管理学重点复习资料

管理学重点复习资料一、名词解释1、领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

2、管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

3．目标管理是一种程序和过程，是一个全面的管理系统，即组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。

目标管理能够很好地体现员工参与管理，此由德鲁克提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍受用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。

4、风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

5、头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。

通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

其创始人是英国心理学家奥斯本6、德尔菲技术这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。

运用这种技术的第一步是要设法取得有关专家的合作。

然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计。

在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。

在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。

如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。

7．非正式组织指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。

8．权变理论（1）又称情景理论。

权变理论的基本观点是，有效的领导方式取决于权变因素（情景因素），即一种具体的领导方式不会到处都适应，在特定的情景下，应采取特定的领导方式。

这种关系可以用下式来表示：E=f（L，F，S），其中：E——领导的有效性；L——领导者；F——被领导者；S——环境；f——函数关系。

（2）主要有三种代表性的权变领导理论：①菲德勒的权变理论。

②领导的生命周期理论。

③途径-目标理论。

9．归因理论是人们用来解释自己或他人行为因果关系的动机理论。

美国心理学家韦纳认为，一般地说，人们常把自己的成功或失败归结为个人能力、努力程度、任务难度和运气四个因素。

学习动机是引起、维持和推动学生进行学习活动的内在动力。

归因理论研究发现，个体对成功或失败的归因分析广泛影响着他们后来行为的动机。

不同的归因方式，对个体所产生的效应极不相同。

10、组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

11、权力是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。

定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。

12、效果是指由投入经过转换而产出的成果。

13、效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。

14、效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同的角度去考察，即社会效益和经济效益。

两者既有联系，又有区别。

经济效益是讲求社会效益的基础，而讲求社会效益又是促进经济效益提高的重要条件。

两者的区别主要表现在，经济效益较社会效益直接、明显；经济效益不可以运用若干个经济指标来计算和考核，而社会效益则难以计量，必然借助于其他形式来间接考核。

管理应把讲求经济效益和社会效益有机结合起来。

15、预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。

16、报告分析法是指利用第二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。

报告分析法的关键在于报告内容的真实性、准确性，报告形成的扼要性、可读性，以及报告时间的及时性。

要保证报告以上的特性，必须要有良好的制度和文化基础。

二、简答题1、简述管理活动最基本的职能。

许多新的管理理论和管理管理一再证明：计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。

（1）计划：就是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”（2）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。

这就是管理的组织职能。

组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。

（3）领导：计划与组织工作做好了，也不一定能保证组织目标的实现，因为组织目标的实现要依靠组织全体成员的努力。

这就需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。

（4）控制：控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。

纵向看，各个管理层次都要充分重视控制职能；横向看，各项管理活动、各个管理对象都要进行控制。

（5）创新：创新职能与上述各种管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

各项管理职能的相互关系。

每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。

各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。

如此循环不息，把工作不断推向前进。

创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。

2、简述管理者的技能。

根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能。

（1）技术技能：是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。

如监督会计人员的管理者必须懂会计。

（2）人际技能：是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。

人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。

（3）概念技能：是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。

3．简述管理的基本方法。

管理的基本方法主要包括：（1）法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。

法律方法具有严肃性、规范性、强制性等特点。

（2）行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。

行政方法的主要特点是权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性、稳定性。

（3）经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。

经济方法具有利益性、关联性、灵活性、平等性等特点。

各种经济手段，主要包括价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款等手段。

（4）教育方法是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动，教育是管理的基本方法之一，社会主义教育的方法是劳动群众自我完善和发展的一种有计划的活动，是加强社会主义精神文明建设的客观需要。

教育方法的主要内容有：①人生观及道德教育。

②爱国主义和集体主义教育。

③民主、法制、纪律教育。

④科学文化教育。

⑤组织文化建设。

4、何谓矩陈阵组织？它有何特点？如何运用之？（1）矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。

这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。

纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。

项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

（2）矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可以促进各个部门的协调和沟通。

但由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。

（3）矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

5．简述管理层次与管理幅度的关系。

（1）管理层次，也称组织层次，是描述企业纵向结构特征的一个概念。

如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

每一个组织等级即为一个管理层次；如果从构成企业纵向结构的各级领导职务来定义，管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。

企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。

管理层次从表面上看，只是组织结构的层次数量，但其实质乃是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次将担负不同的管理职能。

（2）管理幅度，也称管理跨度，是指一名领导者直接有效领导的下级人员的人数。

例如，经理直接领导多少名副经理和科长；副经理直接领导多少名科长和车间主任；车间主任直接领导多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员。

上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。

从形式上看，管理幅度仅仅表示了一名领导人直接有效领导的下级人员的人数，但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的管理业务，所以，管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

尽管领导者可通过授权，放手让下级在职权范围内自主管理，但毕竟不能不过问下级的任何工作。

因此，管理幅度的概念本身就表明，它既同人（包括领导者和下属）的状况有关，也同业务活动的特点有关。

6．简述影响管理幅度的因素。

由于组织规模既定时，管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此确定有效的管理幅度就是关键。

以下因素影响有效管理幅度的大小：（1）工作能力。

（2）工作内容和性质。

（3）工作条件。

（4）工作环境。

7．领导的影响力来源有哪些？领导者的影响力就是领导者有效地影响或改变被领导者的心理或行为的能力。

领导者的影响力可分为两大类：（1）权力影响力。

是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。

权力影响力形成的基础主要是：①奖励②惩罚③合法权是指领导者在正式组织中，按组织原则获取的职务权力，规定下属必须服从领导者的指挥与调遣而形成的影响力。