公司战略分析与竞争战略分析(ppt 39页)
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企业SWOT分析案例PPT(35张)全文
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
◆市场需求增长强劲◆竞争对手陷入困境◆生活方式的变化◆教育水平◆消费方式/水平◆区域特性
劣势（ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
成功应用SWOT分析法的简单规则：
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
替代品的功能
替代品的威胁
延时符
波特五力模型分析
客户
选择优质的客户，是非常重要的：
客户产品的市场占有率
在客户采购中的份额比例
客户的议价能力
客户的信誉、拖欠款
客户的产品营利能力
客户向后整合的力量等
1
3
5
2
4
6
延时符
波特五力模型分析
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要
供应商的价格
供应商的品质、服务水平
S
W
O
T
企业SWOT分析案例
| 优势 | 劣势 | 机会 | 威胁 |
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
◆市场需求增长强劲◆竞争对手陷入困境◆生活方式的变化◆教育水平◆消费方式/水平◆区域特性
劣势（ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
成功应用SWOT分析法的简单规则：
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
替代品的功能
替代品的威胁
延时符
波特五力模型分析
客户
选择优质的客户，是非常重要的：
客户产品的市场占有率
在客户采购中的份额比例
客户的议价能力
客户的信誉、拖欠款
客户的产品营利能力
客户向后整合的力量等
1
3
5
2
4
6
延时符
波特五力模型分析
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要
供应商的价格
供应商的品质、服务水平
S
W
O
T
企业SWOT分析案例
| 优势 | 劣势 | 机会 | 威胁 |
延时符
腾讯公司竞争战略分析与竞争性市场战略分析
腾讯公司竞争战略分析与竞争性市场战略分析腾讯公司是中国领先的互联网科技公司之一，以其强大的技术实力和创新能力而闻名。
本文将对腾讯公司的竞争战略进行分析，并探讨其在竞争性市场中采用的战略。
一、腾讯公司竞争战略分析1. 多元化产品线腾讯公司拥有多个核心产品，如社交平台QQ、微信、游戏平台等。
这些产品相互之间具有良好的衔接和协同作用，能够满足不同用户群体的需求，并为用户提供全方位的互联网服务。
这种多元化产品线的策略使腾讯公司能够在不同领域竞争中保持领先地位。
2. 技术创新腾讯公司一直致力于技术创新，并将其作为核心竞争力之一。
公司投资大量资源用于研发新技术和产品，以满足不断变化的市场需求。
通过不断创新，腾讯公司能够保持其产品的竞争优势，并在竞争激烈的市场中不断引领潮流。
3. 用户体验腾讯公司注重提供良好的用户体验，通过不断优化产品设计和功能，提高用户满意度，并吸引更多用户的使用。
公司在用户界面、交互设计、搜索引擎算法等方面进行不断创新，以确保用户能够获得便捷、愉悦的互联网体验。
二、竞争性市场战略分析1. 市场定位腾讯公司在市场中具有明确的定位，主要关注互联网行业的核心领域，如社交、游戏、云服务等。
公司针对不同细分市场制定相应战略，以满足用户需求，并在市场中保持领先地位。
2. 合作伙伴关系腾讯公司与众多合作伙伴建立了长期稳定的合作关系。
通过与其他公司合作，共同推广产品和服务，腾讯公司能够扩大市场份额并提高品牌知名度。
合作伙伴关系对于腾讯公司在竞争性市场中取得成功起着重要作用。
3. 资源整合腾讯公司通过整合内部和外部资源，实现资源的最优配置和利用。
公司不断投入资金和人力资源进行研发和市场推广，以提高产品的竞争力。
腾讯公司还积极与其他公司进行战略合作，共享资源，共同应对市场挑战。
总结：腾讯公司凭借其多元化产品线、技术创新和用户体验等优势，成功实施了竞争战略。
在竞争性市场中，腾讯公司通过明确的市场定位、合作伙伴关系和资源整合等策略，巩固了自身的竞争地位。
某公司战略分析报告(PPT 41页)
2 ·差异化竞争优势
将华为持续十多年的稳健发展，归功于其对客 户需求的关注，一点都不过分。而对客户的关 注，使华为能够在业界建立差异化竞争优势， 在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提 供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满 足了客户的需求。华为从交换机起步，能够在 业界后来居上，正是依靠一个个具备差异化竞 争优势的产品、不断赢得客户信任、赢得发展 的空间。
供应链
华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障 的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障 市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系 统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到 持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推 行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程
公司层战略
全球运营 研究开发 标准与专利
华为公司发展战略＞公司层战略
全球运营
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成 为华为销售的主要来源。
华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个 地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。
华为目前面临的竞争对手
替代者 （其他行业产品替代本行业产品） 新加入者 （新竞争者进入本行业） 购买者 （购买者的议价能力） 供应商 （供应商的议价能力） 目前竞争者 （行业竞争者如爱立信、诺基亚、西
门子、阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电、富士康、中 兴等等）
在竞争中华为的竞争优势如何体 现？
华为公司战略分析
公司简介
名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国·深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、
五粮液公司战略与竞争战略
152,029.09 525,530.04
282,252.57
46,623.63
83.25
30.67
63.48
28.47 98.40
国外（售进出口公司）（地区）
8,558.95
29
1.60
资料来源：上市公司2009年中报
主要控股公司及参股公司的经营情况及业绩
2006-08-09 对外投资公告 公司与五粮液集团公司共同出资 2,000万元设立“五粮液大世界（北京） 商贸有限公司”，本公司出资1,900万元 ，占95%股权，五粮液集团公司出资100万 元，占5%股权。新公司的工商营业执照登 记事宜已经完成。
7
品牌战略
1、品牌定位 • 最初的品牌定位：“中国酒业大王” • 近几年的品牌定位：“五粮液，您一生的选择” 这种转变，实现了五粮液品牌从酒到生活品味的转变 2、品牌营销 • 善于宣传造势，强调历史与现代的融合 五粮液高扬复兴中国酒文化的旗帜，给五粮液品牌赋予“ 中庸和谐”的文化内涵，以便更好的拓展国际市场 3、品牌延伸 • 先扩张, 后收缩, 重点打造大品牌。 为了应对多元化急剧扩张导致的品牌混乱，五粮液开始进 行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”
白酒行业结构பைடு நூலகம்
浓香型依然占据白酒市场主导地位的现状将继续保持
我国白酒五大香型销量比重
19
三
战略分析
2013-7-15
20
五粮液战略分析
买断经营带来的改变
• 买断经营模式的创立，改变了五粮液的产销规模 、产品结构与资源整合能力。 • 开启了买断经营，五粮液集团高峰时期一度达到 上百个品牌。 • 伴随着系列品牌的急速扩张，五粮液在全国有两 张直达县、乡的销售网络：一张是五粮液自己掌 控的，包括八大片区、数十家专销公司和300多家 专门 店在内的网，另一张网是嫁接、整合几十个 系列品牌而建成的网。
282,252.57
46,623.63
83.25
30.67
63.48
28.47 98.40
国外（售进出口公司）（地区）
8,558.95
29
1.60
资料来源：上市公司2009年中报
主要控股公司及参股公司的经营情况及业绩
2006-08-09 对外投资公告 公司与五粮液集团公司共同出资 2,000万元设立“五粮液大世界（北京） 商贸有限公司”，本公司出资1,900万元 ，占95%股权，五粮液集团公司出资100万 元，占5%股权。新公司的工商营业执照登 记事宜已经完成。
7
品牌战略
1、品牌定位 • 最初的品牌定位：“中国酒业大王” • 近几年的品牌定位：“五粮液，您一生的选择” 这种转变，实现了五粮液品牌从酒到生活品味的转变 2、品牌营销 • 善于宣传造势，强调历史与现代的融合 五粮液高扬复兴中国酒文化的旗帜，给五粮液品牌赋予“ 中庸和谐”的文化内涵，以便更好的拓展国际市场 3、品牌延伸 • 先扩张, 后收缩, 重点打造大品牌。 为了应对多元化急剧扩张导致的品牌混乱，五粮液开始进 行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”
白酒行业结构பைடு நூலகம்
浓香型依然占据白酒市场主导地位的现状将继续保持
我国白酒五大香型销量比重
19
三
战略分析
2013-7-15
20
五粮液战略分析
买断经营带来的改变
• 买断经营模式的创立，改变了五粮液的产销规模 、产品结构与资源整合能力。 • 开启了买断经营，五粮液集团高峰时期一度达到 上百个品牌。 • 伴随着系列品牌的急速扩张，五粮液在全国有两 张直达县、乡的销售网络：一张是五粮液自己掌 控的，包括八大片区、数十家专销公司和300多家 专门 店在内的网，另一张网是嫁接、整合几十个 系列品牌而建成的网。
竞争战略(PPT38页)
能力
标志
言行、举止 传播媒体
可信度 环境
可靠性 项目、
敏感度 事件
可交流性
宝洁：差异化战略
宝洁公司旗下有四个著名的洗发水品 牌：飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣，大 家对它们各自有什么印象呢？在宝洁 狂轰滥炸的广告攻势之下，我相信大 家差不多会有如下的感觉――飘柔是 让头发柔顺飘逸的；海飞丝是给头发 去屑的，“头屑去无踪，秀发更出众” 嘛；潘婷是营养保健头发的；而沙宣 是调节头发水分与营养的，最专业。
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、 获利能力方面存在很大差异，致使某些细分 部门比其他部门更有吸引力
收益
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的 力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业 可以更好地调查研究与产品有关的技术、市 场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做 到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评 价，战略管理过程也容易控制，从而带来管 理上的简便。
三、 差异化战略的收益与风险
收益： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。 （4）削弱购买商讨价还价的能力。 （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的 忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之 竞争。
风险
1．可能丧失部分客户。价格差距拉得很 大，用户为了大量节省费用，放弃取得差异 的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转 而选择物美价廉产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。 4．过度差异化。
风险
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一 种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏 好发生变化，技术出现创新或有新的替代品 出现时，就会发现这部分市场对产品或服务 需求下降，企业就会受到很大的冲击； （2）竞争者打入了企业选定的目标市场， 并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更 新，造成生产费用的增加，使得采取集中化 战略的企业成本优势得以削弱。
华为企业战略分析和竞争战略分析(整理).pptx
学海无涯
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988 年 中国•深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职 工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 ， 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网 络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 （1）纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展，对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988 年 中国•深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职 工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 ， 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网 络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 （1）纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展，对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。
竞争战略研究课件(PPT 88张)
31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
企业的竞争战略-竞争优势的战略分析
BREAD PPT DESIGN
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——资源分析
慢 周 期 的 资 源 ： 标准周期的资源：
专利品牌
大规模标准化生产
强烈的保护屏障 达到有效生产的过程
短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度
强
弱
企业资源可持续性的层次
BREAD PPT DESIGN
二、竞争优势分析 （二）竞争优势的战略分析——资源分析
BREAD PPT DESIGN
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——资源分析
潜在资源弱势和竞争缺陷
·没有明确的战略方向；
·设施过时；
·资产负债状况很差，债务 负担过重；
·同关键的竞争对手相比， 整体单位成本过高；
·一些关键的技能或能力正 在丧失／缺乏管理深度／与 处于领先地位的竞争对手相 比缺乏智力资本；
BREAD PPT DESIGN
《商业周刊》撰文： 企业保持竞争优势必须不断创新
美国《商业周刊》 曾刊文讨论了商业 领域竞争优势的问 题。文章认为，竞 争优势并非一成不 变，企业只有不断 创新才能立于不败 之地。
BREAD PPT DESIGN
文章援引密歇根大学企业战略专家普拉哈 拉德教授的观点说，无论企业的竞争优势 是像家得宝公司那样的集大卖场、家居超 市、特色餐厅为一体的“大盒子”特色， 还是英特尔公司的芯片技术，或是迪士尼 公司的奇幻魅力，都越来越难以保持。
BREAD PPT DESIGN
辅助活动
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析
价值链分析法：
企业基础设施
管理人力资源
技术开发
采购
三星公司战略分析与战略规划ppt课件
日常管理环节上
标
三星坚持改革创新、
奋勇前进、
不断学习、永不止步 。
三星提高经营质量的途径
实施速度管理， 同时努力优化资源配置，
实现预备经营； 另外，珍惜商业机会、
合理控制成本、 争取协同优势 。
精选版课件ppt
28
目
录
1 三星战略的选择分析
2 三星企业总体战略
3 三星企业竞争战略
4 三星企业战略评价方法及
战略选择过程
精选版课件ppt
29
三星企业战略的选择分析
精选版课件ppt
30
一、通过集中生产单一产品的早期发展战 略 在早期，三星公司的发展是通过不断改进 它的单一产品---电子产品。
从1969年正式建立“三星电子”产业，通过 不断改进它的单一产品。
精选版课件ppt
31
二、纵向一体化战略
三星公司的多样化生产集团是后向一体化战略的典型 事例。下面介绍三星公司在这一集团中几个业务部 门的作用。（生产部门、供应部门等）
13
企业文化——三星的创业理念、经营理念和
三星精神
“事业报国、人才第一、合理追求”
创业理念
根据新的理念与精神
新LOGO
以人才和技术为基础， 创造最佳产品和服务， 为人类社会作出贡献。 与顾客同在， 向世界挑战， 创造出未来。
三星精神
精选版课件ppt
14
1．主营业务分析
核心业务
电子
金融
时期 ２０世纪７０年代 80年代初时 80年代初时－－1985年1月
８０年代中后期 90年代初
分析
三星电子不具有核心的技术
三星决定大胆进入DRAM业务,并在1983 年9月建立第一个半导体工厂
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A公司风险传导机制分析——利润波动性的的来源
经济条件 政治社会环境
+10%
+30%
+40%
销售额
EBIT
EAT
市场结构 公司竞争地位
-10%
-30%
-40%
经济风险
经营风险
营业风险
财务风险
风险传导机制：从销售收入净利润
假设B公司的销售收入的波动幅度为+/-10%，其净利润将增减多少？换言之， B公司的销售收入如何影响其净利润呢？
竞争力量3分析:替代产品的威胁
存在潜在的替代产品,如第三代手机等新 产品.
竞争力量4分析:购买者的力量
购买者的价格敏感性很高,产品独特性和 转换成本都比较低,公司客户具有比较强的讨 价还价能力。
竞争力量5分析:供应商的力量
个人电脑行业的某些供应商具有很高的 讨价还价能力,因为一些最主要的部件和软件 被操控在这些垄断企业的手中,如Intel和 Microsoft.
DFL = [100(12-6)-400]/[100(12-6)-400-50] = 1.33
DTL = (3.00)(1.33) = 4.00 B公司：DOL = 50(10-4)/[50(10-4)-225] = 4.0
DFL = [50(10-4)-225]/[50(10-4)-225-37.5] = 2.0
+10% 550 +10% 220 +10% 225 不变 105 +40% 37.5 不变 67.5 +80% 20.25 +80% 47.25 +80%
（1）可变营运费用占40%；（2）固定营运费用包括厂房租金,机器折旧费等。
B公司风险传导机制分析——利润波动性的的来源
经济条件 政治社会环境
+10%
第二章 战略分析
案例分析：规模经济是价格竞争的基础——汽车制造商的经营之道 A公司和B公司都是轻型汽车制造商。A生产的汽车年预期销售量为100
万辆； 销售价格12万元；单位变动经营成本为6万元；总固定经营成本400 亿元；利息5０亿元。 B生产的汽车年预期销售量为50万辆； 销售价格10万 元；单位变动经营成本为4万元；总固定经营成本225亿元；利息37.5亿元。 根据这些资料，比较A和B公司的经营杠杆、财务杠杆和总杠杆。 A公司：DOL = 100(12-6)/[100(12-6)-400] = 3.00
DTL = (4.0)(2.0) = 8.0
风险传导机制：从销售收入净利润
假设A公司的销售收入的波动幅度为+/-10%，其净利润将增减多少？换言之， A公司的销售收入如何影响其净利润呢？
销售收入 减：可变营运费用
固定营运费用
EBIT 减：利息
EBT 减：税收(T=30%)
净利润
预计 1200 600 400 200 50 150 45 105
(5)产品的固定-可变成本的比率不高,许多主要 部件来自于上游供应商.
(6)行业的生产能力存在一定程度的过剩,但有 自我调节的空间.
(7)虽然产品的专门化程度不高,但品牌的建立 需要大量的成本,因此存在一定的退出障碍.
竞争力量2分析:新公司加入的威胁 (1)对于品牌产品来说一定程度上存在着规模经 济. (2)没有明显先行优势 (3)分销渠道和关系网的进入存在一定的障碍. (4)不存在明显的法律障碍.
实际和潜在竞争程度
竞争力量1:现有公司间的竞争
行业增长率 竞争者的集中和均衡 产品的独特性和转换成本 规模/学习经济 固定-可变成本 过度生产能力 退出障碍
竞争力量2:新公司加入的威胁
规模经济 先行优势 分销渠道 关系网的进入 法律障碍
竞争力量3:替代产品的威胁
取决于(1)相互竞争产品的相 对价格和性能;(2)购买者的转换意 愿.
政治法律因素
政府行为 法律法规 政局稳定情况 各政治利益集团
经济因素
社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策
企业
技术因素
技术水平 技术力量 新技术发展
社会文化因素
人口因素 社会流动性 消费者心理 文化传统 价值观
行业分析
行业的平均盈利能力为什么会存在差别?
哪些因素影响了行业的平均盈利能力? “五种力量”
综合上述分析,由于激烈的行业竞争,和 在各种力量中处于劣势,可以预见个人 电脑行业的生产商的获利潜力较小,对 于处于这个行业中的公司而言除非能够 显著扩大市场份额或开发新市场和新产 品，否则未来的盈利能力很难有大幅度 提高.
-10% 1080 -10% 540 -10%
400 不变 140 -30% 50 不变 90 -40% 27 -40% 63 -40%
+10% 1320 +10% 660 +10% 400 不变 260 +30%
50 不变 210 +40% 63 +40% 147 +40%
（1）可变营运费用占50%；（2）固定营运费用包括厂房租金,机器折旧费等。
取决于供应商的数量,提供产品对企 业的重要性,以及供应商向前整合的能 力.
应用行业分析:个人电脑行业
竞争力量1分析:现有公司间的竞争
(1)行业仍具有一定的增长性,但增长率不高 .(注意区域市场的划分) (2)生产同类型产品的竞争者很多,相互之间难 以形成合作协议. (3)产品不存在独特性,转换成本很低 (4)对于现在主要的厂商而言,不存在明显的规 模经济和学习经济.
投入产出市场上相对讨价还价能力
竞争力量4:购买者的讨价格还价能力 (1)购买者的价格敏感性
取决于产品是否具有独特性并且转换成本 如何,该产品在购买者购买总额中的比重. (2)购买者的相对讨价还价能力
取决于购买者购买数量,可选择产品的数量, 购买者的转换成本以及购买者向后整合的能 力
竞争力量5:供应商的讨价格还价能力
+40%
+80%
销售额
EBIT
EAT
市场结构 公司竞争地位
-10%
-40%
-80%
经济风险
经营风险
营业风险
财务风险
宏观环境分析
PEST分析 (1) 政治和法律因素 (2) 经济因素 (3) 社会文化因素 (4) 技术因素
宏观环境分析
PEST分析 (1) 政治和法律因素 (2) 经济因素 (3) 社会文化因素 (4) 技术因素
销售收入 减：可变营运费用
固定营运费用
EBIT 减：利息
EBT 减：税收(T=30%)
净利润
预计 500 200 225 75 37.5 37.5 11.25 26.25
-10% 450 -10% 180 -10% 225 不变 45 -40% 37.5 不变 7.5 -80% 2.15 -80% 5.35 -80%