战略性计划(上) 西安交大管理学PPT课件
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管理学战略性计划
SO战略 1、大力开展MMS技术及 功能卖点的宣传 2、内容商加强内容开发
ST战略 1、进一步提高GPRS的网 络质量 2、降低运营成本、争取 中低端客整户理市课场件
劣势(Weakness)
*MMS手机价格及信息费用较 高 *MMS目前用户规模较小 *不同厂商MMS手机自由互发 标准尚未建立
WO战略 1、以丰富的内容开发力 祢补价格过高的缺陷 2、锁定高端换机用户市 场
WT战略
1、加快行业标准建设，实 现不同厂商MMS自由通信
2、高、中、低档手机的 推出
26
❖ 6.2.3 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter五力模型
潜在
入侵者
供应商讨
新进入者Байду номын сангаас威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品
生动逼真的描述
整理课件 vivid description
5
❖ 6.1.1 核心价值观
❖ 核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
❖ 尊重个人
❖ 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
❖ 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的 计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要 谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环 境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定 出正确的战略计划。
整理课件
ST战略 1、进一步提高GPRS的网 络质量 2、降低运营成本、争取 中低端客整户理市课场件
劣势(Weakness)
*MMS手机价格及信息费用较 高 *MMS目前用户规模较小 *不同厂商MMS手机自由互发 标准尚未建立
WO战略 1、以丰富的内容开发力 祢补价格过高的缺陷 2、锁定高端换机用户市 场
WT战略
1、加快行业标准建设，实 现不同厂商MMS自由通信
2、高、中、低档手机的 推出
26
❖ 6.2.3 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter五力模型
潜在
入侵者
供应商讨
新进入者Байду номын сангаас威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品
生动逼真的描述
整理课件 vivid description
5
❖ 6.1.1 核心价值观
❖ 核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
❖ 尊重个人
❖ 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
❖ 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的 计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要 谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环 境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定 出正确的战略计划。
整理课件
管理学第五章--战略性计划课件
Political Economic Social Technological Natural
管理学第五章--战略性计划
27
（一）政治环境
政治环境是指对企业经营活动具有现 存的或潜在作用与影响的政治力量，同时 也包括对企业经营活动加以限制和要求的 法律和法规等。
管理学第五章--战略性计划
28
（二）经济环境
经济环境主要包括宏观和微观两个 方面的内容。
管理学第五章--战略性计划
9
箭牌公司核心价值观
• Trust, Dignity and Respect • Diverse Cultures & Backgrounds • Very Best Person for Every Job • Lifelong Learning & Personal Development • Individual Leadership, Responsibility & Accountability • High Standards of Ethical Behavior • Long-term Relationships for Mutual Growth &
• 将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收 能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸 收新知识，不断促进此领域的发展；避免进入本公司不能作出 独特而有价值之贡献的领域。
• 不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司产品的 质量无人可比。并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而 著称。
4
第一节 组织的使命
一、核心价值观 二、核心目标 三、组织使命的描述
管理学第五章--战略性计划
5
企业使命 彼得·德鲁克
管理学第04章战略性计划与实施ppt课件
第1节 战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述
1.2.1 愿景 愿景
橡皮筋
现实
第1节 战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述
1.2.2 使命
企业使命举例：
• 迪斯尼公司——使人们过得快活；
使命：企业经营之业务定义及范围
• 使命是我们赖以生存的方式
• 使命是目前我们所经营之业务的描述 • 使命也是我们未来想要经营的业务的描述
行业 环境 分析
创建支持战 略的文化， 行使战略领 导权利
战略制定
战略实施
战略评价
第2节 战略环境分析│PEST分析
2.1.2 PEST分析图
政治环境（political）
政治、法律、政策、政治事件等
经济环境（economic）
经济署期、经济指标、经济基础设施等
企业
社会环境（scoial ）
文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、 教育水平、人口变动趋势等
• 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一 或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９8 年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１8％的目 标。 • 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股 东权益回报率20%─25%，营运资金回报率27%或27%
战略远景
以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。
社会文化环境
收入分布
人口统计和增长率、年龄分布 劳动力与社会流动性
科学技术环境
政府研究开支
产业技术关注 新型发明与技术发展
合同执行法 消费者保护法
雇用法律 政府组织/态度 竞争规则 政治稳定性 安全规定
失业政策
征税 汇率 通货膨胀率 商业周期的所处阶段 消费者信心
管理学 第八章 战略性计划与计划实施 PPT
第二节 战略性计划选择
（名词解释、选择题）
• 一、战略类型划分
分类 战略
定义
基本 战略
成本领先
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商
企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树
特色优势
一帜，它选择被产业内许多客户视为重要的一种或 多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客
可能做出的反应。
四、企业自身（选择题、简答题）
五、顾客（目标市场）
总体市场分析
1. 市场容量分析
2. 市场交易便利程度分析
市场细分
3. 确定细分变量并确定细分市场
4. 细分结果描述
目标市场确定
5. 评价各细分市场
6.选择目标市场
产品定位
7. 为各细分市场确定可能的定位概念
8. 产品定位选择
习题
二、行业环境（波特五力模型）
（选择题、简答题）
一、行业竞争者（简答） 竞争状态取决于如下因素
序号 1 2 3 4 5 6 7 8
影响因素 现有竞争者的数量和力量 产业增长速度 固定或库存成本 产品特色或转移购买成本 生产能力增加状况 竞争对手类型 战略利益相关性 退出成本
二、入侵者（简答）
某一行业被入侵的威胁的大小取决于行业的进入障碍
• 1. 良好的细分市场应具有的特征包括________。（多选） • A. 可测量性 • B. 可接近性 • C. 可实现性 • D. 丰富性 • E. 竞争性
习题
• 2. 企业评价细分市场的主要指标包括________。 （多选）
• A. 企业的产品结构 • B. 细分市场规模及成长状况 • C. 细分市场结构的吸引力 • D. 企业的目标和资源状况 • E. 企业的竞争对手状况
管理学第7章 战略性计划
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
西交大的战略管理课件7
Lower Cost and Risk of New Product Development
Buying established businesses reduces risk of start-up
成功经v理e人nthuttrpe:s//
Example: acquired
Acquisition intended to reduce the competitive balance of the industry Example: British Petroleum’s acquisition of U.S. Amoco
Overcome Barriers to Entry
Example: Kraft Food’s acquisition of Boca Burger
Diversification
Quick way to move into businesses when firm currently lacks experience and depth in industry
Acquisition
A transaction where one firm buys another firm with the intent of more effectively using a core competence by making the acquired firm a subsidiary
成功经理人
Example: Nortel’s acquisition of Bay Networks
zymbaclass@
Problems with Acquisitions
Integration Difficulties
Differing financial and control systems can make integration of firms difficult Example: Intel’s acquisition of DEC’s semiconductor division
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
目标聚焦
Cost or differentiation focus
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求 。
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
➢ 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力
➢ 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
➢ 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化
-
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
-
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
企业自身
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
-
➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
Cost or differentiation focus
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求 。
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
➢ 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力
➢ 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
➢ 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
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9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
企业自身
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
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➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
西交大的战略管理课件7
•Overcome Barriers to Entry
•Acquisitions overcome costly barriers to entry which may make “start-ups” economically unattractive
•
Example: Belgian-Dutch Fortis’ acquisition of
•+ •Emphasize Innovation
•Continue to invest in R&D as part of the firm’s overall strategy
PPT文档演模板
西交大的战略管理课件7
•Restructuring Activities
•Downsizing
•Wholesale reduction of employees
•Reasons for Acquisitions
•Increased Speed to Market
•Closely related to Barriers to Entry, allows market entry in a more timely fashion
•Example: Kraft Food’s acquisition of Boca Burger
•Diversificatiபைடு நூலகம்n
•Quick way to move into businesses when firm currently lacks experience and depth in industry
•Example: JiaoDa’s acquisition of Caiyuan
American Banker’s Insurance Group
西安交大MBA战略管理教程企业的竞争战略.pptx
新进入者及进入壁垒
第8页/共25页
规模经济：进入一个行业必须的最小规模；规模经济可能来源于企业的任何一种职能（企业价值链中的每一个环节），还可能来源于企业与外部的联系，如战略联盟发生的成本分摊产品差异化：通过产品的特色化和顾客的品牌忠诚构筑进入壁垒；新进入者为了克服顾客对于原有品牌的忠诚必须花费较大的成本；建立品牌忠诚也需要成本与时间资本要求：开办费用较大时，也是一种壁垒转移成本：买方从一个供应商转向另一个供应商时所需支付的一次性费用；如雇员再培训费用，新的辅助设备的费用，关系分销渠道：构建自己渠道的费用与规模无关的成本劣势：专利技术；有利的原料来源；有利的区位；政府的保护政策；学习或经验经济
企业确定整体战略的基础：回答以什么为基础在市场上生存与发展/企业发展的总体思路不过，不同的SBU处于不同的行业，面对不同的竞争者和竞争环境，可能需要不同的竞争战略竞争战略更多地是SBU的总体战略对于一个单一业务企业，竞争战略就是其总体战略
企业竞争战略的地位
第5页/共25页
制定竞争战略的一般程序
企业使命与长期目标
主要影响 微小影响
企业战略管理模型
根据 Pearce and Robinson (1991) 修改
6
第1页/共25页
主要影响 微小影响
企业战略管理模型（Pearce and Robinson, 1991）
第2页/共25页
什么是竞争战略？制定竞争战略的一般程序决定竞争强度的结构性因素：五种竞争力量模型三种一般的竞争战略
本讲内容
第3页/共25页
一个企业在某一行业如何参与竞争，目标是什么，以及与实现目标相配套的相关政策本质：如何在市场上立足（生存问题）？如何获取可持续的竞争优（发展问题）？
什么是竞争战略？
第8页/共25页
规模经济：进入一个行业必须的最小规模；规模经济可能来源于企业的任何一种职能（企业价值链中的每一个环节），还可能来源于企业与外部的联系，如战略联盟发生的成本分摊产品差异化：通过产品的特色化和顾客的品牌忠诚构筑进入壁垒；新进入者为了克服顾客对于原有品牌的忠诚必须花费较大的成本；建立品牌忠诚也需要成本与时间资本要求：开办费用较大时，也是一种壁垒转移成本：买方从一个供应商转向另一个供应商时所需支付的一次性费用；如雇员再培训费用，新的辅助设备的费用，关系分销渠道：构建自己渠道的费用与规模无关的成本劣势：专利技术；有利的原料来源；有利的区位；政府的保护政策；学习或经验经济
企业确定整体战略的基础：回答以什么为基础在市场上生存与发展/企业发展的总体思路不过，不同的SBU处于不同的行业，面对不同的竞争者和竞争环境，可能需要不同的竞争战略竞争战略更多地是SBU的总体战略对于一个单一业务企业，竞争战略就是其总体战略
企业竞争战略的地位
第5页/共25页
制定竞争战略的一般程序
企业使命与长期目标
主要影响 微小影响
企业战略管理模型
根据 Pearce and Robinson (1991) 修改
6
第1页/共25页
主要影响 微小影响
企业战略管理模型（Pearce and Robinson, 1991）
第2页/共25页
什么是竞争战略？制定竞争战略的一般程序决定竞争强度的结构性因素：五种竞争力量模型三种一般的竞争战略
本讲内容
第3页/共25页
一个企业在某一行业如何参与竞争，目标是什么，以及与实现目标相配套的相关政策本质：如何在市场上立足（生存问题）？如何获取可持续的竞争优（发展问题）？
什么是竞争战略？
管理学课件6战略性计划与计划实施PPT共55页
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
管理学课件6战略性计划与计划实施
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
管理学课件6战略性计划与计划实施
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有
战略管理-西交大的战略管理课件9 精品002
* Partner fails to use
complementary resources
* Holding alliance
partner’s specific investments hostage
Gain market power Gain access to complementary resources Overcome trade barriers Meet competitive challenge Pool resources for large projects Learn new business techniques
While cooperative systems can offer many advantages, there are also significant risks associated with them
Poor contract (loose and not detailed) development
Dynamic network
Arrangements that evolve in industries with rapid technological change leading to short product life cycles Example: Legend Group and Chinese Academy of Sciences
Synergistic Strategic Alliances
Create economies of scope between two or more firms, creating synergy across multiple businesses between firms
complementary resources
* Holding alliance
partner’s specific investments hostage
Gain market power Gain access to complementary resources Overcome trade barriers Meet competitive challenge Pool resources for large projects Learn new business techniques
While cooperative systems can offer many advantages, there are also significant risks associated with them
Poor contract (loose and not detailed) development
Dynamic network
Arrangements that evolve in industries with rapid technological change leading to short product life cycles Example: Legend Group and Chinese Academy of Sciences
Synergistic Strategic Alliances
Create economies of scope between two or more firms, creating synergy across multiple businesses between firms
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