll·4．控制职能采购计划在执行过程中可能出现偏差,采购工作又处于变化多端的外部供应环境中,市场的不确定性必然带来各种风险,这些都需要我们去控制;采购中的控制职能既包括对内部采购流程控制、库存控制、资为了生产产品或提高服务,每一种物料的投入都要达到一定的质量要求,否则最终产品或服务将达不到期望的要求,或是其生产成本远远超过可以接受的程度;因此,要保证采购的货物能够达到企业生产所需要的质量标准,保证产品质量合格;3．节省费用以降低成本不仅要确保质量、发送和服务方面得到满足,采购部门还应该全力以赴以最低的价格获得所需的物料和服务;也就意味着,我们要运用各种各样的采购策略,使总的采购费用最小;这些采购费用发生在采购活动中的每个环节,如购买费用,进货费用,检验费用、入库费用、装卸费用、保管费用等;第一节我国汽车零部件工业发展的历史演变零部件工业是发展汽车制造业的基础,没有强大的汽车零部件工业,就不可能有强大的汽车制造业;我国入世后,受到较高保护的汽车制造业受到强烈冲击,作为汽车制造业重要组成部分的汽车零部件生产企业,由于规模小,依托于汽车整车制造企业,以致入世后承受更大的冲击;鉴于汽车零部件工业对整个汽车制造业的重要性,以及该行业的发展水平严重滞后于汽车制造业整体水平,我们不得不关注汽车零部件工业的发展;随着我国汽车工业发展,我国汽车零部件工业也获得了长足的进步,一批科技含量高、效益好、规模大的汽车零部件企业逐步成长起来;中;月,;第二个阶段从20世纪80年代初期至90年代初期,这一时期零部件业发展仍然以围绕整车配套为主;20世纪80年代中后期,随着我国经济高速发展,一方面汽车消费需求迅速增加,卖方市场出现,政府将汽车制造业作为国民经济的支柱产业加以培育,引入汽车零部件生产领域;一大批中小零部件企业涌现出来,汽车零部件业快速发展,但汽车零部件业发展也存在企业规模小、数量多、生产设备简陋、技术力量薄弱等问题;第三阶段从20世纪90年代中期至2l世纪初,这一时期零部件业发展速度加快,在自主力量和基础上引入国外资本和技术;汽车零部件工业无论在生产能力、产品品种上,还是在管理与技术水平、技术创新能,,产业间已经从简单的产品和技术竞争发展到以整车为核心的零部件配套体系间的竞争;第二节汽车制造业零部件采购管理比较中国汽车制造业能否真正成为具有世界影响力的支柱产业,取决于汽车零部件工业的发展;没有强大的、具有世界竞争力的汽车零部件采购管理系统,中国汽车制造业就难以具有国际竞争优势;我国汽车零部件业经过几十年的改造、调整,正向着宽系列,集成化的现代企业形式转换,其国内市场供给量也从短缺步入了相对充裕的过剩,且已有少量零部件产品出口到国外市场;但世界汽车零部件产业也在迅速发展,与发达国家的汽车零部件采购管理比较,我国汽车零部件采购管理无论3,为了把不同的汽车零部件企业组织起来,日本企业主要采用了多层次转包体制,按照集成部件、稍加工组合部件和单纯加工部件3种情况,将零部件企业分为一级零部件协作企业、二级零部件协作企业和三级零部件协作企业,经过层层转包,最后将各层次零部件企业的零部件集中到整车厂商进行总装,形成金字塔型多层交互垂直式的、以合作为基础的分工转包模式;13通过这种组织形式,各主要汽车公司形成了自己的汽车零部件供应采购体系和广泛的协作网,而汽车零部件企业加入主要汽车公司的协作网后可以长期稳定的供货;14二以市场竞争机制为基础的欧美模式是期,月,国汽车业发展战略产业经济2001年第12期;欧美的汽车制造厂商对汽车零部件的需求,也更加依赖于外部独立的零部件配套厂;零部件厂商不再是传统的来料加工,而要承担产品设计、制造、检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全部责任;同时,汽车制造厂逐步压缩直接供应源,尽可能减少直接交易的配套厂,形成了“宝塔”形供货体系;一级配套厂向汽车制造商提供系统服务,这种服务是以总成而不是单个的零部件的形式,同时,分担汽车制造商一部分行政管理职能,管理和协调二级、三级协作厂商;如图4所示;图4欧美汽车采购开发模式资料来源：干春晖,李素荣,国际汽车整车与零部件厂商协作关系及我国汽车业发展战略产业经济2001年第12期;,都我协作企业17;在第二环,汽车制造企业全资控制核心零部件企业,享有对其完全控制权,汽车制造企业控制零部件的规格,向核心零部件企业采购所需产品;在第三环,汽车制造企业通过参股、控股的方式控制管理骨干层零部件企业,并且整体部署骨干层零部件企业的生产活动以采购所需产品;在第四环,骨干层零部件企业与协作层企业通过契约关系进行采购与供货的相关活动;16张杰,蔡永江,汽车零部件采购管理的研究,浙江交通职业技术学院学报,第7卷增刊．2006年10月,第17 页．17陈呵娜,胡树华,郭海涛,我国汽车零部件工业的发展与对策分析,北京汽车,2003年,第一期,第2页;在这种以汽车配套为主的“依附式”模式下,汽车制造企业必须设有庞大的部门负责采购供应的管理、控制和协调,不仅效率低下,而且运一采购策略比较全球采购是汽车工业全球化一个重要内容;由于市场竞争的加剧,各汽车制造公司纷纷打破传统的采购渠道,实行全球采购、全球生产、全球合作与开发、全球销售的全球经营策略,制定了质量好、价格低、准时供货和服务好的采购政策,同时还从零件采购改为组件采购,以减少装配工作量;各大汽车公司都逐步将自己的零部件公司独立出来成为专业化的零部件供应商,如美国通用汽车公司的德尔福、意大利菲亚特汽车公司的马瑞利和德国奔驰．梅塞德思汽车公司的海拉等己经改造成为独立的公司;而各大汽车公司,如美国三大汽车公司,德国的大众、宝马,意大利的菲亚特等相继与全球各大汽车零部件公司签订企业采购的总目标是实现及时准确的采购,满足经营的需要,降低采购成本和费用,提高经济效益;因此,零部件采购价格的比较和选择及成本控制是采购中的关键一环;在日本,丰用汽车公司大约有70％的零部件产品实行外部采购;丰用的汽车制造, 从开发到生产各个阶段,都是与协作企业共同完成的;因此,今天已经具备超强国际竞争力的丰田汽车公司及其高品质的汽车产品,很大程度上得益于它建立的严格、科学且持续改进的零部件采购体系;丰阐汽车零部件采购体系由下列3个系统构成：①国际价格比较系统,用以比较世界范围内采购的零部件的价格竞争力;②供应商及新技术开发方案,旨在发掘有竞争力的新供应商及新技术;⑨现供应商的持续改进支持方案,用以不断提高现供国,,PP 另外目前,基本上运用汽车制造企业订立从整车分解到各零部件的目标成本规划的方法,零部件生产企业按技术要求生产和开发零部件;例如,丰田将目标成本规划管理应用于零部件采购,由采购、研发和供应商三位一体,从产品的开发开始,设定满足顾客个性需求同时确保综合性利润的目标成本,从而更有效的降低了成本,把德国的豪华型轿车挤出了美国市场,20世纪90年代目标成本规划也开始被欧美的企业所引进;在我国,零部件采购由采购部门独立承担,常常只是从本部门本企业的立场出发,精力集中于降低个别零部件成本,汽车制造商多对零部件供应商采取压价采购的政策以达到降低成本的目的;而不是从整体出发加以考虑,导致成本居高不下,产品缺乏竞争力;在日本的汽车行高、自主研发和创新能力强的制造商作为一级零部件供应商;并且汽车制造企业与零部件企业建立稳定和紧密的关系,特别是一级协作企业与特定汽车企业之间会维持长期稳定的贸易关系;制造商大都与一级零部件供应商进行直接合作,而上级零部件供应商向下级供应商采购配件;汽车制造企业一般都向两家零部件企业“双重”订货,以求在竞争中提高零部件的技术与质量,降低成本;这种合作与竞争体制促进了零部件企业采购的系统化、集成化的发展;例如：丰田汽车公司的零部件采购在遵循开发公平的竞争、相互依赖、互惠互利,和推进当地化生产的原则的基础上力求建立世界最佳采购体系,选择世界范围内的最有竞争力的合作伙伴;丰田汽车与其供应商建立了长期稳定、心零部件供货企业;汽车企业指定产品规格,只能向一家零部件企业采购订货,零部件生产企业缺乏有力的竞争,更不能参与零部件产品的设计与研发,这就给汽车制造企业采购到质量高、成本低的零部件带来限制;同时,一些零部件企业在单个零部件设计及材料选择方面有其核心专长,比汽车制造企业有更强的设计能力,但汽车制造企业并没有制定一套机制让其发挥自己的研发设计能力,而是要求零部件企业按照设计好的图纸组织加工,在一定程度上也限制了零部件质量、技术的提高以及成本的降低;20王国文,赵海然,佟文立等,供心链管理．采购流程与战略,企业管理出版社,2006年6月,第一版,第140 页．第三节我国汽车零部件采购体系存在的问题,压力推向零部件企业,导致汽车行业整体供应链竞争力减弱;4．汽车制造企业的各个子公司都有各自的采购资源,由于没有统一规划,无法实现资源共享,采购政策和采购标准不统一,导致采购行为不规范；缺乏采购监管系统,主管部门无法控制采购过程,由于每个汽车厂都有一个垂直分布的单一配套体系,使集团内部必须面对利益平衡的问题;5．信息沟通的手段和工具落后;目前许多汽车制造企业主要还是采用传统方式电话、传真、信件、E．mail与供应商进行信息交流,使信息不能及时传达,导致采购效率低下,企业对市场的反应速度迟滞,造成生产与市场的脱节,而供应商为了适应由于信息不畅造成的需求变化,卷制一家零部件核心企业已不适应企业采购的需求,系统化采购是汽车制造业的一种新型协作方式;我国汽车零部件产业按照市场需求,在为汽车企业生产车型的配套供货中不断完善、不断发展,应逐渐形成一个符合我国汽车产业发展状况的汽车制造企业与零部件企业的系统化采购供应体系,即形成一级至三级宝塔式供应体系;所谓一级至三级宝塔式供应体系,就是指一级至三级汽车零部件供应商：第一级供应商向汽车企业提供动力、底盘、车身和内外饰件几类完整的系统总成,具体包括：汽车车身、发动机、变速器、车桥、车架、转向、制动、空调、车灯、内外饰件、汽车电子等零部件系统；第二级供应商向第一级供应商提供部件、零件和原材料；第三级供应商向第二级供应商15资料来源：胡安生,我国汽车零部件产业发展概况,汽车丁=业研究,2006年12月,ppl3;第二节我国汽车制造企业采购策略进行科学的采购管理首先要制定相应的采购策略,本文从采购物品战略定位、自制与外购决策、供应商发展战略、采购成本战略,对我国汽车制造企业的现状及发展提出合理建议;只有对企业的发展有清晰。
降低成本的汽车零件制造策略
降低成本的汽车零件制造策略在汽车制造领域，成本控制一直是企业关注的重点。
降低成本既可以提升企业的竞争力，也可以为消费者提供更具竞争力的产品。
本文将介绍一些降低汽车零件制造成本的策略。
1. 优化供应链管理供应链管理的优化可以帮助企业减少不必要的成本开支，提高效率。
首先，企业应与供应商建立长期合作关系，以获得更好的价格和服务。
其次，采购过程应进行规范化和优化，降低采购成本。
此外，对于关键零部件，企业可以考虑在供应链中实施垂直整合，减少中间环节带来的成本。
2. 引进自动化生产设备自动化生产设备可以提高生产效率，减少人力成本，同时还可以提高产品质量和稳定性。
通过引进自动化设备，可以大幅度减少人员数量，同时还可以加快生产周期，提高产能。
虽然引进自动化生产设备需要一定的投资，但长期来看可以带来显著的成本降低效果。
3. 采用先进的制造技术随着科技的不断进步，汽车制造领域也出现了许多先进的制造技术。
例如，采用3D打印技术可以实现零件的定制生产，避免了大规模生产的成本浪费。
此外，先进的模具制造技术可以减少模具的开发时间和成本。
因此，企业应充分利用这些技术，提高制造效率和降低成本。
4. 进行价值分析价值分析是一种通过评估和改进产品的功能和性能来降低成本的方法。
企业可以通过减少或优化零件的功能来实现成本的降低，同时要确保产品的基本质量和性能不受影响。
价值分析需要对产品设计进行全面评估，并找到能够减少材料使用量、简化工艺流程等方式来节约成本。
5. 优化产品设计产品设计是影响成本的关键因素之一。
合理的产品设计可以降低零件的制造难度和成本。
在产品设计过程中，应尽量采用标准化的零部件，以减少制造成本和库存成本。
同时，还需考虑零部件之间的配合度和装配难度，以确保产品质量和制造效率。
综上所述，降低成本是汽车制造企业的重要任务。
通过优化供应链管理、引进自动化生产设备、采用先进的制造技术、进行价值分析和优化产品设计等策略，汽车零部件制造企业可以实现成本的降低，提高竞争力，并为消费者提供更具竞争力的产品。
削减供应商,扩大联合采购 整车企业正改变采购策略
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削减供应商
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削减供应商 ，扩大联合采购
整车企业正改变采购策略
■ 文 ／赵爽
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公 司 董 事 长 尹 同耀 在 海 南 召 开 的 供 应 商 大 会 上 表 示 ，奇 瑞 准 备 将 重 心 从 产 品 数 量 转
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捷孚联合（JFUnited）拟对全球主要车系的汽车制造商的采购策略做介绍性分析，这些企业在中国已经陆续建立了合资企业，其在国内的采购策略在很大程度上继承了其原有模式，但在海外市场的具体操作会因不同合作伙伴而受到不同程度的影响。
欧洲汽车制造商采购策略
目前欧洲普通轿车厂商主要包括德国大众和欧宝、法国雷诺和PSA、意大利菲亚特、欧洲福特，细分市场厂商包括奔驰、宝马和报时捷等。
欧洲的整车制造商与零部件供应商之间没有资本联系，双方是平等的关系，甚至在技术知识和制造能力等方面与整车制造商的关系是主次颠倒的，这点与日本企业差异很大。
欧洲的汽车零部件企业与美、日企业另外不同的是还生产汽车零部件以外的工业产品，而这种特点对整车制造商与零部件供应商的关系带来了深远的影响。
由于欧洲各个国家的市场需求差异较大，市场细化程度较高，使得那些专注于某些细分市场的中小型汽车制造商能生存下来。
通常，这些中小型企业倾向于从独立零部件供应商处采购产品，这使得欧洲的独立零部件供应商的技术和成本优势大于隶属于大集团公司的供应商。
另外，欧洲独立的零部件供应商相比隶属于大集团公司的供应商更容易跨出国境，欧洲最大的汽车零部件商主要为独立供应商，如欧洲最大零部件企业为德国博世，这点与美国和日本企业明显不同，而美国最大的零部件企业为通用汽车原零部件子公司的德尔福，而日本最大的零部件企业为丰田序列供应商电装。
另外由于欧洲独立零部件商产品质量和成本水平均很高，使得日本汽车制造商进入欧洲时，其供应商序列制度的优势在欧洲表现并不明显。
美国汽车制造商采购策略
目前美国独立的本土汽车制造商只剩下通用和福特。
一般认为美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统上的平行关系从整体上不能代表北美汽车制造商与供应商的关系。
在上世纪30年代到90年代初期，通用、福特和克莱斯勒三大集团的汽车零部件自制率分别达到70%、50%和30%，通用和福特所有的核心部件、特色部件和高利润部件均由集团公司自行生产制造。
对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。
随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，捷孚联合（JFUnited）认为这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。
通用等美国汽车制造商为降低零部件采购成本和零部件子公司相对日本企业高昂的人工成本，剥离了如德尔福等零部件子公司。
在剥离了德尔福以后，通用汽车推出了“全球构架”体系，该体系实际上是一系列的汽车产品和程序标准，使汽车部件成为一种具备标准接口的产品，这种模式与以丰田为代表的供应商序列两者谁会走的更远尚待观察。
日本汽车制造商采购策略
所谓日韩车系与其零部件供应商之间通常所说的“塔式关系”指整车商与零部件供应商之间
有相对较强的配套制约关系，配套体系中存在多级协作配套关系，即逐级塔式体系。
该体系中的零部件商由于与整车商有较强的配套制约关系，因此供货稳定性较强，在技术、资金等方面也可能会得到厂商的支持，同时由于这种制约关系，零部件商的自主发展空间限制较大，容易造成对整车商的过度依附。
在日本，汽车零部件企业可分为四个体系，分别是独立系、丰田系、日产系和其他系。
本文主要通过对丰田、日产、本田三家日本主要汽车制造商的研究来分析日系车的采购策略。
日本汽车制造商只从事四大工艺和发动机的生产，在上述三家汽车制造商中，变速器、关键底盘部件和发动机毛坯均采取关联采购，商品类部件均采取外购形式，而特色部件和其它主要部件除本田采取外购为主以外，丰田和日产均采取关联采购形式。
以丰田为例，丰田按供应商所生产部件的重要性程度，将供应商分为三类：核心部件供应商、特色部件供应商和商品部件供应商，并建立了协丰会和荣丰会二个级别的供应商组织，对属于不同供应商组织的供应商，丰田与其建立不同的股本关联关系。
协丰会成员均为核心供应
商，丰田会持超过30%的股份；荣丰会成员均为特征部件供应商，丰田会持10%的股份；对于商品部件供应商，丰田一般不持股本。
这种整车制造商与主要供应商之间的资本关系，对于加强双方信任和整车制造商对于供应商管理和技术方面的支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。
对核心部件和特色部件，由于多数产品属于专门开发的，很难实施市场价格原则，整车制造商会适时支援和帮助供应商；而对于商品类部件，采取市场价格原则。
丰田除在自己本身的采购系列以外，也经常从独立系和其他系的供应商采购零部件，目的是为了了解和获取新产品技术。
捷孚联合（JFUnited）在研究中发现，日产与供应商之间的关系模式类似于丰田，但由于日产系的供应商相比较于丰田系的供应商要显得弱势，日本最大的几个汽车零部件供应商均属于丰田系，因此尽管日产车的车型、质量、价格与丰田相当，但产量一直低于丰田。
由于日产的产量低于丰田，为了提高供应商绩效，日产采取对某个车型的特定零部件由几家协作厂中的其中一家来全部供货，因此在采购集中度方面日产要大于丰田。
本田作为不提供全系列产品、而只关注某些细分市场的汽车制造商代表，并作为一家在日系汽车制造商中进入市场最晚的整车制造商，为寻找、培育供应商和解决资金不足的问题，使得供应商被要求承担更多的产品开发工作，这势必要求本田和其供应商需要建立起非常信任的合作关系，最终导致了本田的高采购集中度。
有别于丰田和日产，本田并不鼓励核心部件和特色部件供应商向其它整车制造商供货。
尽管本田与供应商之间并没有资本联系，但由于高采购集中度使得其与供应商之间的有良好的信任关系，因此在成本信息获取方面依然能够得到供应商的支持。
本土化采购日韩更从容
从目前欧美车系和日韩车系对《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》的反应差异可以看出其中蕴含的零部件采购体系方面原因。
从对该政策反应看来，日韩汽车厂商要比欧美汽车厂商积极和从容许多，而原因在于零部件采购体系的差异。
欧美汽车厂商的零部件供应商大多独立于整车厂，多款新引进车型的零部件本地化采购一直处于较低水平；而日韩汽车厂商尽管进入中国市场时间要较晚，但由于其对零部件商的主导作用远远强于欧美企业，整车厂与零部件供应商之间保持着很紧密的关系，随着新车型在国内投产，其全球采购体系内的
零部件供应商也同步搬到中国，使得其在海外排兵布阵更具整体性，日韩车系这种采购体系使得其零部件本地化采购的优势得以发挥。
相对日韩车系，欧美企业更侧重于质量控制而非成本控制，但随着竞争越来越激烈，整车商面临的成本压力也越来越大，因此出于打造产品核心竞争力和降低成本的考虑，同时原整车商关联零部件商出于减少对整车商的制约、拓展配套范围、增强企业研发能力等考虑，众多欧美零部件企业逐步的从整车企业中脱离出来。
欧美企业对质量的高要求有时导致整车商对产品和技术改进的过度控制，经营灵活性较弱，市场适应性较差，使得其零部件配套本土化相对滞后。
日韩车系本土化采购方面更显从容的背后是中国本土零部件企业几乎没有机会进入其配套体系，以韩系车为例，目前北京现代和东风悦达企业的一级供应商中八成以上均为具有韩资背景的企业。
与欧美汽车业不同的是，日韩车系推行的是零部件先行战略，在整车投产前先建好零部件配套体系，以更好地控制成本。