IBM薪酬福利案例

世界500强薪酬福利案例
IBM：实施个人业务承诺计划的薪酬体系
公司背景
IBM，即国际商业机器公司，创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。

1969年阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员首次登上月球，1981年哥伦比亚号航天飞机成功飞入太空，这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM的智慧。

IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。

IBM的业务已遍及160多个国家和地区。

2006年，IBM 公司的全球营业收入高达914亿美元。

早在1934年，IBM为北京协和医院安装了第一台商用处理机，在中国开展业务。

然后由于政治原因中断了30年，直到1979年随着中国的改革开放才再次来到中国，并在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台IBM 中型计算机。

1992年，IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，在华业务的发展掀开了新的篇章。

IBM在中国的业务不断拓展，目前已在中国的24个城市建立了办事机构，成立了9家合资和独资公司，拥有中国员工超过8500人。

企业文化
I B M是有明确原则和坚定信念的公司，这些原则和信念看似简单、平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

老托马斯·沃森在创办IBM时设立了“行为准则”，他把这些价值观标准写出来，要求任何为IBM工作的人都应明白。

老沃森的信条被其儿子小托马斯·沃森发扬光大，从总裁至收发室，无人不知这些准则：
1、必须尊重个人。

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

3、必须追求优异的工作表现。

实施个人业务承诺计划的薪酬体系
IBM的薪酬福利内容非常丰富，主要包括13个方面：1、基本月薪——反映员工基本价值、工作表现及贡献；2、综合补贴——对员工生活方面的基本需要给予现金支持；3、春节奖金——在农历新年前发放的节日奖金；4、休假津贴——为员工报销休假期间的费用；5、浮动奖金——从公司完成既定的效益目标出发，鼓励员工的贡献；6、销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后给予的奖励；7、奖励计划——对员工努力工作或有突出贡献给予的奖励；8、住房资助计划——公司提取一定数额资金存入员工的个人账户，资助员工在短时间内解决住房问题；9、医疗保险计划——解决员工医疗及年度体检费用；10、退休金计划——参加社会养老统筹计划，为员工晚年生活提供保障；11、其它保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等；12、休假制度——在法定假日外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等；13、员工俱乐部——为员工组织各种集体活动，包括文娱活动、体育活动、大型晚会、集体旅游等。

虽然IBM的薪酬福利多种多样，但却不包括学历工资和工龄工资，员工收入与学历高低、工作时间长短没有关系。

IBM员工的薪资直接跟岗位、职务、工作表现、工作业绩相关，而学历和工龄不会成为考虑因素。

IBM以结果为导向的薪酬体系，主要通过个人业务承诺计划实现。

个人业务承诺计划（Personal Business Commitments，简称PBC），PBC包括三个承诺：第一个承诺——必胜（win）。

要求抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，竭力完成重要的绩效评估指标；第二个承诺——执行（execute），在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行；第三个承诺——团队精神（team），即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作，IBM采用矩阵式组织结构管理模式。

简而言之，IBM的PBC要求每位员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。

所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的PBC。

年初每个员工在理解公司业绩目标和具体KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举具体行动，相当于与公司签订一个一年期的业绩合同。

PBC通过员工个人与直属主管和经理不断地沟通制定，以保证个人业务目标与部门业绩目标融合，进而与公司业务目标结合。

直接管理者负责对员工工作情况进行评定，再上一级管理者进行总的调整。

被赋予管理责任的管理者要在PBC的基础上，加上员工意见调查（Employee O pinion S urvey）、高层管理人员面谈（Executive I interview)和员工申述（Open D oor）的反馈作为业绩评价的补充
衡量指标。

执行PBC评价时，管理人员的职责还包括：要积极地肯定并认同员工对公司和部门做出的贡献，要注意平衡各种资源，使员工队伍保持高昂的士气，尽可能的公平行事，不做任何带有歧视性的决策。

每个员工都需要进行年度总结，并与他的直接经理面对面讨论这个总结。

PBC的评估标准分为四级：PBC1——优（超出所有的要求）出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献；PBC2——良（达到所有的要求）员工完成或部分超过了承诺的要求；PBC3——中（没有达到所有的要求）员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；PBC4——差（结果不满意）员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。

Ａ级员工（PBC1）将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整；Ｂ等（PBC2）是顺利完成任务，按正常标准获得奖金和调整工资者；Ｃ等（PBC3）被认为是需要努力的；Ｄ等（PBC4）则是因各种原因达不到标准的。

从实施情况看，70％左右员工每年都能完成任务，只有15％的人超额完成任务或不能完成定额。

IBM的薪酬体系有一些看似简单，却非常实用的原则，切实遵循这些理念是IBM薪酬体系成功的重要原因。

第一，双向沟通原则。

在计划、执行、评估及评估结果运用的过程中，都要与员工进行明确的沟通。

IBM强调双向沟通，不存在单向指令和无处申诉的情况。

主要有四条制度化的通道提供申请机会：高层管理人员面谈（Executive Interview），与高层管理人进行正式谈话；员工意见调查（Employee Opinion Survey），定期实施，并且不直接面对收入问题；直言不讳（Speak up），一个普通员工的意见可能会出现在最高管理者的信箱中，越过中间的领导得到直接答复，并且没有经过本人同意，除了负责此事的协调员没有任何人会知道“Speak up”员工的身份；员工申述（Open door），“门户开放”政策是IBM 传统民主制度，有问题可以与直接上级恳谈，如果解决不了，还可以通过Open door向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉。

第二，透明原则。

满足员工的“知情权”，让员工知道目前成就及如何做得更好。

业绩评估结果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通。

员工之间以公正、公开、透明的方式进行交往和沟通，以目标执行之成就来处理员工在公司之得失。

第三，正面激励原则。

IBM对员工采取积极的激励政策，基本没有惩罚的方式。

不允许从工资中扣任何的惩罚款项。

清晰的PBC评估使没有达到承诺目标的员工意识到，没有得到激励，就意味着自己做得不好。

第四，指标精练原则。

复杂的事情简单做，最简单的往往是最本质的。

设定三五个绩效指标远比设定无所不包的绩效指标效果要好。

IBM一般最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。

第五，强调执行原则。

强调沟通让部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务单元获得更好的评估结果。

对此，IBM绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的承诺进行评估，而不仅仅是报告上所说的。

为了保持薪资的竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力资源市场的薪酬进行调查，公司员工的收入会根据市场情况进行调查。

但是IBM的薪金有严格的保密制度，背靠背实施。

薪金没有上下限，工资涨幅不定，没有降薪情况，具体得到多少，由PBC决定。

在IBM谈起薪酬福利，人们经常说的一句话是：“让业绩说话(Performance Says)。

”。