中国企业面临的八种竞合模式.ppt
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财经系市场营销044第三小组
农夫山泉简介
❖ 农夫山泉股份有限公司成立于1996年，为中国饮料 工业“十强”企业之一。
❖ 公司品牌“农夫山泉”在国内享有很高的认知度， 2003年9月农夫山泉天然水被国家质检总局评为 “中国名牌”产品。2002年农夫山泉天然水的总产 量达61万吨，居全国饮料企业产量第四位（据中国 饮料工业协会2002年全国饮料工业企业经济指标资 料汇编）。中华商业信息中心市场监测报告显示， 从1999年至2003年在全国瓶装饮用水十大品牌中， 农夫山泉市场综合占有率连续五年荣列第一名。农 夫山泉的产值不断递增，每年上一个台阶。2003年 后公司先后推出农夫果园混合果汁饮料、尖叫系列 功能饮料，2005年又推出新概念茶饮料农夫汽茶， 均获得显著成功。
不断推出的新产品，丰富的产品线； ❖ ——包装及造型新颖、时尚，有特点； ❖ ——专业的广告策划和公共关系； ❖ ——遍布全国的经销网络和销售队伍； ❖ ——较高的品牌认知度，宝贵的品牌资源； ❖ ——热心于社会公益、体育、航天事业，良好的社只从千岛湖取水，运输成本高昂；
农夫山泉的危险
❖ 由于农夫在渠道运作时的一些缺陷，已经导致了 许多经销商对农夫失去了信心。
❖ 农夫山泉区域经销商过多、终端价格体系混乱、 促销费用不能兑现等问题。
❖ 农夫走区域分销制，是一种更有效掌控经销商的 途径，削弱个别实力大的经销商对农夫市场的控制， 让农夫的经销商真正成为仓库和物流配送的角色。 它的降价和大力度促销也是明知自己在市场终端上 的铺货率不足而采取的措施，想利用高利润占领终 端，从而分割康师傅、娃哈哈、统一、乐百氏等的 市场。
“天才”的农夫山泉需要的是一套严谨的 踏实的以绩效（注意不是销售指标）为导
向的销售系统
❖ 重新评估现有渠道和娃哈哈渠道之间的冲突 ❖ 重新评估现有的考核体系 ❖ 建立通路营销的观念
企业的战略性竞合_8_simple
三、资金筹措（p.356，表8.4）
• 筹资渠道选择 - 内部筹资渠道 自有资金、应付税利和利息、未使用或未分 配的专项基金。 - 外部筹资渠道
专业银行信贷资金、非银行金融机构和其他企 业资金、民间资金和外资。
2015-2-11
8.1.4 企业购并实施策略
三、资金筹措（p.356，表8.4）
• 筹资方式选择 - 借款 - 发行债券 - 普通股融资 - 优先股融资 - 可转换证券融资 - 购股权证融资 • 筹资成本分析（股息和利息）
2015-2-11
8.1.2 企业购并的动因
一、企业发展的动机
• 节省时间 可绕开项目建设周期、资源获取及配置等方面的 限制，迅速扩大规模。 • 降低进入壁垒和企业发展的风险 可绕开资金、技术、渠道、顾客、经验等方面的 壁垒，降低进入风险；不会导致生产能力的大幅 度扩张，从而保护行业的盈利能力。 • 促进企业的跨国发展 可绕开经营管理方式、经营环境差异、政府法规 等方面的限制。
2015-2-11
8.1.4 企业购并实施策略
四、购并后整合
• 战略整合：对目标企业的战略进行整合，使其 发展符合整个企业的发展战略，发挥战略协同 效应。 • 业务整合：重新设置目标公司的经营业务，发 挥规模效应和协作优势。 • 制度整合：良好制度相互引入。
• 组织人事整合：通过专业部门和人员的合并， 发挥规模优势，降低这方面的费用。
2015-2-11
8.1.4 企业购并实施策略
一、目标公司分析
• 经营分析 - 运营状况 利润、销售额、市场占有率变化趋势。
- 管理状况 管理风格、管理制度、管理能力、营销能力。
- 重要资源 人才、技术、设备、无形资产。
2015-2-11
八、企业的战略性竞合PPT课件
公开交易公司的股价
➢ 本身是上市公司
➢ 类似上市公司，注意流动性差异
类似公司过去的收购价格
➢ 有局限性
➢ 难以寻找
15 2020/3/28
（三）企业购并实施策略
公司分析
价值估算
净值法
资金筹措 市场比较法
购并整合 注意问题
净现值法
预计目标公司未来的现金 流量，基于公司将来的获 利能力
1. 现金流入量 2. 残值计算 3. 年限确定 4. 折现率的确定
八、企业的战略性竞合
1 2020/3/28
八、企业的战略性竞合
（一）企业购并 （二）企业购并实施策略 （三）战略联盟
2 2020/3/28
（一）企业购并
购并类型
购并动因
行业角度
购并程序 中介机构
购并策略 购并动机
支付方式
横向购并
迅速扩大生产规模 提高市场份额 增强竞争能力和盈利能力
公司分析
价值估算
产业分析
资金筹措 法律分析
购并整合 注意问题
经营分析 财务分析
资产所有权 资产计价是否合理 应收账款回收可能性 存货及其状况 负债有无遗漏 税款是否清算
委托会计师事务所开展
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（三）企业购并实施策略
公司分析
价值估算
净值法
资金筹措 市场比较法
购并整合 注意问题
净现值法
利用公司的净资产的价值作为目 标公司的价值
资产的估算
➢ 有价证券按照市值；
➢ 外币要计损益；
➢ 坏账准备金计提；
➢ 无形资产评估方法
负债的估算
➢ 有无遗漏
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（三）企业购并实施策略
第八章企业的战略性竞合2模板
• 四、按支付方式划分 • 1、现金收购：指收购公司通过向目标公司的股东 支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。 • 2、股票收购：指收购公司通过增发股票的方式获 取目标公司的所有权。 • 3、综合证券收购：指在收购过程中，收购公司支 付的不仅仅有现金、股票，而且还有认股权证、 可转换债券等多种形式的混合。
• • • • • • • •
（二）上市公司购并程序 1、选择目标公司 2、聘请顾问 3、收购一定数量目标公司的股票 4、确定报价时间 5、向反托拉斯的机构进行咨询 6、预备性通告 8、确定的通告
• • • • • • • • •
9、出价期间的交易 10、独立等级和潜在权益 11、准备并发送出价文件 12、出价期内的行动 13、股东的会议 14、所以条件满足 15、支付方式 16、强制性购买 17、购后重整
8.2.4 战略联盟的策略
• 一、慎重选择合作伙伴 • 二、建立合理的组织关系 • 三、加强沟通
8.1.2 企业购并的动因
• • • • • • • • 一、企业发展的动机 1、购并可以节省时间 2、购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险 3、购并可以促进企业的跨国发展 二、加强对市场的控制能力 三、获取价值被低估的公司 四、避税 五、发挥协同效应
8.1.3 企业购并的程序
• 一、我国企业的购并程序 • （一）一般企业的兼并程序 • 1、初步确定兼并和被兼并的企业，双方可以直接 洽谈，也可以通过产权交易市场 • 2、对被兼并企业现有资产进行评估，清算债权、 债务，确定资产或产权的转让底价。 • 3、确定成交价。以底价为基础，双方直接接触的 可协商定价，通过产权交易市场的招标确定。 • 4、被兼并方为全民企业的，成交价需经过被兼并 企业并权时，收购要约人应当按照比例从所有预 受要约的受要约人中购买该股票。
中国企业面临的八种竞合模式-PPT文档资料
海尔集团首席执行官张瑞敏
海尔----国际市场布局理念
• ▼ 三个三分之一
国内生产国内销售三分之一 国内生产海外销售三分之一 海外生产海外销售三分之一
• ▼三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公 司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模 式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海 尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
中国企业面临的 八种竞合模式 (之一）
加入ＷＴＯ后，我们的对手都变成了国 际化的公司，但所有到中国来的外国企业并 不一定是为了要与你决战而来的，它是看着 中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞， 我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！
——张瑞敏
中国发展战略学研究会副理事长管益忻日前 撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面 临八种竞合新模式。他分析，入世对于中国 市场经济发展是一个具有重大意义的转折， 而正日益深化着的中国经济的市场化、资本 化前进步伐，更加空前急速地、深刻地改变 着中国经济。本土化的竞争更加迅猛地迈向 国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内 外资混合并轨的步伐加快；各产业的集中化 速度加快、集中度幅度增大；中国相当一部 分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个 阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越； “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐 续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业 改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。 在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系 将呈现如下模式。
● TQM（全面质量管理): 名牌 战略阶段(1984～1991年) ● OEC(日事日毕日清日高): 多元 化战略阶段(1992～2019年) ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际 化战略阶段(2019年至今)
海尔的发展战略演示图
海尔----国际市场布局理念
• ▼ 三个三分之一
国内生产国内销售三分之一 国内生产海外销售三分之一 海外生产海外销售三分之一
• ▼三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公 司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模 式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海 尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
中国企业面临的 八种竞合模式 (之一）
加入ＷＴＯ后，我们的对手都变成了国 际化的公司，但所有到中国来的外国企业并 不一定是为了要与你决战而来的，它是看着 中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞， 我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！
——张瑞敏
中国发展战略学研究会副理事长管益忻日前 撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面 临八种竞合新模式。他分析，入世对于中国 市场经济发展是一个具有重大意义的转折， 而正日益深化着的中国经济的市场化、资本 化前进步伐，更加空前急速地、深刻地改变 着中国经济。本土化的竞争更加迅猛地迈向 国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内 外资混合并轨的步伐加快；各产业的集中化 速度加快、集中度幅度增大；中国相当一部 分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个 阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越； “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐 续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业 改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。 在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系 将呈现如下模式。
● TQM（全面质量管理): 名牌 战略阶段(1984～1991年) ● OEC(日事日毕日清日高): 多元 化战略阶段(1992～2019年) ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际 化战略阶段(2019年至今)
海尔的发展战略演示图
《企业战略管理》第八讲企业的战略性竞合.pptx
• 4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行 8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:10
主 讲 付剑 辉
联系方式 13808430730
E-mail fujianhui_0121@s
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第八讲 企业的战略性竞合 ■竞争与合作 ■企业购并 ■战略联盟
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一、企业购并 1、定义 ——一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产
权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实 现企业经营目标的行为。
a、一般企业的兼并程序 b、上市公司的购并程序 （2）西方企业的购并程序 a、非上市公司的购并程序 b、上市公司的购并程序
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5、企业购并实施策略
（1）目标公司分析 ►产业分析（总体状况、结构状况、战略集团状况） ►法律分析（审查公司组织、章程；审查财产清册、审查对外书面合 约、审查公司财务、审查诉讼案件） ►经营分析（运营状况、管理状况、重要资源） ►财务分析
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5、企业购并实施策略 （5）企业购并应注意的问题
►在企业战略的指导下选择目标公司 ►购并前应对目标企业进行详细审查 ►合理估计自身的实力 ►购并后对目标企业进行迅速有效地整合
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二、战略联盟
（一）概念 两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组
成的网络式的联合体。 （二）特点 1、边界模糊 2、关系松散 3、机动灵活 4、运作高效
2、类型 （1）购并双方所处行业：横向购并、纵向购并、混合购并 （2）购并方式：直接购并、间接购并（证券市场） （3）购并动机：善意购并、恶意购并（强行收购） （4）支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购
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海尔集团首席执行官张瑞敏
2020-11-16
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7
海尔----国际市场布局理念
• ▼ 三个三分之一
国内生产国内销售三分之一 国内生产海外销售三分之一 海外生产海外销售三分之一
• ▼三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公 司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模 式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海 尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
中国企业面临的 八种竞合模式 (之一）
2020-11-16
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加入ＷＴＯ后，我们的对手都变成了国 际化的公司，但所有到中国来的外国企业并 不一定是为了要与你决战而来的，它是看着 中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞，
我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！
——张瑞敏
2020-11-16
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吸引众多世界名牌成为海尔物流、商
流的用户 。
2020-11-16
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“多重竞合”是海尔发展重点
１９９９年４月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地 的奠基，标志着海尔集团拥有了在海外第一个“三位一 体本土化”的海外海尔。 ２００１年６月１９日，海尔集团并购了意大利一冰箱 工厂，这是继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了 “三位一体”本土化模式。 ２００２年１月８日，海尔通过与日本三洋公司竞合的 方式成功进入日本市场。通过渠道互换的办法，２００ ２年５月，三洋海尔株式会社经销的海尔品牌家电全面 进入日本家电市场。
2020-11-16
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“多重竞合”是海尔发展重点
2002年2月20日，海尔集团与台湾的家电集团声宝集 团竞合。 2004年11月23日，苏宁电器与海尔宣布成立海尔苏 宁经营推进公司 。 2005年06月海尔、国美的强强联合，共创三赢（经 销商、制造商、消费者）发展 。
2020-11-16
将呈现如下模式。
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一、海尔模式
五、光明（乳业）模式
二、中信模式
六、梅林模式
三、长虹模式
七、农夫山泉模式 八、乐百氏模式
四、燕（京）青（啤）模式
2020-11-16
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一、海尔模式
• 典型的由制造业介入的产融结合。这是一 种可直接充作金融资本主导下的产业资本化 企业集群，它正在成为可以在国际范围同外 资展开全方位、多视角的竞合的大跨国集团 公司。它有品牌、服务、顾客偏好技术，尤 其是相当优越的客户资产等，以至堪称一流 的企业核心能力。
● OEC(日事日毕日清日高): 多元 化战略阶段(1992～1998年)
● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际 化战略阶段(1998年至今)
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海尔的发展战略演示图
2020-11-16
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2020-11-16
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二、中信模式
• 这是由金融资本介入工商实业产业形成的 金融主导下的产业资本化企业集群。中信、 中保等进入实业产业的战略行动都是这样 的案例。他们正在大举向实业产业渗透， 但其每一较大举动几乎都有同外资的竞合 交错、关联，同时，亦产生一些磨擦和矛 盾，最终以竞合关系而相处之。
2020-11-16
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国际化战略阶段之二
★实施创造有价值的订单，不打价格战的发展思路，
整合全球资源的国际化、本土化并上升到竞合形 式的发展战略 。
★创造新的物流、商流、家居、金融
市场，并创造新的竞合模式。经过整
合内部资源和外部资源进入创造新资
源阶段。整合全球供应链资源和全球
用户资源，具备别人没有的资源优势，
2020-11-16
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资源论
• 不在于企业拥有多少资源 而在于整合了多少资源
2020-11-16
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二、海尔的发展战略
海尔的发展经历了三个战略阶段，在每一个战略阶 段，海尔都以创新观念推进战略的及时转移。
● TQM（全面质量管理): 名牌 战略阶段(1984～1991年)
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“多重竞合”是海尔发展重点
海尔借三洋在日本的渠道，可快速将旗下产品导入当地市场， 而不会造成重复投资在相同产品研发与制造上，而通过资源集成， 双方彼此又在不同产品上互通有无，将可快速扩增全系列产品线 阵容。
海尔和五星的结盟是看中了五星在华东的市场地位，还有借 助五星的渠道来实现海尔在华东地区的份额扩张 ．这是双方将 多年维持的买卖关系提升到管理合作关系的一种尝试 。
海尔-国美空调以“为客户找产品”为理念，创造出大量高 附加值的健康高效空调，不仅受到经销商的青睐，频引大单，也 带来市场份额迅速猛增。
2020-11-16
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Байду номын сангаас
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竞合论
• 竞合是21世纪企业国际化 战略的趋势。 竞合的基础是优势互补；
• 竞合的方式是资源互换；
• 竞合的结果是双赢发展。
海尔集团总裁杨绵绵
2020-11-16
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5
• 战略理念
狼群来了，与狼共生共赢！ 敢于直面国际竞争者 ，开创性 地直面市场
海尔集团首席执行官张瑞敏
2020-11-16
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拆墙论
明天中国企业怎么样，取决于今天 怎么做。中国企业必须拆掉两堵 “墙”，一个是企业和企业之间的 “墙”，从你死我活的竞争发展成 合作双赢的竞合关系； 另一个是企业内部员工和员工之间 的“墙”，把职能关系变成市场关 系
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2020-11-16
中国发展战略学研究会副理事长管益忻日前 撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面 临八种竞合新模式。他分析，入世对于中国 市场经济发展是一个具有重大意义的转折， 而正日益深化着的中国经济的市场化、资本 化前进步伐，更加空前急速地、深刻地改变 着中国经济。本土化的竞争更加迅猛地迈向 国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内 外资混合并轨的步伐加快；各产业的集中化 速度加快、集中度幅度增大；中国相当一部 分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个 阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越； “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐 续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业 改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。 在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系
• ▼三融一创
融资、融智、融文化，创世界名牌。
2020-11-16
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国际化战略阶段之一
★随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大
公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。
★坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建
起了一个国际化企业的框架。
★建立竞合关系，实现优势互补、
互换市场、资源共享、双赢发展。