PMP人际关系技能
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G.1 领导力 领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。在一般 的定义中，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领 导力的关键要素。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要， 因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。 在整个项目中，项目团队领导要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设， 影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。
G.3 激励 项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖于项目团队 的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证 既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大程度的自我满足。这些方面 包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报以及成员认为必要和重 要的其他奖赏与认可。
人际关系技能(PMBOK 附录 G)
项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念 性技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人பைடு நூலகம்关系技 能，包括：
领导力； 团队建设； 激励； 沟通； 影响力； 决策； 政治和文化意识； 谈判。 虽然项目经理还要用到其他人际关系技能，但合理使用上述技能有助于项目经理高效地管理项 目。
G.4 沟通 沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部以及项目经理、团队成员与 外部干系人之间的有效沟通，都至关重要。开诚布公地沟通，是达到团队协作和高绩效的有效
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途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。 为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格，还应了解文化背景、关系、性格以及总 体形势等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。项目经理应识别各种沟通 渠道，了解自己需要提供哪些信息、需要接收哪些信息，以及需要使用哪些人际关系技能来与 诸多项目干系人进行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（如直接的、 合作的、逻辑性的、探索性的，等等），以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。 倾听是沟通的一个重要部分。积极有效地倾听，使人们能洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、 决策方法和问题解决方法。
G.8 谈判 谈判是指与利益相同或相背的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要 工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率。以下技巧和做法有助于谈判成功：
分析形势； 区分想要的与需要的，包括他们的和你自己的； 关注利益和问题，而非立场；
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G.5 影响力 影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。可根据以下原 则来影响团队成员：
以身作则，始终表现出责任感； 使决策过程透明； 灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整； 巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。
G.6 决策 项目经理常用的 4 种决策方式是：命令、咨询、协商和掷硬币（随机）。影响决策方式的主要 因素有 4 个，即时间限制、信任程度、人员素质和接受程度。项目经理可单独决策，也可允许 项目团队参与决策过程。项目经理和项目团队有时会使用决策模型或过程，如以下所示的 6 阶 段模型： 1．问题定义——充分探究、理清和定义问题； 2．问题解决方案产生——通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决方案； 3．从创意到行动——确定评价标准，权衡备选方案的正反两面，选择最佳方案； 4．方案行动规划——获取关键参与者对方案的认可及承诺，使方案能发挥作用； 5．方案评估规划——进行事后分析与评价，总结经验教训； 6．对结果和过程的评估——评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况（是前一阶段的延 伸）。
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常用缩写
AC 实际成本 ACWP 已完工作实际成本 BAC 完工预算 BCWP 已完工作预算成本 BCWS 计划工作预算成本 CCB 变更控制委员会 COQ 质量成本 CPAF 成本加奖励费用 CPF 成本加费用 CPFF 成本加固定费用 CPI 成本绩效指数 CPIF 成本加激励费用 CPM 关键路径法 CV 成本偏差 EAC 完工估算 EF 最早完成日期 EMV 预期货币价值 ES 最早开始日期 ETC 完工尚需估算 EV 挣值 EVM 挣值管理 FF 完成到完成 FFP 固定总价 FMEA 失效模式与影响分析 FPEPA 总价加经济价格调整 FPIF 总价加激励费用 FS 完成到开始 IFB 投标邀请 LF 最晚完成日期 LOE 人力投入量 LS 最晚开始日期 OBS 组织分解结构 PDM 紧前关系绘图法 PMBOK 项目管理知识体系
G.2 团队建设 团队建设是指帮助一组人本着共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同 工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。 团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色与程序）和过程（为加强沟通、管理冲突、 激励和领导而进行的人际关系行为）。要创建良好的团队环境，就需要处理项目团队的问题，并 把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。还可以通过以下做法进一步强化团队建设：获 取高层管理者的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可和道德规范，建立团队 归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以及提供有效的领导等。 团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不可避免。 为有效地管理这些变化，需要持续进行团队建设或在团队建设中融入新内容。有效的团队建设 将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策以及有效的项目控制。
索取高、给予少，但要符合实际； 当你做出让步时，要表现得好像是在退让某些有价值的东西，而不是简单放弃； 一定要保证双方都感觉自己赢了。这是一种双赢的谈判。永远不要让对方在离开时觉得自己 被占了便宜； 认真地倾听，清晰地表达。
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G.7 政治和文化意识 在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治 问题是无法避免的。巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功。反之，如果忽略或回避 项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。 今天，项目经理身处全球化的环境，很多项目都存在于文化多样性的环境中。理解并利用文化 差异，项目管理团队就更有可能创建一个互相信任和共赢的氛围。文化差异可以同时表现在个 人或集体层面上，并且可同时涉及内部和外部的干系人。管理文化多样性的一个有效途径是， 了解不同的团队成员，并编制良好的沟通计划（作为整体项目计划的一个部分）。 在行为层面上，文化包含了那些独立存在于地理环境、民族文化遗产，或者通用与独特语言中 的行为和期望。文化能影响工作速度、决策过程以及未经充分规划就采取行动的冲动。文化可 能给某些组织带来冲突和压力，进而影响项目经理和项目团队的绩效。
G.3 激励 项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖于项目团队 的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证 既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大程度的自我满足。这些方面 包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报以及成员认为必要和重 要的其他奖赏与认可。
人际关系技能(PMBOK 附录 G)
项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念 性技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人பைடு நூலகம்关系技 能，包括：
领导力； 团队建设； 激励； 沟通； 影响力； 决策； 政治和文化意识； 谈判。 虽然项目经理还要用到其他人际关系技能，但合理使用上述技能有助于项目经理高效地管理项 目。
G.4 沟通 沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部以及项目经理、团队成员与 外部干系人之间的有效沟通，都至关重要。开诚布公地沟通，是达到团队协作和高绩效的有效
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途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。 为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格，还应了解文化背景、关系、性格以及总 体形势等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。项目经理应识别各种沟通 渠道，了解自己需要提供哪些信息、需要接收哪些信息，以及需要使用哪些人际关系技能来与 诸多项目干系人进行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（如直接的、 合作的、逻辑性的、探索性的，等等），以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。 倾听是沟通的一个重要部分。积极有效地倾听，使人们能洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、 决策方法和问题解决方法。
G.8 谈判 谈判是指与利益相同或相背的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要 工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率。以下技巧和做法有助于谈判成功：
分析形势； 区分想要的与需要的，包括他们的和你自己的； 关注利益和问题，而非立场；
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G.5 影响力 影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。可根据以下原 则来影响团队成员：
以身作则，始终表现出责任感； 使决策过程透明； 灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整； 巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。
G.6 决策 项目经理常用的 4 种决策方式是：命令、咨询、协商和掷硬币（随机）。影响决策方式的主要 因素有 4 个，即时间限制、信任程度、人员素质和接受程度。项目经理可单独决策，也可允许 项目团队参与决策过程。项目经理和项目团队有时会使用决策模型或过程，如以下所示的 6 阶 段模型： 1．问题定义——充分探究、理清和定义问题； 2．问题解决方案产生——通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决方案； 3．从创意到行动——确定评价标准，权衡备选方案的正反两面，选择最佳方案； 4．方案行动规划——获取关键参与者对方案的认可及承诺，使方案能发挥作用； 5．方案评估规划——进行事后分析与评价，总结经验教训； 6．对结果和过程的评估——评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况（是前一阶段的延 伸）。
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常用缩写
AC 实际成本 ACWP 已完工作实际成本 BAC 完工预算 BCWP 已完工作预算成本 BCWS 计划工作预算成本 CCB 变更控制委员会 COQ 质量成本 CPAF 成本加奖励费用 CPF 成本加费用 CPFF 成本加固定费用 CPI 成本绩效指数 CPIF 成本加激励费用 CPM 关键路径法 CV 成本偏差 EAC 完工估算 EF 最早完成日期 EMV 预期货币价值 ES 最早开始日期 ETC 完工尚需估算 EV 挣值 EVM 挣值管理 FF 完成到完成 FFP 固定总价 FMEA 失效模式与影响分析 FPEPA 总价加经济价格调整 FPIF 总价加激励费用 FS 完成到开始 IFB 投标邀请 LF 最晚完成日期 LOE 人力投入量 LS 最晚开始日期 OBS 组织分解结构 PDM 紧前关系绘图法 PMBOK 项目管理知识体系
G.2 团队建设 团队建设是指帮助一组人本着共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同 工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。 团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色与程序）和过程（为加强沟通、管理冲突、 激励和领导而进行的人际关系行为）。要创建良好的团队环境，就需要处理项目团队的问题，并 把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。还可以通过以下做法进一步强化团队建设：获 取高层管理者的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可和道德规范，建立团队 归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以及提供有效的领导等。 团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不可避免。 为有效地管理这些变化，需要持续进行团队建设或在团队建设中融入新内容。有效的团队建设 将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策以及有效的项目控制。
索取高、给予少，但要符合实际； 当你做出让步时，要表现得好像是在退让某些有价值的东西，而不是简单放弃； 一定要保证双方都感觉自己赢了。这是一种双赢的谈判。永远不要让对方在离开时觉得自己 被占了便宜； 认真地倾听，清晰地表达。
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G.7 政治和文化意识 在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治 问题是无法避免的。巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功。反之，如果忽略或回避 项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。 今天，项目经理身处全球化的环境，很多项目都存在于文化多样性的环境中。理解并利用文化 差异，项目管理团队就更有可能创建一个互相信任和共赢的氛围。文化差异可以同时表现在个 人或集体层面上，并且可同时涉及内部和外部的干系人。管理文化多样性的一个有效途径是， 了解不同的团队成员，并编制良好的沟通计划（作为整体项目计划的一个部分）。 在行为层面上，文化包含了那些独立存在于地理环境、民族文化遗产，或者通用与独特语言中 的行为和期望。文化能影响工作速度、决策过程以及未经充分规划就采取行动的冲动。文化可 能给某些组织带来冲突和压力，进而影响项目经理和项目团队的绩效。