海尔现代物流创造的奇迹
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，成立于2003年，总部位于青岛。
作为全球领先的家电制造商，海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时，也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。
本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析，以期为物流行业的发展提供借鉴。
首先，海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。
在成立初期，海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务，随着信息技术的发展和应用，海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。
通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用，海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度，提高了物流效率和服务质量，满足了不同客户的个性化需求。
其次，海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。
除了为海尔集团提供物流服务外，海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。
海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施，还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验，能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务，满足客户的个性化需求。
最后，海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。
海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念，致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。
海尔物流不断优化物流流程，提升服务质量，不断推出创新的物流服务和解决方案，赢得了客户的信赖和好评，树立了良好的品牌形象，成为物流行业的领军企业。
综上所述，海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业，通过不断创新和转型，实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变，为物流行业的发展树立了良好的榜样。
相信在未来的发展中，海尔物流将继续发挥其领军企业的作用，为行业的发展和进步做出更大的贡献。
海尔物流是怎样取得成功的？
绿⾊物流和绿⾊包装是两个在物流界已经受到⾜够重视的词汇，但把这两个词汇连接起来，并对其关联度进⾏研究的就很少了。
⽽绿⾊物流和绿⾊包装关系密切，对其研究不但能够促进物流的可持续发展，还有助于物流效率的提⾼和效益的扩⼤。
可持续发展战略 可持续发展战略是指社会经济发展必须同⾃然环境及社会环境相联系，使经济建设与资源、环境相协调，以保证社会实现良性循环发展。
在社会⽂明程度⽇益提⾼的今天，经济的发展必须建⽴在维护地球环境的基础上。
当代对资源的开发和利⽤必须有利于下⼀代环境的维护以及资源的持续利⽤。
可持续发展的基本内容包括以下五点：1.发展是重点；2.发展经济与环保，使之构成⼀个有机整体；3.应建⽴⼀个合理有效的经济和政治运⾏机制；4.⼈们的⾃⾝发展需要与资源、环境的发展相适应，⼈们应放弃传统的⽣产⽅式与⽣活⽅式；5.树⽴全新的现代⽂化观念。
为了治理社会经济发展带来的资源浪费、⽣态失衡、环境污染等社会问题，从20世纪70年代开始，西⽅国家提出了可持续发展的论题，并且在环境保护⽅⾯已经逐渐进⼊实质性实施阶段。
我国的经济社会发展也⾯临着环境污染等社会问题：1.我国的城市⼤⽓环境，污染相当严重，据73个城市的调查表明，超过限额的城市已占70%左右；2.⽬前我国⽔资源匮乏及⽔污染问题⽇趋严重，全国有300多个城市缺⽔，每年因供⽔不⾜影响⼯业产值1200亿元以上，全国七⼤⽔系中松花江、辽河、淮河、海河、黄河40%~70%的⽔体已经降⾄最差的四类和五类标准；3.我国城市道路噪声14年以来居⾼不下，全国有47%的城市区域受到噪声的污染；4.垃圾污染已成为世纪末的严重话题。
据有关部门统计，我国城市每年⽣活垃圾产量在1亿吨以上，全国历年垃圾堆存量已⾼达60多亿吨，占地66万余亩。
⽣态环境问题已经⾮常严重并已经引起政府和全社会的关注和重视，企业作为环境污染的主要制造者，必须在环保⽅⾯承担起社会责任。
可持续发展战略的实施，就是要求物流企业在⽣产经营活动中承担社会责任，将物流活动同⾃然环境、社会环境的发展协调起来，使⾃⾝的物流活动有利于环境的良性循环发展。
海尔现代物流创新
简介：
海尔集团是一家全球领先的美好生活解决方案服务 商。在互联网和物联网时代，海尔从传统制造企业 转型为共创共赢的物联网社群生态，率先在全球创 立物联网生态品牌。公司创始人张瑞敏先生任董事 局主席、首席执行官。 公司创立于1984年12月26日。在张瑞敏时代企业管 理思想和经营哲学指引下，海尔集团顺应时代发展 潮流，历经五个战略发展阶段，从资不抵债、濒临 倒闭的集体小厂发展成为物联网时代引领的生态型 企业。2017年，海尔集团实现全球营业额2419亿元， 全球利税总额首次突破300亿。目前，海尔在全球 拥有10大研发中心、24个工业园、108个制造工厂、 66个营销中心。
一、背景：
海尔集团,在短短16 年间成长为全球家电企业十强之一。 海尔的产品通过全球3.8 万多个营销网点销往世界上160 多个国家和地区。在供应方面,海尔的供应商为978 家,其 中不乏世界500 强企业,如GE 、爱默生和巴斯夫等。目前, 海尔平均每个月接到6000 多个销售订单,定制7000 多种 产品,需要采购的物料品种达15 万余种。 如此大规模的供应系统固然令人称羡,但也给工作带来了 巨大的困难:假设在一个仓库里完成上述工作,就需要数 十万平方米的普通平面仓库,上百个保管员、叉车司机等 多工种工作人员,从收到计划到把采购订单下到供应商手 中最快需要5 ~7 天。如何有效地利用外部资源和提高物 流效率已经是海尔物流目前最大的课题。为了与国际接 轨,海尔请来了德国SAP 公司帮助其打造现代物流管理软 件系统。
零距离指根据用户的需求,拿到用户的定单,再以最快的 速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线, 都是为定单来进行生产的。海尔在全国有42 个配送中 心。这些配送中心可以把产品及时地配送到用户手里 去。零距离对企业来讲,不仅仅意味着产品不需要积压, 赶快到用户手中,它还赋予海尔不断获取新的市场,创造 新市场的能力。
海尔现代物流创造的奇迹
海尔现代物流创造的奇迹海尔在连续16 年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15 次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200 多个，每个月平均接到6000 多个销售定单，定制产品7000 多个规格品种，需要采购的物料品种达15 万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3 天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8 小时内、辐射区域在24 小时内、全国在4 天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10 天时间，资金回笼一年15 次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为次），呆滞物资降低％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味着采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
发展现代物流 进行流程再造——海尔物流案例
求 的能 力 。
计算机 网络连接新经济速度。 ２ 世纪是信息 网络化 、 １ 经济全球化的时代。物流信息不仅 对物流活动具有支持保证的功能 ，而且具有连接整合整个供应 链和使整个供应链活动效率化的功能，所以物流信息化在现代 企业经营战略中占有越来越重要 的地位。 海尔在企业外部 ， 海尔 Ｃ Ｍ（ Ｒ 客户关系管理） Ｂ Ｐ电子商务平 台的应用架起了与全 和 Ｂ 球用户资源网、 全球供应链资源网沟通的桥梁， 实现 了与用户的 由原来的平均 １ ０天降低到 ３天；网上支付 已达到பைடு நூலகம்支付额的 ８％。在企业内部， ０ 计算机 自动控制的各种先进物流设备不但降 低了人工成本 、 提高了劳动效率， 还直接提升了物流过程的精细 化水平 ， 达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集 化为企业内部的信息 ， 以信息代替库存 ， 达到零营运资本的 目的１
别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网
络。“ 三网” 同步流动， 为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的“ 一流三网” 的同步模式实现 了四个 目标 ： 为定单而采购， 消灭库存。 在海尔， 仓库不再是储存物资的水库 ， 而是一条流动的河， 河 中流动的是按单采购来生产必需的物资， 也就是按定单来进行采 购、 制造等活动， 这样 ， 从根本上消除了呆滞物资、 消灭了库存。 目前， 海尔集团每个月平均接到 ６０ ０多个销售定单 ， ００ 这些
１ 搞现代物流发展必要性 １ ． １海尔“ 物流革命” 的必要性 随着中国加入 ＷＴ ０进程 的加
相连接 ， 也就无物可流。现在全球企业都在搞现代物流 ， 否则就
无法同国际化的大企业对话 ，最后也只有停顿下来，也只有死
亡。所以一个现代企业在网络经济时代， 必须要搞现代化物流。 如果不搞现代物流你就没有生路。
物流案例：海尔物流改革之路
今天海尔物流--供应链发展与运作颇有作为，成为了中国⽣产企业物流运作的标杆企业，我们也在时刻反省：显然，任何企业的物流管理都仍然有提升之处，即使是丰⽥模式，也是讲究持续改善；对于海尔物流，还有什么办法能够让海尔物流做得更好？还有什么地⽅可以提升的？今天如果继续给海尔佐提升⽅案，我们还有多⼤的空间可以给海尔“第三利润源泉”的⼜⼀次惊喜与呈报？ 回顾参与海尔物流改造，不得不佩服当年张瑞敏总裁的远见与勇⽓。
记得当年，当我进⼊海尔⼯业园看到的第⼀个画⾯是他们的空调三⼚的收货区域，之间满地都是纸箱⼦包装和铁架⼦盛装的各类物料，躺在⼏千个平⽅⽶的收货区，横七竖⼋，堆得2、3⽶⾼，偶尔发现⼏个检验⼈员“⼀⽀笔、⼀把⼑，腰上挂个透明胶”，穿梭在物料中间时隐时现，忙忙碌碌，由于检验的本职⼯作并不包含现场管理，于是可以见到满地的纸屑和废纸箱，当时，正好是11⽉份，青岛的风⽐较⼤，⼀阵风吹过，满地飞舞，当时给我的感觉就像清明节的野外，到处飘⽩纸，⽴时⼀种悲呛得感觉，于是⼼⾥在想：“海尔名⽓这么⼤，没有想到管理这么烂，⽐我当年在汽车企业做⽣产经理的时候还要差！今后打死我也不买海尔的产品了！”--这么⼀个基础的企业，要想做到提升效率、降低成本，谈何容易？！但是，也正是这样的基础，才有后来的莫⼤的效益。
到了今天，随着海尔物流的不断取得成就，我家的5个空调全部采⽤了海尔空调，使⽤下来感觉还不错呢--也许，由于海尔的物流做好了，品质也更好了？！ 想想那段岁⽉，不管是对于海尔⼈，还是我们这些⽅案提供⼈员，都可谓雄姿英发，⽓势磅礴--不平凡。
当年的说法： 短短15年来，海尔以"先难后易"的战略，坚持打海尔品牌出⼝，实现国际市场拓展。
现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点，产品批量出⼝到欧美、中东、东南亚等世界⼗⼤经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出⼝创汇7665万美元。
企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设⼚，向国际化⼤企业的⽬标迈进。
海尔物流的案例分析
海尔物流的案例分析海尔物流的案例分析两篇引导语：海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。
下面是yjbys店铺为你带来的海尔物流的案例分析，希望对你有所帮助。
篇一：海尔物流的案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。
建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
物流管理案例海尔物流—制造业物流典范
什么是海尔物流的“⼀流三”从管理的⾓度来讲，海尔是⼀个说不完的故事。
它创造了很多奇迹：在新产品开发、顾客服务、企业⽂化、企业的技术创新、市场创新、管理创新、体制创新等许多⽅⾯。
它是中国企业进⼊世界五百强的希望所在，有许多值得称赞的⽅⾯。
“⼀流三”的概念张瑞敏是第⼀个⾛上哈佛讲台的中国企业家，海尔是第⼀个被美国评为五服务的中国⼤陆企业，其物流是市场链概念中延伸出来的⼀个⽐较典型的模式和管理⽅法，所以他可称为中国物流觉醒的第⼀⼈，海尔去年被中国物流与采购协会授予“物流⽰范基地”的美誉。
海尔物流的流程再造提出了“⼀流三”。
1．“⼀流”——订单信息流“⼀流”就是订单信息流。
没有订单不⽣产；要⽣产订单，不要⽣产库存，这是订单信息流。
2．“三”(1)计算机信息物流操作基本上在计算机信息络平台上运作，这就为物流效率的担⾼提供了很好的基础。
(2)全球供应资源海尔的供应是全球化的。
海尔已经不仅是企业的国际化，⽽且是国际性的企业了，它在国外有很多⼯⼚，那些⼯⼚是⽤当地的资源、当地的⼈⼒、当地的资⾦，在当地市场进⾏销售。
在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是，是中国⼈的骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当。
其供应资源络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理的配置。
(3)全球配送资源企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利⽤有限的资源，这是企业管理的出发点。
既然供应是全球化的络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源络。
“⼀流三”的理念基础有的⼈认为，我们跟海尔不是⼀个重量级，我们的营业额才⼏个亿、⼏⼗个亿，⽽海尔有⼏百个亿。
可是如果了解海尔发展历史的话，就不应该这么说。
海尔在1984年的时候还是⼀个亏损企业，它定的第⼀条⼚规是“不准在车间⼤⼩便”。
⼀年⾥换了四任⼚长，张瑞敏就是第四任⼚长。
⼯资发不出，⼯⼈把门窗、窗框都拆掉拿回家当柴烧。
张瑞敏上任后第⼀抓质量，第⼆抓服务。
只要客户打⼀个电话，剩下事都由海尔来做，这种服务意识使得企业迅速发展。
海尔物流“以时间消灭空间”
“海尔”已享誉世界，“海尔物流”也成为中国物流业的一个“闪光点”。
因为中国第一个“物流示范基地”在这里，更准确些说，海尔在物流管理、物流技术和物流理念的创造性实践，为正在兴起的中国物流业树立了一个里程碑式的典范和楷模。
虽然中国物流与采购联合会在去年就授予海尔“中国物流示范基地”的称号，但记者日前在海尔走马观花式地探访时，依然感受到海尔物流那种充满创造力的新鲜以及作为民族品牌代表的进取精神和自豪感。
“海尔物流”无处不在进入海尔工业园，不时地有“海尔物流”醒目标识大型厢式货车来往穿梭。
无需打听，也知是海尔与外部世界进行着“原材料——产品”的交换。
记者来到物流推进本部分拨物流事业部项目管理中心，与记者熟悉的周行经理因为临时有事，他随即把记者介绍给该中心的王晓明和李国宏两位同志,由李国宏陪同记者乘本园区的通勤汽车前往海尔的现代化立体仓库。
海尔的这个立体仓库已更名为“青岛物流中心”。
李国宏在通勤车上不停地介绍工业园的建筑物、所属部门以及各种景观。
到达立体仓库，他把记者介绍给了仓库的段红杰经理。
记者在工业园中的行程环环相扣，“节点”转换畅通快捷，开始领略了“海尔物流”的高效和迅速。
有专家曾称，客运也是物流，虽然流动的不是“物”，但这并不妨碍用物流的理念来改造和提升客运系统的质量和效率。
看来，海尔物流接待来访者也是现代化的，与世界一流水准“接轨”的。
年轻热情且富有朝气的段红杰经理详尽且颇为自豪地介绍起这个现代化立体仓库的情况。
这个称为“海尔国际物流中心立体库”建成于1999年8月，仓库占地面积7200平方米，使用面积5400平方米，仓库高16米，货架高13米，共有9618个货位,为国内同类型第一大库。
据说，该仓库相当于过去8万平方米的平面库，仅仓储费用一项每年可为集团节约1500万元。
立体库全部采用机械化叉车搬运,极大地提高了工作效率。
过去同规模的平面库至少需要200人，而目前仓库只有28个人。
这里的管理采用了世界最先进的资源管理集成系统SAP／R3，它可以适时监控整个中心的每一种物料的库存情况，从而保证整个物流中心的物资不是像水库，而是像一条河流一样不停地在流动。
海尔物流成功的原因
海尔物流成功的原因海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使海尔企业的运营效益发生了奇迹般的变化。
下面店铺给大家分析海尔物流成功的原因，希望能帮到大家。
海尔物流成功的原因1 以市场链为纽带重构业务流程在中国，海尔每年有1 000万台各种家用电器进入人们的家庭;海尔拥有42大类、8 600余种规格的名牌产品群，53 000多个营销网点，产品己销往世界上160多个国家和地区。
如此庞大的业务体系，传统的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组迫在眉睫。
1.1海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。
OEC管理法，即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)。
简言之，就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
1.2海尔“业务流程再造”海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。
具体做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外推进本部。
同时，将传统的各事业部转为产品生产制造单位。
实行集团统一营销、采购、结算，把原来的职能管理资源整合成创新订单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成为独立经营的服务公司。
重构后的业务流程提高了企业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备了前提条件。
2供应链战略合作伙伴关系的建立供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。
海尔物流管理案例分析
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个品种，平均每天开发1.3个新，每天有5万台出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
海尔中国物流觉醒第一人海尔集团物流管理案例研究
对海尔集团物流管理的评价和建 议
1、评价
1、评价
海尔集团在物流管理方面取得了显著的成就。通过不断改进和完善，海尔集 团的物流管理体系已经较为成熟。组织结构清晰、管理体系健全、管理手段先进， 这些因素共同为海尔集团创造了良好的物流运作环境。特别是海尔集团在物联网、 大数据和人工智能等新兴技术的应用上，展现出行业领先的创新实力。这些技术 的应用不仅提高了物流运作效率，也为企业带来了可观的经济效益。
2、建议
此外，还要注重人才培养和引进。通过制定完善的培训计划和激励机制吸引 更多优秀人才加入海尔集团在人才培养方面加大投入精力和资源为企业的长期发 展提供源源不断的人才支持。
结论
结论
海尔集团的物流管理经历了从起步到实践再到创新的发展历程取得了显著的 成绩。通过对现状的分析可以看到海尔集团的组织结构清晰、管理体系健全并且 采用了先进的管理手段和技术。尽管如此仍然有提升的空间例如可以进一步加强 组织管理信息化建设以及人才培养等方面的投入力度来进一步提高企业的整体竞 争力。
海尔物流体系优化策略
3、服务创新：以客户需求为导向，拓展物流服务范围，提高服务质量。例如， 开展个性化配送服务、提供产品安装与维修一体化服务等。
海尔物流体系优化实践
海尔物流体系优化实践
以海尔某分公司的物流体系优化为例，该公司采用先进的仓储管理系统，对 仓库进行全面改造，实现了库存信息的实时更新和共享。同时，该公司还引入了 自动化拣选系统和物联网技术，使拣选效率和物资监管水平大幅提升。经过这一 系列优化措施的实施，该分公司的物流成本降低了30%，交货周期也缩短了20%。
海尔物流体系简介
海尔物流体系简介
海尔物流体系由采购、生产、销售和逆向物流四个部分构成。在这个体系中， 原材料的采购、产品的生产与销售以及废旧物资的回收与处理都涵盖在内。目前， 海尔已经建立了较为完善的物流网络，在全国范围内拥有多个仓库和配送中心。 然而，由于海尔的产品种类繁多、业务流程复杂，仍然存在一些问题。
“一流三网”海尔独特的现代物流
“一流三网”海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔物流现状分析
海尔供应物流
• 海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在 28个产品事 业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的 职能，并率先提出 了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采 购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨 物流。通过他们，海尔物流 形成了直接面对市场的、完整的以信息 流支撑的物流、商流、 资金流的同步流程体系，获得了基于时间的 竞争优势，以时 间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供 最大的附 加价值服务。 在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出 了“一流三 网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以‘， 市场链” 为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流 、商 流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代 物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是 全球供应 链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网 络;“三网”同步流 动，为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的信息化技术一直处 于不断革新、改进的过程 之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化 的第一步。在成 功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供 应商 关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投 入产 出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、 模具生命 周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控 制)等信息系统， 并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的 信息可同步转化为企业内 部的信息，实现以的调整后，物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、 零营运资本”的运作目标。JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武 器。海尔目前的仓库，完成的只是一个配送中心的职能，它是为了下道工 序配送而暂存的一个地方。“零库存”意味着不仅不会因这些物资积压形 成呆滞物资，更重要的是它为产品生产的零缺陷铺平了道路。由于物资的 采购保证了品质和新鲜度，从而使质量保证有了非常牢靠的基础。“零距 离”指的是海尔在拿到用户订单后，以最快的速度满足用户的需求。海尔 目前基于物流的生产过程是“柔性”的生产线，都是为订单来进行生产的 。然后再通过全国42个配送中心，及时地配送到用户手中。通过这种做法 尽可能地实现“零距离”。张瑞敏对“零距离”的理解还有更深的一层含 义，即对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压就送达客户手中，更 意味着企业可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。谈到这 一点， 张瑞敏引用了美国管理大师德鲁克所说的一句话： “好的公司是满 足需求，伟大的公司是创造市场。”所谓“零营运资本”，就是零流动资 金占用。海尔因为有了零库存和零距离，因此已经有能力做到“零营运资 本”。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到现款现货的最有 效途径，就是企业根据用户的订单来制造产品，这也是企业进入良性运作 的过程。物流带给海尔的三个“零理念”，成为海尔在物流时代创造财富 的源泉。第三方物流企业经常为如何满足生产厂商的物流需求而绞尽脑汁 ，考察海尔物流实现的运作思路，多少会带给这些专业企业一些启迪。
现代物流案例分析
①市场链管理的组织模式 现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把 利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度 为目标。 海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市 场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级 关系，而是市场关系。 这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市 场链模型组织结构图如下1-1：
案例2 宝供的信息化之路
1．起步
物流行业中的宝供储运，是一家民营的中 型储运企业，从它1994年底成立到现在只有 6年多的历史。
宝供储运的总经理和创始人——刘武在1992 年承包了广州的一个铁路货物转运站。在 1994年, 终于使刘武的转运站迎来了一个对 未来事业产生巨大影响的客户——美国宝洁公 司(PSLG)。
在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就 意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决 定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。 如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的 最重要的一个流程就是物流。
海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的 管理革命；第二，它就是速度。
在业务的发展初期，由于业务量小，复杂程度低， 依靠灵活的人工操作管理与服务顾客的思想，就可 取得一定的成效。按刘武的话说，“传统的运作方 法必须改变”这个想法后来也促使他下决心创办了 宝供储运这一企业。
Байду номын сангаас．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说，“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作， 他们学到了很多东西，因为在合作过程 中，“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求，更重要的是，它也会很愿意 帮助你提高。这样无形之中就推动了刘 武不断地去学习和思考，同时也就开启 了刘武对信息技术的渴望。
海尔物流供应链是物流纵向一体化成功的案例
第二章现代物流基础赵春燕第一节：物流概念的产生与发展☐ 1.1.1 物流的概念及发展☐1、产生☐物流（physical distribution）一词源于国外。
最早出现于美国，1915年阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》一书中就提到物流一词，并指出“物流是与刨造需求不同的一个问题”。
因为在20世纪初，西方一些国家已出现生产大量过剩、需求严重不足的经济危机，企业因此提出了销售和物流的问题，此时的物流指的是销售过程中的物流。
☐2、发展☐第二次世界大战中，围绕战争供应，美国军队建立了“后勤”（Logistics）理论，并将其用于战争活动中。
其中所提出的“后勤”是指将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资扑给的费用更低、速度更快、服务更好。
后来“后勤”一词在企业中广泛应用，又有商业后勤、流通后勤的提法，这时的后勤包含了生产过程和流通过程的物流，因而是一个包含范围更广泛的物流概念。
物流定义☐3、定义☐目前国内对物流的定义很多，一般有以下几个：☐(1) “物流是一个控制原材料、制成品、产成品和信息的系统。
”☐(2) “从供应开始经各种中间坏节的转让及拥有而达到最终消费者手中的实物运动，以此实现组织的明确目标。
”☐(3) “物资资料从供给者到需求者的物理运动，是创造时间价值、场所价值和一定的加工价值的活动。
”☐(4) “物流是指物资实体从供应者向需求者的物理移动，它由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成，包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项基本活动，是这些活动的统一。
”1.1.2 我国物流概念的启蒙☐1、引入的途径☐物流概念主要通过两条途径从国外引入我国：☐一条是在80年代初随“市场营销”理论的引人而从欧美引入，因为在欧美的所有市场菅销教科书中，都毫无例外地要介绍“physical distribution”这两个单词，直译为中文即“实体分配”或“实物流通”，所渭“实体分配”指的就是商品实体从供应者向需求者进行的物理性移动。
物流信息技术案例分析
物流信息技术案例分析一、案例分析：1、通过案例分析发现UPS的稳步增长离不开先进的物流信息系统的建设，它在物流管理中采用了货物信息收集器、条形码系统、大规模数据中心、等先进的物流信息技术。
2、这些信息技术采用的作用1）货物信息收集器、条形码系统、大规模数据中心、POS等信息技术的采用，能够有效地解决物流过程中大量数据的采集与自动录入的问题，方便、快捷，节约了成本费用。
2）货物跟踪网络、互联网等技术的采用，能够让顾客及时的了解货物的运输进程，真正实现企业与最终顾客的交流与沟通，节约了存储费用，提高了顾客满意度，在全球范围内为UPS提供综合性的物流服务铺平了道路。
二、支持案例：海尔物流：不断增强核心竞争力当今，被誉为中国第一品牌并跻身射界品牌100强的海尔，从品牌战略，到多元化战略，再到国际化战略，海尔的每一次跨越都有很多经验可圈可点。
1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。
海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。
海尔物流的做法海尔的物流革命经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个发展阶段。
每个阶段都有侧重点，环环紧扣螺旋上升。
物流重组阶段的任务是，建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本。
供应链管理阶段的任务是，实施供应链一体化管理，提高核心竞争力。
物流产业化阶段的任务是，海尔物流推进本部在做好企业内部物流、增强企业核心能力的基础上，向物流企业转化，致力于社会化业务的拓展，使之成企业新的经济增长点。
一、组织结构扁平化，实现物流资源重组海尔集团从1998年的9月份开始在全集团进行以订单信息流为中心的业务流程再造。
内容包括，将原来集团的组织结构从层级式的职能管理方式改变为现有的扁平化的组织结构。
物流案例分析：海尔——中国现代物流的觉醒者
现代物流在中国有⼀点尴尬：说物流的都已经差不多要把物流这个名词说俗了，⽽物流在中国却离开“现代”这个限定词的含义相差很远；现代物流在海尔却有⼀点意想不到的成功：在全⾯引⼊现代物流的观念和做法以后，海尔已经被业内称为“中国物流管理觉醒第⼀⼈”。
当现代物流在中国碰上全⾯的体制冲突时，海尔却⽤⾃⼰企业的边界营造出了⼀⽚现代物流的蓬勃园地，并绕开了中国的体制困扰，在海外和⽅兴未艾的第三⽅物流接上了⼝，可以说是在中国企业中第⼀个完成了现代物流对⼀个制造业企业的全⾯改造，使⾃⼰不但加速向国际性的企业集团演进，⽽且正逐渐朝可以得到更丰厚的第三种利润的服务性企业靠拢…… 有许多搞物流研究的专家告诉我，海尔的案例并不说明许多问题、它也不能给现代物流在中国遇上的体制碰撞提供什么解决思路，因为它充其量不过是⼀个企业内部⾃营物流的⼀个做得很好的典范⽽已。
但当我详细研究了海尔的案例以后却得出了并不完全相同的看法，如果中国的体制⼀如海尔在引进现代物流那样有壮⼠断腕的决⼼进⾏脱胎换⾻的流程再造的话，那么中国经济也许会因为现代物流所提供的升级动⼒⽽提升到⼀个全新的“可持续发展”的⾼度和阶段。
在海尔物流阔步前⾏了两年多后，仍然使⼈感到海尔⼈对其战略起点的回答颇具深意。
所谓站得多⾼，决定最终能看到多远，海尔实施物流重组，从⼀开始就突破了单纯降低成本的概念，将其定位在了适应新经济时代需要增强企业竞争⼒的战略⾼度上。
“⼀个现代企业，如果没有现代的物流，就意味着最终会⽆物可流。
”张瑞敏将发展现代物流与企业的⽣死存亡联系在了⼀起。
传统企业⼀般是按计划进⾏采购、制造等活动，由于不重视定单的概念，导致⼤量的采购其实是没有定单的采购，采购回来的这些物料到底给谁也不知道，只能作为库存；同样，⼤量的制造业也是没有定单的制造，天天⾮常忙，却等于是在忙着增加库存；最后的销售，因为不知道卖给谁，说到底也⽆异于处理库存，削价便成了的出路。
在竞争激烈的中国家电市场，越来越多的企业就这样被⽆奈地拖进了⼀轮⼀轮没完没了的价格战。
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海尔现代物流创造的奇迹
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济
海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，
资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为次），呆滞物资降低％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味着采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存
海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。
目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有万平方米。
其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积万平方米，设置了万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。
这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库
空无一人。
自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。
整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。
海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。
未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为％。
2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为％。
今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到％左右，届时海尔将基本实现零库存。
在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动着的、被不断配送到下一个环节的“物”。
三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系
面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。
因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。
一是建立网上定单管理平台。
全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。
二是建立网上支付系统。
目前网上支付已达到总支付额的
20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。
三是建立网上招标竞价平台。
供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。
四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。
集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。
在国内市场份额中，海尔彩电占％，冰箱占％，洗衣机占％，空调占％，冷柜占％。
在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧洲空调市场的10％，中东洗衣机市场的10％。
目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。
四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能
从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。
第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。
在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。
海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体
系，采取了一系列重大举措。
一是优化供应商网络。
将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。
二是扩大国际供应商的比重。
目前国际供应商的比例已达％，较流程再造前提高了20％。
世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。
三是就近发展供应商。
海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。
四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。
目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达％。
供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。
在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。
与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。
海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。
一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。