汇源公司发展及竞争战略
汇源果汁报告
• 二、广度市场细分的局限性与深度市场细分的必 要性 • 90年代初碳酸饮料横行时期，汇源公司开始专注 于各种果蔬汁饮料市场的开发，短短几年内凭借 100％纯果汁专业化的“大品牌”战略跃升为中国 饮料工业十强企业，并通过后来的广度市场细分 ，产品线先后从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹 果汁扩展到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁 、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、梅汤等，并推出 了多种形式的包装。广度市场细分的做法使汇源 公司得以在果汁饮料市场竞争初期取得领导地位 的关键成功要素。
• 4.供应链整合危机 • 从汇源的成长历程可见其从事的是产品经营，而 不是品牌经营，从事的是生产及原材料供应，而 不是供应链整合。 • 饮料界一向以渠道为王。打造强势品牌的关键一 步就是要控制渠道、直控终端。汇源希望被可口 可乐并购，其实就是缺乏终端和渠道的优势，只 能专心去做上游果汁基地资源的整合。
可见，与统一、可口可乐公司比较，汇源的经营 出发点、市场细分方法的差异才是导致市场格局 发生变化的关键因素。“汇源”是从企业自身的 角度出发，以静态的广度市场细分来看待和经营 果汁饮料市场；而统一、可口可乐等公司却是从 消费者的角度出发，以动态市场细分的原则来切 人和经营市场。同样是“细分”，但在市场的导 入期、成长期、成熟期和衰退期，不同的生命周 期却有不同的表现和结果。
延伸研究：与我们相关的、可借鉴的汇源的 管理与营销思路
• 一、汇源的品牌战略（未来可能我们要走的路） 汇源的品牌战略（未来可能我们要走的路） • 由于汇源的多元化只是相关多元化，因此推行的 是主副品牌战略。主副品牌战略是一种介于一企 多牌和一牌多品之间的品牌战略，它主要利用消 费者对主品牌的信赖与忠诚，去推动副品牌产品 的销售。
6.汇源推出果汁果乐 • 2010年3月，汇源果汁推出系列全新碳酸饮料—— 果汁果乐，开创新的饮料品类。 • 7.汇源打感情牌出战茶饮市场 • 2011年2月，汇源果汁竞拍获得“旭日升”全部 164枚商标及“冰茶”特有名称所有权，“旭日升 ”今后将作为独立的产品品牌，由汇源旗下的子 公司旭日升（衡水）饮料公司运营，旭日升回归 之后的第一款新产品——旭日升冰茶，针对当今 饮料市场的主力消费人群——年轻群体，主打“ 冰爽、健康”的概念。
案例10汇源果汁的产品定位
汇源果汁的产品定位后来者攻坚战面对光明、伊利等老品牌劲敌，作为乳业市场的后来者，汇源该如何突破市场原有均衡？以果汁闻名的汇源集团正厉兵秣马，誓在乳业市场大战三百合。
汇源集团乳制品事业部总经理张剑秋更是向记者表示，"汇源在乳品市场的投入已近十亿资金”,汇源今年的目标市场将是汇源销售网络比较健全的北方地区,以及市场占有率较高的广东和福建地区，在这些地区,汇源牛奶已全面铺货.”今年即使做不了三甲，进入十强还是有信心的，"张剑秋,这位年轻的乳业掌门人对汇源在乳业方面的发展前景很有信心，他表示，乳业将成为汇源继果汁领域之后的第二大利润增长点。
而面对去年同汇源一起蜂拥而入的竞争者，张剑秋说，他们不会甘心”做一个奶业跟进者"，而是要"誓做乳业全能冠军",并在乳业细分市场上有所作为。
果汁霸主进兵奶业经过10年的耕耘，汇源已成为果汁市场的老大。
而在做大后的汇源领导人看来，"乳品市场，是一个新兴的朝阳产业，同时更是一个有益于消费者的健康产业”，汇源进军乳业是顺理成章的事情,”完全是汇源长远发展战略的一部分”。
在北方市场，汇源将利用的渠道上的优势，先在竞争较小的二级市场站稳脚跟，壮大实力;而华南市场由于广东自有品牌力量较弱，已成兵家必争之地,汇源将努力切入这个市场；在西南汇源已强势进入四川，将在成都建设汇源最大的乳业基地。
去年是中国乳业的整合年，但不同于光明乳业的”航空母舰”和新希望的”联合舰队”，汇源选择了一条"造船出海”的方式.张剑秋表示，汇源不会靠兼并别的企业做乳业,而是完全靠自己的实力建基地。
据介绍，汇源在乳业方面早有布局，光前期准备就花了一年多的时间,并已初步建立自己的奶源基地，在东北、内蒙、山西、山东等地皆有动作。
目前大部分工厂已正式运转,汇源的"奶源"链条已开始启动。
张剑秋认为，汇源自建奶源基地有其战略的考虑，虽然成本有所提高，但能保证奶源的稳定优质；其次,在各地建立自己的奶源基础，亦保证了成本优势,产品销售半径短了，成本低了，效率高了，这也会形成汇源的重要竞争力。
汇源组织结构与关键绩效考核指标(精)
汇源组织结构与关键绩效考核指标一、公司概况汇源果汁有限公司是一家中国领先的果汁生产厂家，成立于1992年。
公司在中国北方拥有大量果园和加工厂，可以生产多种果汁和果汁饮料。
此外，公司还销售苹果醋、蜂蜜和其他健康产品。
公司在香港联交所上市，在中国内地、香港和欧洲等地设有销售网络。
二、组织结构1. 董事会汇源果汁有限公司的董事会负责公司的战略规划和决策，并监督公司高层管理人员的决策和执行。
2. 高管团队公司的高管团队由总裁、执行副总裁、财务总监、市场总监、生产总监等人组成。
他们共同制定公司的战略目标和执行计划，并负责执行和监督公司的业务。
3. 部门组织结构公司按照市场、生产、销售、采购、质量、人力资源、法务、行政等方面设立相关职能部门，并成立专业团队管控相关工作。
三、关键绩效考核指标1. 营收营收是衡量公司经营绩效的一个重要指标，它反映了公司的销售收入。
汇源果汁有限公司的营收主要来自果汁和果汁饮料的销售。
公司的营收目标是每年增长10%以上。
2. 利润利润是另一个评估公司绩效的重要指标。
汇源果汁有限公司的利润主要来自果汁和果汁饮料的销售。
公司的利润目标是每年增长10%以上。
3. 市场份额市场份额是反映公司竞争力的一个重要指标。
汇源果汁有限公司的市场份额目标是在行业内稳居前三。
4. 产品质量产品质量是反映公司产品竞争力的一个关键指标。
汇源果汁有限公司致力于生产高质量的果汁和果汁饮料，为消费者带来健康美味的饮品。
公司的产品质量目标是每年投诉率不超过0.3‰。
5. 客户满意度客户满意度是衡量公司客户服务水平的重要指标。
汇源果汁有限公司致力于为客户提供专业的服务，满足客户的需求和期望。
公司的客户满意度目标是每年满意度不低于90%。
6. 员工满意度员工满意度是反映公司人力资源管理水平的重要指标。
汇源果汁有限公司致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会，促进员工个人和公司目标的共同实现。
公司的员工满意度目标是每年不低于80%。
汇源SWOT分析
中果系列产品介绍
果汁事业部
• 产品系列：
–利乐/康美1L系列：橙、梨、山楂、桃、草莓、菠萝 –PET2.5L系列（30%-40%）：橙、梨、山楂、桃 –PET1.5L系列（30%）：桃 –利乐/康美250ml系列（40%）：梨、山楂、桃
• 生产工厂：大部分工厂
中果系列产品介绍
1L果肉系列
果汁事业部
250ml果肉系列
中果系列产品介绍
2.5L果肉系列
果汁事业部
果汁事业部
果汁事业部
促销员工作状况
中果系列产品介绍
• 产品特点:
– 有质感，口感好，喝的出果肉及纤维
果汁事业部
• 产品定位：
– 汇源果肉饮料具有独特的原果口感，以新鲜的水果为原料，富含
果肉纤维，当果肉饮料进入口中，原果的味道与质感便逐渐在口
蔬配比和制作工艺，让美味、营养全都有；全有是让 果蔬汁变好喝的调味师
果蔬汁产品介绍
• 产品包装：PET
• 产品规格：500ml、1.5L、2.5L
果汁事业部
• 产品口味：
– 胡萝卜混合汁：胡萝卜＋苹果＋橙＋芹菜＋菠菜 – 番茄混合汁：番茄＋苹果＋橙＋芹菜＋菠菜
果蔬汁产品介绍
全有家族产品图片
果汁事业部
果汁事业部
3、北京汇源饮料食品集团有限公司是 主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型 现代化企业集团。 4、汇源品牌在世界 品牌价值实验室 编制的2010年度《中国品牌500强》排 行榜中排名第77位，品牌价值已达 79.31亿元。
商标的含义
果汁事业部
该商标图案，由红色的“汇源”二字、 两条红色飘带和两片绿叶组成。“汇 源”是“汇聚五洲英才，源通四海财 富”两联首字的组合，寓含汇聚人才、 汇聚资源、汇聚财源之意。
可口可乐公司收购汇源案例
谁是最大的赢家（附百事可乐竞争战略）2008年9月3日可口可乐向汇源发出24亿美元（约合179亿港元）收购要约，可口可乐179亿港元收购汇源果汁事件顿时成为财经界关注的焦点。
因为可口可乐的报价，高出汇源停牌前股价近2倍，收购市盈率高达23倍。
2008年9月18日，商务部收到可口可乐公司收购中国汇源公司的反垄断申报材料。
商务部认为申报材料达到了《反垄断法》第二十三条规定的要求，遂于11月20日予以立案审查，正式进入反垄断调查程序。
调查期间，反垄断局曾认为可口可乐申报材料不合格。
2008年9、10月份，可口可乐又提交了补充材料，2008年11月19日汇源最后一次向商务部提交补充材料。
12月20日，商务部决定在初步审查基础上实施进一步审查。
2009年3月18日，商务部发布公告，以“对竞争产生不利影响”为由，正式否决了可口可乐公司收购中国汇源果汁集团有限公司的申请，这是自2008年8月1日《反垄断法》实施以来，首个未获商务部审查通过的经营者集中申报案例。
3月18日下午，商务部进一步表示，可口可乐并购汇源未通过反垄断调查，因为收购会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展。
根据《反垄断法》第二十八条，商务部具体阐述了未通过审查的三个原因：第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业。
第二，如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场。
第三，如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争。
国内数据显示，2007年，汇源果汁销售额达到26.56亿元，同比增长28.6%。
2008年上半年，汇源饮料总产量54万吨，同比增长11.11%。
根据AC尼尔森的调查数据，截止2007年底，汇源在国内100%果汁市场及中浓度果汁市场占有率分别达42.6%和39.6%，处于明显领先地位。
而据研究机构Euromonitor统计数据，2007年可口可乐在中国果蔬汁市场的占有率为9.7%。
可口可乐收购汇源案例
品牌强势 汰
竞争 优胜劣 行业水平提高
协同收益，节省开支、减少成本 将中国果农纳入全球采购系统
受舆论压力（舆论的关注点不是是否构成垄断，而是中国的民族品牌 被外国收购，民间的民族品牌保卫战，对商务部造成无形的压力） 收购前鉴：中华牙膏、小护士、大宝（品牌雪藏、市场萎缩） 杀鸡儆猴：
是否产 生影响
可口可乐收购汇源
——企业为什么很想卖
竞争：一、蓝海战略
(创新市场、寻找差异化产品、刺激潜在需求)
二、红海战略（在市场激烈竞争条件下进行厮杀）
1、企业之间（1）收购兼并（利用被收购方的产品市场；用很高的收购 代价逼迫对方转型，不再成为竞争对手。可口可乐收购汇源） （2） 强强联手（巩固优势，甚至获得垄断利益） （3）弱弱联手（迫于无奈，对抗来自大企业的竞争压力） 2、企业内部：降低价格、提高质量、提升品牌、完善服务
可口可乐收购汇源案例
可口可乐收购汇源
——国家为什么不让卖
背景：2008年9月3日，国际饮料巨头可口可乐公司宣布，将以每股12.2港元，收购中 国汇源果汁集团有限公司全部已发行股本，总收购价达179.2亿港元。这意味着，若交 易完成，可口可乐将成为汇源果汁的全资控股公司，汇源果汁将撤销在香港联交所的 上市地位。
国家对民企的严重不公平对待，是Fra bibliotek致许多大型民企一卖了之 的原因。
虽然国家一直在力图营造一个公平竞争的环境，可是还是出现了国进民退的现象。 不管是在国家政策制度还是银行贷款等方面的“潜规则”，民营企业都遭遇着不公 平竞争。
可口可乐收购汇源
——企业为什么很想卖 不公平的竞争环境
1、不是优胜劣汰。我们国企和民企根本没有平等竞争，是一个不等竞争，是劣 胜优汰。（山东钢铁公司本身是一个经营不太好，甚至亏本的企业，但是反而兼 并了经营好的山东日照钢铁公司） 2、不是市场配置资源。除了极少数几个领域作为国家战略国家控制了，不要市 场配置资源，但是绝大多数领域，民航、建材、钢铁都需要但却不是实现市场配 置资源。 3、民营企业资本营运困难。银行放贷存在巨大的风险，银行只能把贷款投向看 上去比较安全的政府项目、政府担保的项目，以及国有企业。民营企业很难拿到 贷款，或者要高于国企的利率才能拿到。 4、国家政策失公平。民营企业一方面要跟国企尤其是垄断国企抢地盘，一方面 又要应对外资的蚕食。而国家对民营企业的态度摇摆不定，在市场准入、贷款、 上市等诸多方面都存在限制和歧视措施。 政府出台的一些措施，包括“四万亿投资”、“十大产业振兴规划”，客观上对 整个民营经济的发展起到一定的负面作用，这些产业规划都有扶持重点企业、增 加行业集中度的倾向，重点企业、排名前几位的企业，不是央企就是地方国企， 规划照顾不到民营的中小企业。
汇源困局
汇源的问题激励措施缺乏面对汇源正在一步步地剥去自己以前的那份光鲜与荣耀，有必要来探讨一下原因。
在企业管理中有两个极为重要的要素，那就是人力与资本。
汇源之所以能够走到这一步，成来自于资本，败来自于人力。
在朱新礼的管理字典中，并没有更好地同时发挥好这两个轮子的作用。
在汇源的发展历程中，出身农村的朱新礼表现出意想不到的极为卓越的资本运作能力。
在2001年与德隆合作，极快地发展了汇源。
而且在德隆坍塌的时候，能够全身而退已算高招。
在2006年6月，雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行了一轮私募，获得法国达能、华平基金、香港惠理基金合计2.22亿美元的投资。
在2007年2月，汇源果汁成功登陆香港联交所，首日其股票大涨66%。
当然也在上市一年半后，能够将汇源以196亿港元卖给可口可乐更称为奇迹，尽管后来没有被批准。
在这一系列的资本运作中，汇源得到了快速发展，才奠定了汇源在中国果汁市场第一品牌的地位。
遗憾的是，朱新礼通过资本市场做大汇源，在让自己成为了亿万富翁的同时，并没有让身边的团队共同富裕。
真正受益的只是朱新礼以及他的家族。
朱新礼在公司治理的架构中，并没有给创业者和聘请的职业经理人留出分享空间，直接导致了近年来从汇源离职的副总级别的经理人有十个左右。
其中很重要的一大原因便是汇源的激励措施缺位。
在这点上，朱新礼对比马云、牛根生、史玉柱他们，差距就不是一点点了。
在蒙牛、阿里巴巴[13.42 0.00%]、巨人的上市过程中，可是造就了一批亿万、千万、百万元级的富翁。
其中马云自己在阿里巴巴中拥有的股份只有5%，而牛根生的那句“人聚财散，财聚人散”的名言，也真实地揭示了朱新礼主导下的汇源为何会走到今天的原因。
对于人力资源价值的忽视，是让汇源成为强弩之末的主要原因。
家族管理模式饱受诟病当然，汇源对人力资源价值的忽视主要来自汇源太强的家族管理机制。
尽管在汇源网站的招聘频道上写满了下面这些口号：“人才决定企业的业绩，业绩决定企业的兴衰”，在用人上坚持“不唯学历，不唯资历，注重德才，注重业绩”和“能者上，平者让，劣者汰”的原则，并形成“以行动书写人生，以绩效体现价值”的企业价值观和“让绩效优秀者名利双收，让滥竽充数者难以自容”的激励理念。
汇源果汁新品推广策划
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国内果汁饮料市场的大规模启动是在 2001 年，当年 3 月 才上市的统一鲜橙多，短时间内就出现脱销现象，仅当年 的销售额就达到 10 亿元人民币，中国人在碳酸饮料阶段、 饮用水阶段、茶饮料阶段之后进入了果汁饮品阶段。 中国果汁饮料竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量： 一支是台湾背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口 味取胜；一支是包括汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有 一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。目前市场 上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源 果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。
产品以“农夫果园”命名，“农夫”+“果园”的巧妙嫁接。其次农夫山泉 是农夫山泉股份有限公司的注册品牌，品牌的知名度和美誉度都高，农夫 果园上市，借农夫的品牌之势。农夫果园传递的信息有：混合型果汁饮料、 单一产品的内涵丰富等。
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果汁饮料市场需求特征与消费者分析
1.性别——女性多于男性
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促销
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3，附送赠品策略 ，买两瓶500ml“沙果汁”即可获赠精美便签本，当 然这个便签本上要印有汇源“沙果汁”的广告图案，这样在消费者使 用便签本时即为我们的产品做了流动广告。
附送赠品策略不仅增加消费者尝试购买的几率，促使消费者增加 产品的使用频率，加速消费者对产品的重复购买；还促进经销商推介 产品的积极性，实现产品的快速销售。
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汇源沙果汁SWOT
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产品（product）
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产品卖点
1、天然、健康、回归自然。 2、低热量、低脂肪、低糖 3、沙果汁富含多种维生素、微量 矿物质等营养成分。 4、沙果汁含有丰富的果酸，具有 开胃助消化的独特功效。 5、对保护皮肤、养颜美容具有很 大功效。
重整方案获批 汇源翻身有望
重整方案获批汇源翻身有望作者：***来源：《中国食品》2022年第14期6月27日晚间，汇源在微信公众号发布了一篇《感谢！北京汇源食品饮料有限公司重整通过》的公告，称公司重整方案已经获得通过。
在业内人士看来，重整方案的通过至少意味着汇源有了可行的求生机会。
如果重整成功，凭借汇源的品牌价值以及当前的市场份额，业界对于汇源的发展依旧抱有乐观态度。
重整方案获得通过6月27日晚间，汇源微信公众号发布文章称，汇源重整方案已在6月24日获得通过，由北京市第一中级人民法院裁定批准。
汇源在重整通告中表示，今年恰逢汇源成立三十周年，这次重整与转折意义重大，汇源将继续扎根北京，辐射全国。
中国食品产业分析师朱丹蓬表示，汇源破产重整方案通过，对汇源而言是一剂强心针。
其实，汇源经过多年的停牌、退市等的折腾，其上下游、整体团队、客户层面对于汇源的向心力都已有所下降，而此次重整方案的通过，对于提振市场、渠道、团队等起着至关重要的作用。
“重整方案的通过，至少意味着汇源有了可行的求生机会。
在这之前，汇源一直处于尴尬的境地，业务压力大，市场发展面临着不确定性。
有了这次重整机会，意味着汇源有了转变的可能性。
”盘古智库高级研究员江瀚补充道。
根据公开资料，汇源是汇源果汁的核心资产和运营方，成立于1994年12月，注册资本约为3.2亿元，拥有北京销售中心等分公司5家、全资子公司9家及参股公司3家。
从港交所退市，再到不得已进入重整程序，汇源用了一年半的时间。
资料显示，2021年1月18日，汇源被港交所摘牌。
导致汇源被摘牌的主要原因是2018年对子公司的一笔42.75亿元的贷款，当时这笔贷款既没有签署协议也没有对外披露，因而违反了港交所的上市规则，导致了股票停牌。
2021年7月16日，经债权人申请，法院裁定汇源进入重整程序。
债务问题有望解决“汇源果汁”品牌曾一度占据中国果汁市场第一的位置。
公开数据显示，2016年，在中国100%果汁市场，按销量计算份额，汇源占据53.4%，第二名占比29.5%。
汇源果汁融资方案
汇源果汁融资方案
汇源果汁融资方案资料
1. 背景
•汇源果汁是一家知名的果汁生产企业，拥有多个品牌系列和广泛的市场份额。
•由于市场竞争加剧和业务扩展需求，汇源果汁计划进行融资以支持其发展战略。
2. 目标
•在融资活动中成功筹集到所需资金，满足汇源果汁的发展需求。
3. 方案详述
融资类型
•汇源果汁将选择适合自身需求的融资类型，如产业投资基金、银行贷款或债券等。
融资金额
•汇源果汁将制定详细的融资金额计划，充分考虑未来发展需求和风险因素。
•制定明确的资金运用计划，包括但不限于：
–扩大生产能力，提升生产线设备和技术；
–增加研发投入，推出更多创新产品；
–加强市场推广和品牌建设；
–加大渠道布局和销售网络建设。
财务计划
•汇源果汁将提供扎实的财务数据支持，包括：
–过去几年的营收和利润情况；
–未来几年的财务预测，包括销售额、利润和现金流等。
风险分析
•提供详细的风险评估和对策，包括行业竞争风险、市场份额变化风险，以及经济周期和原材料价格波动等风险因素。
团队介绍
•汇源果汁将展示其优秀的管理团队和核心成员的背景和经验。
资料附件
•提供相关的公司资料附件，如企业登记证件、财务报表、市场调研报告等。
•通过本方案资料的准备和完善，希望获得融资成功，并实现汇源果汁的发展目标。
请注意，以上方案资料未包含具体的数据和敏感信息，以保护企业的商业机密。
汇源形象
汇源形象汇源：汇天下水果，创最优果汁：“质量就是生命，责任重于泰山”的观念已深深扎根于每个员工的心底。
汇源：汇天下水果，创最优果汁，汇源果汁作为中国果汁行业第一品牌，坚持通过建设示范基地、引进优质品种、大规模培训果农、订单农业等手段，提升水果种植的科技含量，提高水果产业的附加值，全方位提升整个行业的发展水平和竞争能力。
随着城乡居民消费力的提高及健康低碳生活理念的普及深入，以“健康”为主要诉求点的果汁饮料产品越来越得到消费者的认可和青睐。
而安全放心的果汁饮品更是消费者关注的核心，果汁市场潜力巨大。
与此同时，在国家“十二五”规划中消费政策的驱动下，食品饮料行业将大幅度受益，整体行业趋势看好。
汇源果汁果乐在为新一代年轻人提供更具新鲜刺激口感的饮料同时，也引领了“年轻就要冲”的时尚健康生活新主张。
在汇源的众多产品中，有的追求营养，有的追求精神享受，有的讲究体面，有的讲求实惠。
总之，汇源根据市场需求对消费群体的细分不断调整，不断推陈出新，满足不同层次的需求。
汇源：汇天下水果，创最优果汁，无论是新春佳节，还是亲朋聚会，亦或是家庭饮品，都少不了汇源的影子。
汇源通过产业链的延伸，构建水果储藏交易中心、除了水果加工和果汁灌装外、还建立了果树及果品研发、专家技术交流中心等，以帮助和带动更多的果农致富，同时结合部分农村地区的自然资源，建设集科研、种养殖示范、旅游、农业观光、健康养生于一体产业集团，通过吸纳就业和改善农业产业结构，促民增收，让“汇源”真正成为富民之源。
汇源：汇天下水果，创最优果汁，从源头到生产，汇源通过打造现代化的果蔬产业链，构建了完善的质量控制体系。
先进的设备及工艺技术，以及原辅材料、包装材料、水质控制等十几道关卡的把关与锻造，确保了消费者手中的每一瓶汇源果汁的绝对健康与安全。
在汇源20周年之际，能够献礼十八大，也意味着汇源这个民族品牌进入了一个全新的阶段。
从源头到生产，汇源通过打造现代化的果蔬产业链，构建了完善的质量控制体系。
汇源营销战略
汇源营销战略营销战略⼀、营销宗旨：在中⾼含量果汁市场，汇源果汁拥有最⼤优势，这种优势地位在⼀定时间内尚不会动摇。
但是，在低含量果汁市场和茶饮料等汇源的侧翼产品市场，汇源不是领先品牌，属于跟进者。
根据产品⽣命周期理论，汇源果汁正处于⽣命周期的成长阶段，汇源果汁在成长阶段所采取的营销策略组合，包括：产品策略、促销策略、价格策略和营销渠道策略，在这些营销策略中，汇源果汁的多元化产品策略对于细分市场的开发和应对竞争，是⾮常有效的。
1、以强有⼒的⼴告宣传攻势顺利拓展市场，为产品准确定位，突出产品特⾊，采取差异化营销策略。
运⽤⼴告宣传拓展市场，为产品准确定位，突出产品特⾊。
⼤家都应该记得⼴告中⼩⼥孩唱的，是；⼀份耕耘，⼀份收获，⼀杯果汁，⼀份健康。
⼴告最后有个⼩男孩说了⼀句。
有汇源才叫过年呐。
2、以产品主要消费群体为产品的营销重点。
汇源果汁是⼤众消费群体，果汁不光美味，⽽且营养均衡。
并且在3⽉26⽇，汇源果汁宣布推出投资⾼达50亿的全新碳酸饮料——“果汁果乐”，并以“⽔果⽣汽了”为主题召开新闻发布会。
⽔果⽣汽了”，寓意着专做果汁饮料的汇源开始涉⾜碳酸饮料市场。
这⼀消息的发布引起了⾏业⼈⼠和媒体的⾼度关注。
碳酸饮料的消费群体以追求时尚、健康的青年⼈为主体。
汇源果汁果乐将“激爽体验”与“营养健康”进⾏完美结合，符合年轻群体的消费规律，向碳酸饮料市场发起冲击。
中国饮料⼯业协会赵亚利理事长认为，⼴⼤消费者对于饮品的主要需求是两⼤⽅⾯：健康与时尚，汇源果汁果乐的诞⽣正顺应了这种消费潮流，是⼀次有价值的产业创新。
有数据显⽰，2009年中国的碳酸饮料市场份额⾼达400亿元，⽽果汁产品的市场份额⼤概100亿元。
虽然汇源已经数年把持100%果汁、中浓度果汁市场的头把交椅，但是⽴⾜于果汁业务的汇源，也⾯临如何把蛋糕做⼤的问题。
向碳酸饮料要市场，是汇源推出果汁果乐的战略考虑之⼀。
为了配合果汁果乐“14-22岁初⾼中、⼤学⽣”的⽬标消费⼈群的定位，3⽉26⽇的活动现场特意邀请年轻街舞表演者展⽰果乐产品。
企业战略创业与竞争优势——基于汇源的案例研究
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汇源果汁SWOT分析
企业SWOT分析汇源集团成立于1992年，经过十几年的发展，汇源已经发展成为集上游果汁生产与下游饮料产品分销为一体的大型现代化企业集团。
汇源所取得巨大成功是令人振奋的，也是有目共睹的。
然而随着企业的不断发展壮大，汇源企业面临发展瓶颈，例如企业的资金问题、渠道问题、还有品牌管理问题等等，都需要企业给予足够的重视并亟待解决。
1．外部机会 (opportunities)(1)果汁市场需求增长随着经济的发展和消费者对于健康的关注度的不断增加，越来越多的消费者追求高品质的健康生活，碳酸饮料的市场逐渐收缩，果汁市场需求增加。
首先饮料制造业的整体增长。
2009年1-6月，我国饮料制造业保持稳定增长，饮料制造业销售产值3392.8亿元，同比增长17. 8%，比全国工业销售产值增幅高出16.5个百分点。
其次，在饮料市场中果汁市场增长强劲：其替代产品，如碳酸饮料类则出现降低趋势。
据了解，一季度果汁和蔬菜汁饮料实现高速增长，产量达274. 16万吨，同比增长了33. 29%；而碳酸饮料类产量出现下滑，产量251. 05万吨，同比下降了3. 49%。
消费者普遍偏好于果汁饮料，从这个方面也能够看出，果汁饮料的发展也是建立在较好的满足消费者需求之上的。
(2)知名度的提升由于2008年9月的汇源并购案的影响，消费者对于汇源的情况更多了关注。
在《禁止可口可乐收购汇源是谁的胜利》中也提到，在这场收购谈判中汇源企业享受了数十亿的免费广告宣传。
虽然并购案最终被商务部驳回，然而这种形式的宣传是从外部企业的角度正面的高度的评价了汇源企业的价值，同时也使汇源在国际市场上有了高知名度，这对于汇源果汁产品国外市场的进一步发展有很大帮助。
2．外部威胁(threats)(l)市场竞争更加激烈我国的饮料行业属于垄断竞争行业，前五名的竞争对手的市场份额超过了80%，但是每一个企业的市场占有率相对较小，其余的小型企业超过4000余家。
只要某一企业推出有吸引力的新产品，随即就有大量的追随者推出类似产品，产品同质性相当严重，大多企业依靠价格取得竞争优势。
汇源果汁中国营销战略的分析
汇源果汁（中国）营销战略的分析4第2章汇源果汁（中国）的营销机缘分析汇源果汁公司简介在对汇源果汁在中国的营销机缘分析之前，让咱们来了解一下汇源果汁公司的一些大体情况。
如此有助于本文有的放矢地去进一步研究其所在的行业，和其所面临的内外部的机缘与威胁。
而其中更重要的是，通过对其进展历程的分析，能帮忙咱们去研究汇源果汁这家公司是如何去衡量这些环境中的变量的，而他们又是如何利用这些变量中的契机的。
在下文的论述中，咱们会愈来愈清楚地熟悉到汇源果汁正是依托其所特有的企业价值观才在竞争中独占鳌头的。
企业的进展历程北京汇源饮料食物集团有限公司（即：文中提到的汇源果汁）是成立于1992年，主营果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团。
下面是该企业自1992年创建以来，该公司已经在全国各地创建了40多家现代化工厂，链结了400多万亩名特优水果、无公害水果、Ａ级绿色水果生产基地和标准化示范果园；成立了遍及全国的营销服务网络，构建了一个庞大的水果产业化经营体系。
现在“汇源”商标被评为“中国驰誉商标”，汇源的产品也被授予“中国名牌产品”，汇源已经成为中国果汁行业的第一品牌，带动着整个中国果汁行业的进展，引领了果汁健康消费的新时尚。
1992年汇源果汁的董事长朱新礼在山东成立了山东淄博汇源公司，这即是汇源果汁的前身。
董事长以为先进的技术设备是在市场中取胜的根本，于是企业与1993年引进先进的德国水果加工设备，而且昔时就开始安装投产，而且昔时就出口了浓缩苹果汁。
1994年，总部迁移到北京，开始开拓中国国内市场，并开始筹备建设工厂。
1995年汇源第一包250ml纯果汁成功上市并热销。
1996年，汇源1L家庭装系列产品成功上市。
1997年，在中央电视台黄金时段投放广告，汇源果汁慢慢成为全国知名品牌。
1998年，面向全国布局建厂，汇源进入快速进展期。
1999年，汇源集团荣列“中国饮料工业十强”。
2000年，组建了全国八大营销区，搭建起全国营销网络。
汇源果汁案例分析
《市场营销》汇源果汁案例分析任课教师：谢导副教授第三小组杨庶学号200415047庄贝妮学号200415105蒋吉学号200415158詹文学学号200415080严俨学号200415022刘伟学号2004150512005年1月22日90年代初碳酸饮料正风靡时，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料市场的开发。
当时国内的果汁企业普遍规模小、缺乏品牌意识，汇源凭借其专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的“新产品”开发速度，在行业中脱颖而出，很快就跃升为中国饮料工业十强企业，其销售收入、市场占有率、利润率等均在同行业中名列前茅，成为果汁饮料市场当之无愧的引领者。
但是汇源集团的领先地位从1999年开始遭到了动摇，他在与后来者的竞争中显得力不从心，无论是统一、康师傅、可口可乐还是健力宝、娃哈哈，都在果汁领域与汇源展开了激烈的竞争，汇源集团的领跑时代结束了。
是什么造成了汇源集团的失利？鲜橙多、酷儿等品牌又是依据什么竞争策略赢得成功？首先，我们归纳一下汇源集团在90年代初成功的原因：★创新：选择果汁行业，是汇源集团的明智之举，100%纯果汁的“健康”概念在90年代初令人耳目一新，具有新产品效应，虽价格昂贵却也不乏市场，人们乐意在较高的价位上尝试该健康产品。
★专业化：汇源集团一直致力于走专业化路线，其产品线先后从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁扩展到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、酸梅汤等。
汇源是国内产品线最长，产品品种最多的果汁企业，目前已有单品200种，是任何其他果汁企业都不能企及的。
汇源集团的专业化路线另其在产品竞争时代大放异彩。
★品牌效应：在国内果汁行业，汇源集团最早使用品牌策略，“喝汇源果汁，走健康之路”的广告词家喻户晓。
自1997年开始，汇源连续7年在中国中央电视台开展大规模广告宣传，并获得中央电视台果汁饮料广告“标王”称号。
其次，让我们看看汇源的这些成功之处到了90年代末是否依然有效。
汇源发展兴衰的成因分析及启示
汇源发展兴衰的成因分析及启示作者：陈甜林瑜洁郭云贵来源：《商场现代化》2024年第17期摘要：本文首先介绍汇源基本情况及发展历程，然后分析兴盛的原因，包括实施严格管控，保障产品品质；优化营销策略，提高品牌声望；寻找市场缝隙，专注产品开发。
随后分析衰败的原因，包括管理模式落后，经营成效低下；营销渠道欠缺，销售环节脱节；战略决策失误，经营收支失衡。
最后总结出汇源案例给创业者的启示：优化管理模式，增强内部活力；健全营销渠道，引进专业人才；合理投资运营，稳定财务结构。
关键词：汇源；果汁市场；创新创业我国果汁产业在初期阶段规模相对较小，生产方式主要为传统手工榨取，销售范围以当地农村和城市集市为主。
20世纪90年代后期，果汁生产逐渐实现了规模化、自动化，产能和产品质量也随之提高。
随着我国经济快速发展，居民可支配收入持续增加，大众健康生活理念日益觉醒，果汁受到了更多人的青睐，从而促使产业规模进一步扩张，并在国际市场上占据了一定的份额。
其中，汇源作为中国果汁市场的领军企业之一发挥了重要作用，它的兴衰历程对创业者有着很重要的借鉴作用。
本文对汇源的兴衰原因进行分析，得出对创业有益的启示，旨在帮助相关企业的发展。
一、汇源简介及发展历程1.汇源简介北京汇源饮料食品集团公司（以下简称“汇源”）成立于1992年，产品现有100%果汁系列、低果系列、果肉系列等，是中国果汁行业代表品牌。
目前在全国建立了140多个经营实体，链接了1000多万亩优质果蔬茶粮等种植基地，搭建了基本遍布全国的销售网络，构建了一个横跨东西、纵贯南北的农业产业化经营体系。
公司现有300多条世界先进的水果加工、灌装等生产线，在销量及市场份额方面多年来持续领跑中高浓度果汁市场。
2.汇源的发展历程1992年，汇源创始人朱某成立了山东淄博汇源食品饮料有限公司。
1993年，为了打开销路，朱某和翻译前往德国参加食品展览会，一举拿下500万美元的订单，“汇源”第一次在全国强势出圈并引起轰动，这也是汇源的第一桶金。
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汇源公司发展及竞争战略学院：生物与食品工程学院专业：生物工程姓名：孔帅虎学号：200906040011汇源公司发展及竞争战略汇源品牌创立于1992年成立，是主营果蔬饮料的大型现代化集团公司。
公司成立以来，在全国各地创建了20多个分公司，链结了60多个优质优势果蔬茶奶等原料基地，建立了基本遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的农业产业化经营体系。
齐大庆任汇源独立非执行董事、董事会财务管理以及审核委员会成员兼主席。
汇源公司介绍北京汇源饮料食品集团有限公司成立于1992年，是主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团。
目前，汇源集团与联想电脑、贝雅诗顿化妆品、阿里巴巴网络商务、海尔电器等都是行业的顶级品牌，也是中国最具价值品牌之一。
汇源的注册地是有着世界避税天堂之称的开曼群岛。
自成立以来，汇源集团在全国各地创建了30多家现代化工厂，链结了400多万亩名特优水果、无公害水果、Ａ级绿色水果生产基地和标准化示范果园；建立了遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的水果产业化经营体系。
目前，汇源已成为中国果汁行业第一品牌。
汇源商标被评为"中国驰名商标"，汇源产品被授予"中国名牌产品"称号和"产品质量国家免检资格"。
集团累计研发和生产了500多种饮料食品。
据权威调查机构AC尼尔森2010年公布的数据，汇源100％果汁占据了纯果汁50.2％的市场份额，中高浓度果汁占据45.0％的市场份额。
同时，浓缩汁、水果原浆和果汁产品远销美国、日本、澳大利亚等30多个国家和地区。
汇源集团拥有100多条国际最先进的PET瓶、康美包、利乐包、怡乐屋顶包等无菌冷灌装生产线，并开创和引领了中国饮料PET瓶无菌冷灌装的新时代。
汇源集团的水果原浆加工的冷破碎、浓缩果汁加工的超微过滤、饮料生产的无菌冷灌装等项工艺和技术均处于世界领先地位。
集团所属工厂先后通过了ISO9001质量体系认证、HACCP(食品安全管理)体系和ISO22000质量体系认证，并获得被认为审核最严格的BRC（英国零售商协会标准）证书。
汇源集团自成立以来，带动了整个中国果汁行业的发展，引领了果汁健康消费的新时尚，促进了水果种植业、加工业及其它相关产业的现代化发展，帮助百万农民奔小康。
汇源集团一贯奉行"营养大众、惠及三农"的企业使命和"取之于社会，奉献于社会"的企业宗旨，积极履行社会责任。
十几年来，累计缴纳税金20多亿元，投入社会慈善、公益事业的资金、物资价值合计1亿多元。
汇源集团曾荣获"农业产业化国家重点龙头企业"、" 全国工业旅游示范点"、"全国三峡工程建设先进单位"、"最具市场竞争力品牌"等各项殊荣。
2007年2月23日，"中国汇源果汁集团有限公司"股票在香港联交所成功挂牌上市，公开认购部分共获得超额认购937倍，上市当日股价上涨66％。
汇源战略发展1992年，朱新礼接手了一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂，在此基础上于2003年创立了山东淄博汇源公司。
与之前一直在公务员行列中不太成功的发展经历相比，具有卓越战略目光的朱新礼开始了其在中国企业界的传奇。
第一跳：跳进全国市场朱新礼一直想把汇源做成一个全国性的公司，1994年将总部迁到北京，开始开发国内果汁市场，在全国建设工厂，并组建了大量的水果种植示范基地。
2000年组建了全国八大营销区，搭建起全国营销网络。
2005年开发了汇源的主打产品250ML的100%纯果汁，并迅速获得垄断地位。
2007年开始在中央电视台黄金时段投放广告，成为全国知名品牌。
这一年汇源也获得了至今为止公司历史上最高的利润额，可谓名利双收。
第二跳：跳向资本市场与此同时，汇源开始了自己的第二步战略布局，引入资本合作方和战略合作方，开始使用资本的杠杆推动自己迅速增长。
2001年北京汇源就引入了德隆系的上市公司新疆屯河，控股汇源51%的股权。
2003年汇源又与台湾统一集团成立了合资公司。
在一系列的整合之后汇源开始疯狂的增长。
2006年开始，汇源与法国达能集团、美国华平集团、荷兰发展银行、香港惠理基金建立战略合作联盟，在资本方面和技术方面追赶世界领先企业。
2007年中国汇源果汁集团有限公司在香港联交所成功挂牌上市，IPO共发行4亿股，筹资24亿港币。
不过这些都没有削弱朱新礼对企业的控制权，朱新礼家族手中仍然拥有汇源果汁高达42.7%的股份。
第三跳：跳向行业老大至此，汇源果汁已经通过一系列的运作，建立了在财务、技术、产品、品牌方面的比较竞争优势。
2008年汇源果汁达到28.2亿的销售额，虽然当时与娃哈哈200多亿的销售额相比只是个零头，但是在高、中浓度果汁市场已经占到超过40%的份额，处于绝对的行业细分市场垄断地位。
但是，朱新礼非常清楚汇源的短板是什么。
2008年12月2日，可口可乐和汇源果汁集团发布联合公告，就收购案向商务部提交反垄断审批申请。
这次的收购不同往常，汇源果汁是冲着可口可乐庞大的销售体系而去的。
汇源果汁在迅速扩张的同时，内部的粗放式管理一直没有得到改善，以销售最为突出。
当时来看，娃哈哈200多亿的销售额，利润22亿元，却只有48个办事处，2000多名销售员。
汇源的销售额仅相当于娃哈哈的利润额，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员，销售效率之低可见一斑。
在与可口可乐的接触中，汇源逐步收缩自己的营销网络，打算依托可口可乐强大的营销体系，把自己的精力、人才、资本集中转向产业链上游的生态果蔬种植上面。
显然朱新礼判断中国农业产业化项目的核心问题都是土地资源问题，优质的种植基地才是产业链的制高点。
精细化管理确实不是汇源管理团队的专长，于是朱新礼提出了“把儿子当猪卖”的理论。
转折：一脚踩空了然而人算不如天算，一直依靠卓越的战略路线大发其财的汇源，这次遇到了麻烦。
公众的反对声影响了事态的发展。
2009年3月18日，商务部发布公告宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。
这个意外的决策虽出于对企业的爱护，但是却打乱了朱新礼的战略布局，这一步汇源踩空了。
随后，汇源的经营重点紧急转向，叫停了果蔬基地建设，开始重新回到销售渠道的建设上，一系列的问题也开始逐渐显现。
朱新礼以其非同寻常的战略眼光吸引了一批世界一流投资者的关注，但在企业内部管理方面，汇源一直处于粗放式管理的状态。
汇源在香港上市的时候卖到每股6港币，而2008年每股的摊薄盈利仅0.07元，盈利能力非常薄弱。
果汁行业的年增长率在10%左右，而2008年开始汇源的销售额增长没有超过4%，甚至还多次出现了负增长。
因为产品销售受阻，2008年成品周转次数17.14次，比2007年的22.5次大幅减少。
可见汇源在资本、生产、销售效率方面的问题逐渐变得严重。
这些问题导致2010年汇源果汁上半年销售额仅实现14.811亿元，第一次出现了净利润亏损。
看来把儿子当猪卖的策略失败后，把猪当儿子养的现实令人担忧。
2010年，对于汇源果汁和朱新礼来说，注定是不平凡的一年。
在这一年，早已功成名就的朱新礼对汇源果汁进行了大刀阔斧的改革。
从年初投资50亿元打造中国第一果汁汽水“果汁果乐”开始，汇源推出了大量的新产品，现在的汇源更像是一家全面的健康饮料公司。
布局上游产业，这几乎是近两年以来，汇源集团董事长朱新礼干的最多的事情。
在朱新礼看来，作为中国果蔬汁市场的领导者，不应该仅仅是做产品，更重要的是打造一条从果园到消费者手中的完整产业链。
未来：两个要素决定前途企业在迅速做大的过程中，依靠资本运作赚钱是最快的，但是不能及时提升综合管理能力，长期积累的内部管理问题一旦爆发出来也是致命的。
笔者认为，决定汇源未来发展的是两个要素。
第一，能否找到适合的战略合作者。
这个战略合作者必须有资金、有技术、有管理，愿意在某个方面，比如销售方面与汇源深度的合作，解决汇源在下游渠道的瓶颈问题。
目前这种尝试还在继续，也是汇源的首选。
随着汇源内部管理问题的暴露，寻找战略合作者将成为越来越紧迫的战略课题，统一、百事可乐等行业内的领先企业都是可能的选择对象。
第二，如果不能找到适合的战略合作者，汇源必须在内部核心管理团队的建设方面取得突破。
汇源目前存在大量的问题，例如盈利能力低、负债率高、发展缓慢、产品定位失误、营销渠道不畅，等等，所有问题的根本原因，就是缺乏优秀核心管理团队的支撑。
汇源核心团队的第一个问题是缺乏激励性。
汇源上市到目前为止都没有进行过一定范围的股权激励，没有实施过管理层持股计划，这与大部分民营上市公司有很大的不同。
在最近与赛富的合作中，赛富提出了备受关注的一揽子管理层持股计划，如果计划得以实施，这个问题将能得到一定的缓解。
汇源核心团队的第二个问题是管理权高度集中，内部人才培养困难。
达能派驻汇源的战略副总裁毛天赐曾自嘲自己是汇源的首席模特。
汇源的人权、财权、事权，无论大小几乎都集中在董事长手中，骨干得不到独当一面的锻炼机会，成长缓慢，这种集权的管理方式对企业发展造成很大的阻碍。
汇源核心团队的第三个问题是职业经理人水土不服。
2006年汇源曾经引入一名职业经理人担任副总裁，负责营销工作，并且得到了一笔破天荒的期权承诺，但是仅仅三个月之后便离职了。
近几年汇源离职的高管达到十几位。
为什么汇源的管理制度变化大，为什么很多策略前后矛盾，为什么运作效率这么低下，为什么增长速度这么慢，为什么连续推向市场的新产品鲜有成功案例。
因为汇源是一个家族气氛很浓的企业，这种浓度达到了让职业经理人难以发展和生存的程度，所以这就是危害性很大的问题了。
汇源的未来并不乐观，59岁的朱新礼自己也承认可乐并购案以后，可能是自己创业史上最辛苦的两年。
苦的不是事情难做，苦的是没人可用，而且这个问题目前仍然看不到解决的苗头。