海尔现代物流图
海尔供应链111
按照订单适时调整生产，与海尔生产线 的节拍保持一致，实现“线到线”供货。
供应链下游：“点对点营 销”模式
按城市规模分五等级: 一级:各直辖市和省会城市 二级:一般城市 三级:县级市和地区 四、五级:乡镇、农村地区
在国内，在一、二级市场上，海尔与经销 商、代理商的合作方式主要采用店中店和 海尔产品专柜的形式；在部分二级市场以 及三、四级市场，则采用专 卖店的形式。 在海外市场，海尔采取了直接利用国外经 销商现有网络的方法，海尔已经在30多个 国家建立了经销网，拥有大约10000个营销 点
JIT分拨物流管理体系
海尔物流有限公司拥有16000部卡车、42座大型区 域配送中心(其中15个中心建立了WMS)、投资过亿 的世界最先进的SAP R/3 ERP系统和SAP LES 物流 执行系统、与世界一流的第三方物流公司的策略 联盟、满足客户需求的物流解决方案，构成了海 尔物流公司的核心能力：以客户为中心的全方位 物流服务能力。海尔在全国建立42个配送中心， 能够每天将百个品种3万余台的产品配送至全国 1330个专卖店和9000余个营销网点。原配送到全 国各地的货物平均时间为7天的时间。现在中心城 市可实现8小时到位，区域内24小时配送到位，全 国4天以内到位。这样，海尔现在完成客户订单只 需10天时间，而一般企业至少需要36天。
配送网络
资源网络
订单信 息流
信息网络
在业务流程再造的基础上， 海尔行成了“前台一张网，后台 一条链”的闭环系统，构筑了企 业内部供应链系统、ERP系统、物 流配送系统、资金流管理结算系 统和遍布全球的分销管理系统及 客户服务响应Call-Center系统， 并行成了以订单信息流为核心的 各子系统之间无缝链接的系统集 成。
海尔集团的现代物流
全球 营销 网络 全面 预算 系统
全球 用户 资源
OEC 海尔文化
1
海尔物流推进本部核心流程图
内部支持流程 外部支持流程
财务
信息中心
设备 供应链资源 管理中心
人力 定单信息 流
商流 海外推
全球供 应链资 源
JIT订单执行中心 原材料物 流
产品
分拨物流
成品物流
资金流
全球用户
OEC
海尔文化
2
物流推进本部组织结构图
采 购 的 革 命 ！
7
海尔现代物流：双赢，赢得全球供应链网络
通过整合内部采购资源，获得了更优的外部 资源，供应商结构得到了根本优化，目前全 球500强中有44家是海尔的供应商 与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是 同一供应链上共同满足消费者需求的整体， 使整条供应链上的供货能力大于需求能力， 以虚拟库存保证对订单的快速反应 实施并行工程，由国际化化供应商参与设计 和开发，大大加快开发速度，保证了产品质 量，同时使海尔产品保持技术的领先性
◆采购、备料同步，使供应链 上原材料的库存仅有7天
◆距离同步：建立了两个国际 工业园，已有7家国际化供应商 在工业园建厂，同时爱默生等 12家国际化分供方正准备进驻， 保障了JIT采购与配送
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
国内其 他企业 海尔
海尔物流案例
海尔物流案例海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔物流系统
¯仓库选址（要求见上）
库区布局（要求见上）
关键控制点：
产品周转期的确定，即ABC类的划分标准的确定；
适时条件下，B类库存与A类仓库的转换；
A类库存的管理，包括装卸搬运的单元化、机械化
2、成品配送中心决策
为解决海尔生产末端成品库存水平居高不下，仓库资源出现“凭颈”，旺季成品库出入库作业集中、复杂等问题，在全国战略性地设置几个成品配送中心，有效地分解青岛仓库分拣作业功能，使运输批量化，取得运输规模优势，将产品储备移近供应链末端，增强物流保障能力，降低物流费用。
因此，在没有深入内部了解的情况下，******公司认为原料物流“目前”还不是海尔物流系统中最迫切需要解决的问题，也不能随便提出改进意见。
二、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)
（一）库存决策
1、青岛成品战略库规划
根据统计显示海尔青岛成品库共272149平方米，内销部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的调货量为31361车次（10米车）。假设海尔库存周转期18天，9个月的周转次数则为15次，平均周转库存为（按空调计算）13.59万套，而青岛库的可容纳库存（按空调计算）68万套，可见真正创造利润的周转库存所占比例不到总库存容量的20%，这正符合Pareto原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”，又称20：80法则，因此有必要对青岛成品库存进行重点控制，采取行之有效的分类管理方法（ABC法）。
解决方法：调整评判法
具体结果见海尔成品配送中心选址系统
确定仓库规模与职能作业
（二）运输决策
1、运输方式选择
三、销售物流(Physical Distribution)
海尔的物流体系
案例: 海尔旳物流体系“海尔, 中国造”, 已经铸就了海尔旳国际品牌地位。
海尔集团旳超常发展, 已经在全国乃至全世界产生了深远旳影响, , 海尔旳全球销售额为50亿美元, 持续保持了80％以上旳增长率, 迅速向世界500强迈进。
在海尔旳一系列改善创新措施中, 对市场链流程旳再造和创新起到了决定性旳作用, 而物流则是在公司流程再造过程中最核心旳因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立旳现代公司三个原则和达沃斯论坛旳“新经济”旳观点, 促使海尔提出了三个战略转移, 即公司内部组织构造要适应外部组织变化, 从原本直线职能式旳管理向市场链旳管理转化, 从国内市场向国际市场转化, 从制造业向服务业旳转化。
为适应这三个战略转移, 海尔对本来公司内部组织构造进行了大刀阔斧旳改造, 剥离了本来十几种产品事业部旳物流和商流功能, 涉及采购、物流, 成立物流推动本部, 并于当年启动了海尔国际物流中心旳建设。
确立了海尔物流从公司物流走向市场, 发展成为第三方物流旳战略思路, 并提出将物流业作为海尔新旳经济增长点和将来公司发展旳核心竞争能力之一。
一方面, 海尔对集团公司旳物流机构进行了全面旳整合, 对全集团所有物流资源进行合理配备和重组。
将过去分散在各个产品事业部旳采购业务合并, 实行统一采购, 以达到或者接近全集团物资JIT采购, 从而节省采购成本。
整合采购权限后, 运用集团旳品牌与数量优势获得了供货商旳最优惠价格, 实行统一采购后, 采购成本比本来减少了1％一8％。
另一方面, 海尔在完毕集中采购旳同步也开始了物资配送旳大统一, 也就是根据生产旳需要, 对生产旳各个环节实行JIT配送管理。
具体内容是为公司内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。
这样在保证生产正常运转旳状况下, 最大限度地减少了线上旳库存, 从而减少了产品库存资金旳占用和采购物品资金旳占用(涉及物资库存), 使海尔旳库存从15亿元下降到了7亿元, 平均库存时间从13天下降到7天。
海尔物流
解析海尔物流管理模式（图）海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
4年前，海尔开始了一场举世瞩目的“创造性破坏”――业务流程再造。
流程再造使梅尔避过了4年前开始的家电业的价格战，在这场至今仍在继续的艰苦卓绝的革命中海尔打破了组织结构、人力结构和市场战略，经历了连续几个月的业绩下滑，取得了初步的成功。
流程再造最重要的一步是海尔成立了物流推进本部，并实现了从企业物流向物流企业的转变。
海尔为什么要进行业务流程再造？再造后的海尔又有哪些变化？海尔是如何由企业物流句物流企业转变的？海尔物流管理是如何开展的？针对这些社会各界广泛关注的问题。
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢？答案就是：近两年来海尔悄然进行着一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……一、海尔物流管理海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流管理注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标；海尔物流管理凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
1、内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。
现代物流管理专业《海尔集团仓库选址17》
海尔集团仓库选址海尔集团前身为“青岛电冰箱总厂〞，1984年创立于，是一家总部位于大陆的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是电子信息百强企业之首。
重点开展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
现任董事局主席、首席执行官是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
2021年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值亿元，连续11年最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片??，是2021年全球唯一赞助商。
海尔有19个立体仓库，这些立体仓库在建立之前公司会考虑以下几点：一、仓库选址的要求1根本原那么根据公司目前的业务特性仓库选址的根本原那么：尽可能靠近终端市场，以便提高市内货物配送时效，降低配送本钱；或者以接近目标客户群和核心客户群为佳；必须具有延展性，遇公司业务量扩大时，仓库可在原址不动的情况下进行面积扩增；必须与办公场地别离，具独立运作性。
2交通情况仓库应尽可能靠近交通枢纽、交通干道；仓库周边道路通畅，方便机动车车辆进入；仓库所在地点有固定的停车场所，方便机动车停靠。
3周边环境要求应尽可能选择仓库承租的物业或工业区、物流园配有24小时保安值班；要求应尽可能选择仓库所在地的周边环境比拟单纯，避开外来人口杂居的生活区；详细掌握当地交通管制情况是否对仓库车辆进出的影响；详细了解和掌握仓库所属物业的电力供给情况。
仓库地势是高于周边地势，有良好的排水性，以防灾害性气候造成的积水、滑坡或泥失流等不可抗力风险。
二、仓库结构的要求1楼层要求仓库的楼层要求应尽可能选择位于一层或低楼层〔要求低于六楼〕的位置以方便货物进出；仓库假设不在一层的那么必须确保是有足够的、正常的货运电梯使用。
2房屋结构仓库的房屋结构尽可能钢混结构和框架结构，库区四面墙体必须实体墙，牢固不开裂、框架齐整利用率高；仓库地面应尽可能选择水磨地砖地面，假设未水泥地面应详细了解水泥标号是否合格；仓库内无管道裸露在外，不会发生漏雨、滴水、渗水的现象；仓库内应配有规定的消防喷淋或设置消防通道。
海尔公司--供应链管理分析
海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
1
简 介
2
供 应 链 管 理
3
物 流 管 理
4
物 流 服 务
5
6
顾 客 服 务
问 题 与 措 施
海尔公司
• 公司名称 ：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质 ：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数： 全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提 供一次就好的服务；“5”是指每次上门 的同时为用户提供主动关怀的增值服务， 包括安全测电服务、讲解指导使用服务、 产品维护保养服务、一站式产品通检服 务、现场清理服务。 这是一个伟大的服务标准 是服务界内一 次伟大的革命 也是为其它企业树立的英 雄般的榜样 ，海尔以其标志性的服务成 为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后 台的B2B网上采购、网上支付、网上 招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与 外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发， 所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查 询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大 限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的 平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。
《海尔仓储》PPT课件
海尔集团仓储案例
精选PPT
2
海尔集团生产向集约化、精益化发展，开
始实施资源的集成化管理。
随着海尔空调生产规模的飞速发展，不得
不外租约6万平方米的仓库。这些仓库管理落后，
效率低下、损耗严重，影响了海尔空调的发展。
海尔集团公司通过分析发现：在整个生产过程
中，最受制约的就是仓储。所以海尔选择了这
个作为突破口。也因此空调事业部作为物流改
➢海尔使用了思科的网络产品进行信息化改造 后，仓库的任务不再是用来储存物资，而是过 站物流的一个点。它只是暂时存放各种零部件， 然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直 接送到生产线。从这个意义上来说，信息化使 海尔的仓库成为一条流动的河，实现了零库存。
精选PPT
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经销商下完订货单后，海尔的工作人员
激光导引车，也是根据定单的需求由电脑指挥的。穿梭于各
站台和巷道口之间的是环形穿梭车，它每小时可存取货物130
次，采用了红外通讯技术，确保上位计算机与穿梭车准确通
讯，保证了整个系统存储货物的准确性及效率。原材料区域
共有高架堆垛机6台，它采用红外通信，最大行驶速度为160
米/分，货台上升速度为精3选0P米PT/分。
动的查询到管理收费明细信息和统计报表；
第四，系统根据批号控制策略自动给出出库批次建议，做到先进先出
减少呆滞库存；同时供应商可以看到海尔未来几个月的物料需求计划，
海尔集团物流模式..
海尔物流的“一流三网”物流配送
“一流”是以定单信息流为中心; “三网”分别是全球供应链资源网络、全 球配送资源网络和计算机信息网络; “三网”同步流动，为定单信息流的增值 提供支持。
一流三网可以实现以下目标
1 、 为订单而采购，消灭库存 2 、双赢，赢得全球供应链网络 3 、实现三个 JIT （ just in time 即时），即 JIT 采购、 JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步 流程
第四方物流：海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开
放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再 造方面积累了宝贵的经验，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以 帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等 提供物流增值服务。
海尔物流推进本部--各部门组织架构图
在满足自己物流配送需求的同时它又可以把物流作为新的经济增长点以第三方物流公司的组织结构和身份介入市场以大型的制造业零售业和电子商务集团作为它的服务对象各分公司独立物流集团统一物流分拨物流简介1999年底到2001年海尔物流有限公司分拨物流整合海尔内部的仓储运输资源在全国建立42个物流配送中心建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台实现现代物流的统一信息化管理成功的执行并满足了企业内物流发展的需求成为海尔集团在新经济时代下重要的竞争手段之一
典型客户
中国石化齐鲁股份公司物流分公司三方物流业务咨询
北京AMECO飞机维修工程有限公司
安徽星马汽车股份有限公司
山东兖州矿务局
海尔集团26个生产事业部（包含出口加工区内3个工厂），涉及 家电、信息、药业、家居、贸易、物流等不同行业
IPC采购中心简介
IPC采购中心按照采购的产品分类，由白电IPC、黑电IPC、CIPC三个部门组成。白 电IPC主要分为空共体、洗共体、冰共体和厨电IPC。黑电IPC主要为通讯、电子、计算 机。CIPC主要为供应商管理中心、钢板和化工IPC。 随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小， 物流成本的降低成为企业赢利的关键。只有通过有效的物流管理，从而降低企业流通 成本，才能在激烈的市场竞争中获胜，因此企业采购外包越来越多的成为企业提高市 场竞争能力的首选决策。 海尔物流第三方采购借助完善的供应商网络资源，为您提供零部件的采购增值服 务。第三方采购为您提供包括钣金、塑料、电子电器、系统机械、印刷包装、住宅设 施、辅料、系统机械、电子电器、手机部件、原材料等生产加工类产品共254类产品数 万种规格的零部件代购业务；另外，还包括办公用品、生活用品、劳保用品、生产机 械、建筑材料、礼品等非生产加工类共6大类近5000种规格。同时，我们也搭建了公平 的操作平台，真正实现 “公平、互动、双赢”的合作原则。 海尔物流作为中国物流行业的先行者，在物流及供应链管理方面具有明显的优势。 海尔物流拥有优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库；海尔集团拥 有先进的零部件及整机检测系统，保证产品质量；海尔集团巨大的采购额获得同行业 最有竞争力的成本；专业的采购经理人队伍可为您提供采购过程的全方位服务。
海尔发展现代物流的背景分析说明
一、海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。
企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。
1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。
二、现代物流给海尔带来的转变（一）企业流程再造推倒“金字塔”1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。
为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。
统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。
物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。
通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。
（二）第一步就是整合采购经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。
传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。
业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。
传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。
首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。
现代物流案例分析
①市场链管理的组织模式 现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把 利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度 为目标。 海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市 场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级 关系，而是市场关系。 这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市 场链模型组织结构图如下1-1：
案例2 宝供的信息化之路
1．起步
物流行业中的宝供储运，是一家民营的中 型储运企业，从它1994年底成立到现在只有 6年多的历史。
宝供储运的总经理和创始人——刘武在1992 年承包了广州的一个铁路货物转运站。在 1994年, 终于使刘武的转运站迎来了一个对 未来事业产生巨大影响的客户——美国宝洁公 司(PSLG)。
在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就 意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决 定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。 如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的 最重要的一个流程就是物流。
海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的 管理革命；第二，它就是速度。
在业务的发展初期，由于业务量小，复杂程度低， 依靠灵活的人工操作管理与服务顾客的思想，就可 取得一定的成效。按刘武的话说，“传统的运作方 法必须改变”这个想法后来也促使他下决心创办了 宝供储运这一企业。
Байду номын сангаас．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说，“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作， 他们学到了很多东西，因为在合作过程 中，“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求，更重要的是，它也会很愿意 帮助你提高。这样无形之中就推动了刘 武不断地去学习和思考，同时也就开启 了刘武对信息技术的渴望。
海尔物流的变革
海尔物流的变革中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。
海尔对物流的认识可以说是国内家电行业中分析最透彻，也是准备最充分的第一家企业，许多报纸上称为：海尔——中国现代物流的觉醒者。
海尔要做的物流是一个从源头做起的、包括了供应链过程的现代物流，为此从一九九八年流程再造开始着手为物流运作进行管理流程上的准备。
2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。
这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。
一、在物流改革前的情况回顾海尔创立于1984年，经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统管理工程，要进行现代物流管理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。
然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。
为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。
在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深，“做物流必须搞业务流程再造。
对企业来说，它虽然非常必要，但是非常非常痛苦和艰巨。
”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢？海尔为什么要急于物流改革呢？海尔进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。
例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门，从1999年开始，该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。
1.工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。
2.物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享速较差。
海尔物流系统
海尔物流系统为了与国际接轨，建立起高效，迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统（原材料网上采购系统），对企业进行流程改造，经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好的提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。
一、企业背景海尔集团的整个架构是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部负责整个集团的生产，各事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT）的规划以与集团项目的审批。
“如果没有现代物流，就意味着无物可流”，在互联网络和企业信息化飞速发展的今天对于分支机构和生产车间遍布全球、每月接到60000个销售订单的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线。
目前，海尔集团的产品通过全球5万8千多个营销网点销往世界上160个国家和地区，包括GE、爱默生等全球500强企业的供应商多达840家，每月采购26万种物料，制造1万多种产品，如此巨大的交易量和物流配送，海尔所面临的压力可想而知。
二、需求分析海尔集团认为，现代企业动作的驱动力只有一个：订单。
没有订单，现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性，往往是采购回来的物料因为不知道给谁而马上成为库存，制造出来的产品因为不知道为谁制造的也成了库存；同样，没有订单的销售，说到底就是在处理库存。
因为不知道卖给谁，唯一的方法就是降价，打价格战。
建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。
海尔需要这样一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，打造企业的核心竞争力。
案例分析 海尔的物流配送系统
人，并有清楚的交接纪录
“五定送料模式”的优点
• 保证订单执行的准确性、及时性； • 提高执行订单可操作性，保证订单执行的速度和
准确度 • 对物流顶单配送的全过程实施标准化、程序化、
模块化作业模式，有效地保证订单执行 • 推进解决计划管理、工艺清单、工位库存、物流
中转库存、拉料配送过程中存在的问题，提升了 基础管理工作水平 • 实现精细配送、物耗差异日显示，达到降低物耗 的目标。
原有物流体系的问题
• 物流管理职能分散，集成化程度低 • 缺乏规范的订单执行体系，物流管理紊乱，缺乏量控，物耗
严重 • 送料工工作区间难控，效率低 • 物流系统响应速度慢，信息化程度低 • 缺乏专门人才，人员素质差
物流系统再造
• 构筑现代化的配送系统——海尔物流，物流系统 进行业务职能和流程再造
海尔的物流配送系统与“五定 送料”管理模式
构筑现代化的物流配送系统
• 海尔对物流的依赖性很强，从产品开发、 生产流程控制直到产品售后服务，无不需 要现代物流系统的支撑
• 为适应国际化竞争的需要，海尔认识到， 企业必须在自己的供应链上构筑完整的物 流体系，将消费者、分销商、工贸公司、 产品本部、和分供方联结成一个整体。
• 原有物流管理系统存在的问题，制约了企 业的国际化运作和JIT制造效果。
海尔的目标
• 全球化采购 如：爱默生公司，已经在胶州海尔工业园投资 6000万美元，生产供海尔用的电机
• 全球化设计 网络化虚拟设计
• 全球化制造 国外12个工厂，两个工业园（美国、巴基斯坦）
• 全球化营销 海内外共有5.3万个营销点，国内市场2天内配送
“五定送料管理模式”
• 1. 订单 按单定料、按单配送
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全球
营销 全球
网络
用户
全面 资源
预算 系统
OEC 海尔文化
海尔现代物流
1
全球供 应链资
源
海尔物流推进本部核心流程图
内部支持流程
外部支持流程
信息中心
供应链资源 管理中心
JIT订单执行中心 原材料物 产品
流
财务
设备
人力 分拨物流
定单信息 流
成品物流
商流 海外推
资金流
全球用户
OEC 海尔文化
海尔现代物流
网上招标竞价平台
通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化， 且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时 间消灭空间。
网上信息交流平台
在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共 享，强化合作伙伴关系。
海尔现代物流
10
海尔物流的支持流程——模块化的设计
生产
生产订单
工序 成本核算
价格
设计
技术数据
◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系
◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
海尔现代物流
9
海尔现代物流：计算机网络连接新经济
BBP 电 子 商 务 平 台
网上订单管理平台
100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和
订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原 来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订 单和库存情况及时补货。
网上支付平台
提高了工作效率，支付准确率和及时率达100%，节约 近1000万的差旅费，降低了供应链管理成本；目前网上支 付已达到总支付额的20%。
BOM
工厂维护
销售
销售订单
位置数据
模块化设计
将集团内产品按 照模块化进行设计，模 块化的产品一方面能够 提供给用户多种选择， 满足个性化的需要；另 一方面有效保障了B2B 与B2C产品的开发速度 与制造速度，能够快速 满足用户的需求。
订货数量
海尔现代物流
11
海尔物流的支持流程——计算机信息网络
集成化信息平台--- 实现信息的同步性，强化了订单的执行能力
2
物流推进本部组织结构图
海尔现代物流
3
业务流程再造搭建起现代物流体系
以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图
国际化分供方 ●
为定单JIT采购
不超过三天
同步到达物流 ● 过站式物流
为定单JIT送料
● 4小时送料到工位
大批量定制
客户下达定单 ●
与用户的零距离
为定单而制造
● 当日完成
为用户成品配送
◆距离同步：建立了两个国际 工业园，已有7家国际化供应商 在工业园建厂，同时爱默生等 12家国际化分供方正准备进驻， 保障了JIT采购与配送
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规模 定制产品的生产
◆物流技术如标准包装、机械装 运、条形码与无线扫描技术的广 泛运用，保障了工位库存材料不 超过4小时
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上
产品客户 商流本部 材料供应商
物流本部
分供方
客户关系管理 CRM
销售管理 SD
资金流本部
电子商务平台
企业间销售 BBS
产品本部
生产控制/质量管理 Production/QM
通过整合内部采购资源，获得了更优的外部 资源，供应商结构得到了根本优化，目前全 球500强中有44家是海尔的供应商
与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是 同一供应链上共同满足消费者需求的整体， 使整条供应链上的供货能力大于需求能力， 以虚拟库存保证对订单的快速反应
32.5%
67.5%
国际化供应商比例
实施并行工程，由国际化化供应商参与设计 和开发，大大加快开发速度，保证了产品质 量，同时使海尔产品保持技术的领先性
从供应商到合作商，变买卖关系为双赢关系，从采购关系上升到战略合作伙伴关系， 实现公平、互动、双赢。
海尔现代物流
8
海尔现代物流：三个JIT实现同步流程
采购JIT
原材料配送JIT
成品配送JIT
ERP/PP/QM/KABN
开发区国际工业园
◆信息同步，一体化的计划保 障了信息的准确性，实现了准 时采购
◆采购、备料同步，使供应链 上原材料的库存仅有7天
商流/海外推
户
成品倒冲
配送到工位
立体仓库3PL
中转库
生产工位
成品库
资金流入 资金流 （财务与成本控制） 资金流出
海尔现代物流
5
组 织流结程构再造的—发物展流以时间消灭空间
传 水位 统 沉淀
原材料
半成品 成品库存
商业库存
国际化分供方 JIT采购
JIT送料
JIT配送
再
用
造
户
JIT的流程速度消灭库存空间。 传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流程再造下的仓库是 为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。 与可参与设计的分供方联合，真正保证JIT的实现。
当地24小时全 ●
国平均4.5天
零资本运营
● 下定单后最短7天 可回收现金
海尔现代物流
4
3PL库 国际化分供方
物流供应链管理业务主流程图
客
运行MRP
需
求
信
息
物 流/供 应 信 息/增 值 流
Internet
网上订单发布
网上招标
采 购 申
采购 订单
订单状态跟踪 网上支付
请
物流推进本部（采购事业部）
产品事业部（企划处）
海 尔 现代物 流
海尔现代物流
全球供
应链资 全球
源
采购 配送
网络
流程再造：市场链SST模式
保证已有定单实施的 保证创新定单实施的
基础支持流程
开发支持流程
（3T）
（3R）
TCM
R&D
TPM
HR
TQM
物流本部 JIT定单加速流
CR
执行定单 产品事业部 +ODM事业部
创造定单 定单信息流 产品本部
物流 获取定单 国内外商流 资金流
B2X 配送
用户
➢ 传统的采购是为库存而采购， 造成的结果是：高库存、高资金 占用，用户想要的产品没有，而 呆滞物资积压严重
➢ 目前海尔每月的销售订单达 到6000余个，产品7000种，需采 购的物料达26万种以上，而所有 的采购基于订单，仓库成为中转 库，采购周期为3天
采购的革命！
海尔现代物流
7
海尔现代物流：双赢，赢得全球供应链网络
海尔现代物流
再造前后的效果比较
产成品资金占销售额比例
30%
7.9%
国内其 他企业
海尔
物流成（本(图占商一品总）成本)
14-15% 7.6%
国内其 他企业
海尔
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海尔现代物流：为订单而采购，消灭库存
传 统
专业线 按计划生产 批发 零售 生产计划
生产
配送 用户
再 造 X2B订单
柔性线 为用户定制