工作分析与定岗定编PPT课件
合集下载
岗位分析(ppt 19页)
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（一）
一、分析事是指分析组织战略、组织目标以及组织 战略目标下的工作内容与工作流程
1、组织存在是组织使命使然，组织战略规划 是兑现组织使命的第一步
2、组织战略下的目标制定与分解实施是组织 战略规划实现的基础
3、工作内容与工作流程是实现组织目标的充 分必要条件
第二讲 岗位分析的第一个维度
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（四）
3、组织战略实施
将组织市场战略、产品/服务战略、技术研发战 略、人才战略按年度逐一制定战略实施目标。
三、组织战略下目标设定、分解与组织实施
1、市场战略下目标设定、分解与组织实施
根据市场战略规划，制定年度目标，设定国内外市场占 有率、高中低档产品市场占有率、新开拓哪些市场、稳定哪些 市场、放弃哪市场。
3、因事设岗、岗随人“变”、按岗配人、因事用人
即前两种人事匹配技术的结使用。不偏离因事设岗原 则的同时，又充分考虑到了人员素质能力的因素对工作效 率和组织、个人共同成长发展的需要。
第四讲 岗位分析的第三个维度
——分析方法（三）
二、从分析工作方法的角度探寻一种全新的更有效的 人事匹配技术
1、工作/业务流程再造
第三讲 岗位分析的第二个维度
——分析人（一）
分析人是指分析组织成员的素质、能力、性格、气质、智力。 通常是经由组织的评价中心（一般由专家组、相关主管领导和人 力资源总监组成），通过量表、案例分析、角色扮演、小组讨论、 答辩、辩论等测评技术，测量评价组织成员或新加入组织者的素 质、能力、性格、气质和智力，最后给出测评对象的综合评价结 果。
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。
定岗定编内部讲演PPT
岗位设计包含岗位设置和岗位职责设计两个部分。 因此，定岗的过程就是岗位设计的过程。
岗位设置
岗位设计
岗位职责
内部文件，请勿外传
定岗定编的意义——参考、短暂
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以 便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的 ，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种 参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间 段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新 的变化，它必须跟着进行再调整。
例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌 管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。
总公司 子公司 市 场 营 销 网 络 客 服 子公司 新 产 品
示例
市场策划员 市场调研员 品牌管理员 品牌管理员
内部文件，请勿外传
组织分析法的优缺点
优点 能深入解决许多细节问题，尤其 适合于一个大型的传统组织，在 从事变革之前，需要对方方面面 进行确认；
示例Leabharlann 关键职责品牌管理； 基础与专项市场研究； 营销战略规划； 年度/月度具体营销计划制定与执行监 控； 对分公司日常业务管理： 市场推广规划与控制； 销售规划与控制； 定价管理； 产品组合规划与控制； 客户关系管理； 业务流程制定与监控。
内部文件，请勿外传
三、对部门职责进行细化分类，再分解到各个岗位上
岗 位 设 计
市场策划员
落组 实织 到设 岗计 位最 设终 计反 映 和
岗位设置
岗位职责
市场调研员 渠道管理员
岗位设置：对各部门的主要功能定位和所承担的职责进行分析，确定合理的岗位设置。 岗位职责：根据组织功能和部门职责来梳理、完善岗位职责，将部门各项目职能分解到每个岗位，撰写 岗位说明书，明确岗位职责、组织关系、内外部联系，任职要求等内容。
工作分析与定编定岗
工作分析与定编定岗第十条工作分析是为了对职务（岗位）的任务、职责以及资格要求有清晰的了解，以利于定编定岗、人员甄选、员工培训、绩效考核等人力资源管理工作的开展。
由各单位人力资源管理部门根据岗位要求或工作内容的变动进行，人力资源管理部门提供技术支持和指导。
第十一条工作分析的主要内容包括：一、设置目的及主要工作、次要工作内容、数量、频次，所需时间；二、工作环境；三、工作标准；四、由谁提出工作要求；五、工作成果向谁负责；六、完成工作所需涉及知识理论以及所需掌握的专业技能水平；七、工作中能获得什么资源；八、和谁一起工作；九、承担什么责任。
第十二条工作分析的结果是编制各岗位的职务说明书。
职务说明书的具体内容包括：一、职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码；二、岗位工作目标和职责；三、完成工作目标所需做的每一项工作的详细描述；四、工作的时间特征；五、工作完成的结果和建议考核标准；六、任职资格要求，如教育背景、工作经历、专业技能、资格证书、专门培训经历、体能要求等。
第十三条职务说明书的编制要求：一、职位名称要尽量选用业内专业称谓，保持公司职位体系的一致性。
二、岗位职责描述要准确精炼，切忌漏项、各项内容重复或与其它岗位重复，用词要规范，准确界定权限，如“负责”、“协助”、“审核”、“审批”等。
三、资格要求要根据各项工作内容及工作标准所需涉及的理论知识、专业技能、工作经验、人格特点等，准确定义，从教育经历及专业、工作经历及相关经验、年龄、性别、技能等级、人品人格、个性特点方面对岗位合格人选进行描述，以便于根据资格要求寻找筛选合格的人才。
四、建议考核标准要尽可能使用量化指标衡量工作所做的努力。
考核要求要能促使该岗位人员努力达到工作成果，自发提高素质、技能，同时容易评价。
对各项指标可分别定出比重以便于工作指导。
第十四条职务说明书编制完成后，由人力资源总监报经总裁批准后实行。
根据职务说明书，确定岗位和人员编制。
《定岗定编操作》PPT课件
决定权
3、组织重点客户的营销，开发优质 行业的优质客户
4、具体操作优质行业、优质客户的 服务、贷款发放等
5、组织公司业务的培训
6、营销总行本级客户并协助支行进行行 业营销
精选PPT
分管副总
审核权 审核权 审核权
审核权 决定权
决定权
其它部门
参议权 参议权
参议权
市场部
建议权 建议权 建议权
建议权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权
－ 推进客户经理制，建立现代营销网络体系；
－ 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞
争力；
－全面努推力进实各施项服业务务达精快标选速，P发P铸T展造。服”务领先银行品牌。
5
利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作
银行业务价值链示例
示例
企业的基础设施
人力资源管理
辅助活动
产品开发
毛
财务管理
市场营销 存款业务 贷款业务
定岗定编操作
定岗操作示例
精选PPT
1
定岗流程
1、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年
度业务目标
2、明确主要 工作流程，包 括主要流程、 辅助流程及子
流程
3、依据上述 流程设计组织
架构，
4、明确企业 的管控模式， 界定总部和下 级部门之间的
权力划分
5、界定各部 门关键职责分 工及其相互关
系
8、依据工作 环境、流程的 变化对岗位设 置进行再调整
业
新产品设计开
务
发
流
程
客户服务
业务流程 设计
资产保全
市场营销 风险管理
战略规划和调整 (市场信息收集、分析，新的方案拟订）
3、组织重点客户的营销，开发优质 行业的优质客户
4、具体操作优质行业、优质客户的 服务、贷款发放等
5、组织公司业务的培训
6、营销总行本级客户并协助支行进行行 业营销
精选PPT
分管副总
审核权 审核权 审核权
审核权 决定权
决定权
其它部门
参议权 参议权
参议权
市场部
建议权 建议权 建议权
建议权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权
－ 推进客户经理制，建立现代营销网络体系；
－ 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞
争力；
－全面努推力进实各施项服业务务达精快标选速，P发P铸T展造。服”务领先银行品牌。
5
利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作
银行业务价值链示例
示例
企业的基础设施
人力资源管理
辅助活动
产品开发
毛
财务管理
市场营销 存款业务 贷款业务
定岗定编操作
定岗操作示例
精选PPT
1
定岗流程
1、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年
度业务目标
2、明确主要 工作流程，包 括主要流程、 辅助流程及子
流程
3、依据上述 流程设计组织
架构，
4、明确企业 的管控模式， 界定总部和下 级部门之间的
权力划分
5、界定各部 门关键职责分 工及其相互关
系
8、依据工作 环境、流程的 变化对岗位设 置进行再调整
业
新产品设计开
务
发
流
程
客户服务
业务流程 设计
资产保全
市场营销 风险管理
战略规划和调整 (市场信息收集、分析，新的方案拟订）
《公司定岗定编方案》课件
协调跨部门合作，推动业 务协同发展
基层员工岗位
业务操作与执行
04
不断学习新知识，提升个人 技能和能力
01 03
按照公司规章制度和岗位职 责，完成日常业务操作
02
积极参与团队合作，提高工 作效率和质量
04
人员编制与招聘计划
各部门人员编制
销售部
财务部
根据市场拓展计划和目标，确定销售 团队的人员数量和结构，包括销售经 理、销售代表、客户服务专员等。
方案适用范围
01
本方案适用于公司的所有岗位， 包括管理层、技术层、销售层等 。
02
本方案适用于公司所有员工，包 括正式员工、实习生、临时工等 。
02
定岗定编方案概述
岗位分类与职责
岗位分类
根据公司的业务需求和组织结构，将 岗位划分为不同的类别，如管理岗、 技术岗、销售岗等。
职责描述
明确每个岗位的职责和工作内容，确 保员工清楚自己的工作职责，提高工 作效率。
《公司定岗定编方案》ppt课件
• 引言 • 定岗定编方案概述 • 岗位设置与职责 • 人员编制与招聘计划 • 实施计划与时间表 • 方案评估与调整
01
引言
目的和背景
目的
明确公司各岗位的职责和工作内 容，提高组织效率和员工工作效 率。
背景
随着公司业务的发展和规模的扩 大，原有岗位设置已无法满足公 司发展的需求，需要进行重新规 划和调整。
关键节点与里程碑
节点一
现状调研完成
节点二
方案设计完成
关键节点与里程碑
设计出合理的岗位和人员配置方案。 节点三：方案审批通过
获得相关部门和领导的审批通过。
关键节点与里程碑
节点四：方案实施完成
基层员工岗位
业务操作与执行
04
不断学习新知识，提升个人 技能和能力
01 03
按照公司规章制度和岗位职 责，完成日常业务操作
02
积极参与团队合作，提高工 作效率和质量
04
人员编制与招聘计划
各部门人员编制
销售部
财务部
根据市场拓展计划和目标，确定销售 团队的人员数量和结构，包括销售经 理、销售代表、客户服务专员等。
方案适用范围
01
本方案适用于公司的所有岗位， 包括管理层、技术层、销售层等 。
02
本方案适用于公司所有员工，包 括正式员工、实习生、临时工等 。
02
定岗定编方案概述
岗位分类与职责
岗位分类
根据公司的业务需求和组织结构，将 岗位划分为不同的类别，如管理岗、 技术岗、销售岗等。
职责描述
明确每个岗位的职责和工作内容，确 保员工清楚自己的工作职责，提高工 作效率。
《公司定岗定编方案》ppt课件
• 引言 • 定岗定编方案概述 • 岗位设置与职责 • 人员编制与招聘计划 • 实施计划与时间表 • 方案评估与调整
01
引言
目的和背景
目的
明确公司各岗位的职责和工作内 容，提高组织效率和员工工作效 率。
背景
随着公司业务的发展和规模的扩 大，原有岗位设置已无法满足公 司发展的需求，需要进行重新规 划和调整。
关键节点与里程碑
节点一
现状调研完成
节点二
方案设计完成
关键节点与里程碑
设计出合理的岗位和人员配置方案。 节点三：方案审批通过
获得相关部门和领导的审批通过。
关键节点与里程碑
节点四：方案实施完成
定岗定编定员(实用)课件
2. 调整优化建议
02
根据评估结果，提出针对性的调整优化建议，包括岗位合并、
人员调动、招聘或裁员等。
3. 实施调整优化
03
按照调整优化建议，逐步实施，确保人力资源配置更加合理高
效。
定员管理与监督
1. 建立健全定员管理制度
2. 定期检查与评估
制定完善的定员管理制度，明确各级职责 、管理流程和考核标准等。
薪酬体系优化与实践
薪酬体系优化的必要性
随着企业发展和市场变化，薪酬体系 可能存在不合理之处，需要进行优化 以更好地激励员工。
薪酬体系优化的实践
通过调整薪酬结构、提高绩效工资比 重、实施股权激励等方式，提高薪酬 体系的激励效果和员工满意度。
06
定岗定编定员案例分享
案例一：某企业岗位设置与职责划分实践
根据企业战略、业务发展、市 场变化等因素，预测人员需求 数量和类型。
3. 制定定员计划
根据岗位分析和人员需求预测 ，制定合理的定员计划，包括 定员标准、定员人数等。
4. 实施定员计划
按照定员计划逐步配置人员， 确保人员数量和质量满足企业
需求。
定员调整与优化
1. 定员评估
01
定期评估现有定员情况，分析存在的问题和不足。
总结词：科学合理
详细描述：该企业根据业务发展需要，对岗位进行科学合理的设置，明确各岗位 的职责、权利和分工，确保各项工作得以顺利开展。
案例二：某企业人员编制与配置优化经验
总结词：动态调整
详细描述：该企业根据业务规模和市场需求，动态调整人员编制和配置，优化人力资源结构，提高工 作效率和员工满意度。
案例三：某企业定员管理与实践案例分析
案例五：某企业定岗定编定员综合实践案例
定岗定编和岗位定员管理办法ppt
定编原则和方法
根据企业战略确定组织结构和 岗位
根据岗位性质和任务确定人员 编制
保持编制弹性，适应企业发展 需要
考虑员工能力和素质，合理配 置人力资源
岗位定员原则和方法
岗位定员原则： 根据岗位性质、 任务、责任、 技能要求等确
定定员标准
岗位定员方法： 按岗位定员、 按组织机构定 员、按比例定
员等
岗位定员的作 用：提高组织 效率、优化资 源配置、促进
添加 标题
实施效果：通过实施该软件，该企业的定员管理效率得 到了极大的提高，误差和不便得到了有效解决。同时， 该软件还提供了实时监控、统计和分析功能，使企业能 够及时掌握定员情况，更好地进行人员调配和管理。
某金融机构的岗位定员管理模式探讨
背景介绍：该金融机构是一家大 型银行，面临着激烈的市场竞争 和严格的监管要求。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
招聘选拔：根据岗位定员确定的 职责和任务，通过招聘、选拔和 录用等环节，选择合适的员工填 补岗位空缺。
关键环节：明确招聘岗位的职责 和要求、选择合适的招聘渠道、 制定科学的评价标准、进行面试 和体检等环节。
岗位定员与绩效管理
岗位定员：根据岗位需求和组织 结构确定人员数量和岗位职责
添加标题
添加标题
岗位定员是组织管理的基础
添加标题
添加标题
岗位定员与工作效率密切相关， 需谨慎考虑
03
岗位定员与人力资 源管理
岗位定员与招聘选拔
岗位定员：根据组织目标和岗位 需求，确定每个岗位的职责、任 务和人员数量。
流程：制定招聘计划、发布招聘 信息、收集并筛选简历、进行面 试和体检、确定录用人员。
智能化发展：利 用人工智能、大 数据等先进技术， 实现岗位定员管 理的智能化、自 动化，提高管理 效率和质量。
《定岗定编定员》课件
制定岗位说明书：详细描述每个岗位的职责、 工作内容、任职要求等，为定编定员提供依据。
制定人员编制计划：根据岗位说明书和工 作量，制定人员编制计划，确保人员数量 与工作需求相匹配。
实施定岗定编定员：按照人员编制计划， 对人员进行定岗、定编、定员，确保人员 配置合理、高效。
监督与调整：对实施过程进行监督，及时 发现问题并进行调整，确保定岗定编定员 工作的顺利进行。
,
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
定岗定编定 员的定义
定岗定编定 员的原则
定岗定编定 员的意义
定岗定编定 员的作用
目的：明确企业组织结构与岗位设置，提 高管理效率
原则：科学、合理、高效、公平、竞争
Part Three
工作分析问卷法 工作日志法 关键事件法 访谈法
激励机制：建立有效的激励机制， 鼓励员工积极参与定岗定编定员工 作，提高员工的工作积极性和满意 度。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
培训与发展：为员工提供相关培训 和发展机会，提高员工的素质和能 力，增强企业的竞争力。
信息化管理：采用信息化手段，提 高定岗定编定员工作的效率和准确 性，降低管理成本。
添加项标题
公平公正原则：在员工配置过程中，遵循公平公正的原则，避 免出现歧视和不公现象，确保员工之间的和谐与稳定。
员工调整的必要性 员工调整的原则 员工调整的步骤 员工调整的注意事项
岗位需求分析 简历筛选与面试安排
招聘渠选择 录用决策与通知
Part Six
明确岗位需求和职责：根据企业战略和业 务需求，确定所需的岗位和职责，为定岗 定编定员提供基础。
制定人员编制计划：根据岗位说明书和工 作量，制定人员编制计划，确保人员数量 与工作需求相匹配。
实施定岗定编定员：按照人员编制计划， 对人员进行定岗、定编、定员，确保人员 配置合理、高效。
监督与调整：对实施过程进行监督，及时 发现问题并进行调整，确保定岗定编定员 工作的顺利进行。
,
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
定岗定编定 员的定义
定岗定编定 员的原则
定岗定编定 员的意义
定岗定编定 员的作用
目的：明确企业组织结构与岗位设置，提 高管理效率
原则：科学、合理、高效、公平、竞争
Part Three
工作分析问卷法 工作日志法 关键事件法 访谈法
激励机制：建立有效的激励机制， 鼓励员工积极参与定岗定编定员工 作，提高员工的工作积极性和满意 度。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
培训与发展：为员工提供相关培训 和发展机会，提高员工的素质和能 力，增强企业的竞争力。
信息化管理：采用信息化手段，提 高定岗定编定员工作的效率和准确 性，降低管理成本。
添加项标题
公平公正原则：在员工配置过程中，遵循公平公正的原则，避 免出现歧视和不公现象，确保员工之间的和谐与稳定。
员工调整的必要性 员工调整的原则 员工调整的步骤 员工调整的注意事项
岗位需求分析 简历筛选与面试安排
招聘渠选择 录用决策与通知
Part Six
明确岗位需求和职责：根据企业战略和业 务需求，确定所需的岗位和职责，为定岗 定编定员提供基础。
定岗定编原理与操作(页)HR猫猫课件
确定组织战略目标
岗位职责与权限
根据组织战略目标，分析为实现这些 目标所需完成的任务和活动。
明确每个岗位的职责、工作内容、工 作要求以及权限范围。
任务分解与岗位设置
将工作活动分解为具体任务，并为每 个任务设置相应的岗位。
岗位评估与分类
岗位评估
岗位分类
岗位说明书编写
01
02
内容要求
编写规范
03 更新与维护
案例三：某公司岗位说明书编写与发布
定编原理
组织结构设计与部门职能划分
组织结构设计
部门职能划分
岗位设置
人员编制计算方法
历史数据法
工作量法 比例法
岗位编制调整与控制
岗位编制调整
根据企业战略调整、业务变化或 人员流动等情况，适时调整岗位
编制。
编制控制
建立有效的编制控制机制，确保 人员编制与业务发展相匹配，防
止超编或人员不足。
编制审批
定岗定编原理与操作(页)hr猫猫课件
目录
• 定岗定编概述 • 定岗原理 • 定编原理
定岗定编概述
定义与意义
定义 意义
原则与目标
原则
目标
实现岗位与人员的高效匹配，满足企 业业务发展需求，提高组织整体绩效。
影响因素
01
企业战略
02
工作流程
03组织结构04来自人力资源状况定岗原理
工作分析与岗位设计
岗位说明书编写 岗位说明书发布
定岗定编的实践应用
案例一：某公司岗位分析与评估
总结词：全面分析
详细描述：该案例展示了如何对某公司的各个岗位进行全面分析，包括岗位职责、 工作量、技能要求、工作环境等方面的评估，为定岗定编提供基础数据。
如何进行定岗定编13PPT
管理隐患增加。无事干或者工作量很少的人，对工作任务比较饱满的人来 说是一种不公平，使得内部造成不平衡，影响内部的工作氛围。无形中 也会给领导者带来管理甚至安全方面的隐患。
要抛弃“人多好办事”的传统用人观念。
四、关于人工成本的概念
人工成本是指企业在用工过程中发生的直接和间接费用总和，包括： 1、员工的劳动报酬总额（工资、奖金、加班、劳务费等）。 2、上缴的各种社会保险费用（失业、养老、医疗、工伤、生育等保险以 及住房公积金等）。
（二）具体要求
1、公司机关职能部室的定岗定编工作由公司本着控制总量、 精简高效、突出职能的原则，统一考虑确定。 2、对部分单位设有的二级管理职能部门，除供销部门外，其 他部门原则上管理人员数按1～3人核定。其他单位的管理 人员数原则上按80人以下的3～5人、80人以上的6～9人、 120人以上的9～11人的原则进行核定。 3、本次定岗定编工作要按照把握现状、合理设定、自下而上、 上下结合的方式进行。同时要聘请专家，对相关工作进行 指导，帮助审核把关。
1、定岗原则
效率提高原则：
即按照努力提高工作效率，减少管理层次，避 免因人设岗，尽可能地减少和合并岗位设臵，确保 岗位设臵有一定先进性和前瞻性。
协调监控原则：
即按照既有利于专业化分工，又注意各岗位间、 上下左右间的有效协调和业务对接。同时也要注意 关键岗位工作之间的相互制约关系（如财务的会计 和出纳岗位要分设），确保岗位设臵符合规范管理 的要求。
希望大家克服本位主义或内部的压力或利益关系以 及现状情况的影响，站在保证企业持续发展的高度，严 谨认真地做好这项工作。
六、定岗定编的方法步骤
定岗定编的目的是实现“事、岗、人”三者
之间的合理匹配。本次公司的定岗定编是在现有 组织和管理架构的基础上，根据各单位（部门） 的工作目标、工作职责、工作内容、业务量、管 理层级，对工作职责、业务流程等方面进行检讨
定岗定编方法介绍ppt课件
定编的原则
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例 关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。
企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例 与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及 其他一些因素有关。
岗位设计的四种方法
组织分析法
优点
能深入解决许多细节问题，尤其 适合于一个大型的传统组织，在 从事变革之前，需要对方方面面 进行确认；
提供广泛的组织和岗位的设计；
能提交一个与公司长远战略一致 的解决方案。
缺点
往往会成为一个比较理想的组 织模型的设计。这种方法适用 一个企业具有明确的目标，并 有长远的战略去实现这个目标
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业 的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部 门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他 部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。
定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此， 企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机 制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。
可能因为把整个组织的业务
可以确保得到业务利益；
分成关键与非关键部分而造
成组织内部的摩擦；
这种方法可以比较灵活地用
于不同的组织中。
需要较深的专业知识、对客
户的需求有较高、深入了解
。 要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有
岗位定编方法ppt
岗位定编的原则
战略导向
岗位定编应与企业战略目标相一致，以 满足企业战略发展需求为首要考虑因素。
组织结构优化
岗位定编应有利于组织结构的优化， 合理设置岗位层级和职责划分，提高
组织效率。
业务规模匹配
岗位定编应与业务规模相匹配，根据 业务发展需要合理配置人员数量。
人才发展
岗位定编应考虑员工职业发展需求， 为员工提供晋升和发展机会，激发员 工工作积极性。
技术进步的挑战
总结词
技术进步对岗位定编提出了更高的要求，需要不断调整 和完善。
详细描述
随着科技的不断发展，新的技术和设备不断涌现，对岗 位定编提出了更高的要求。为了应对这一挑战，企业需 要不断更新岗位描述和要求，提高员工的技能水平，同 时还需要引进先进的技术和设备，提高生产效率和工作 质量。此外，企业还需要建立完善的培训体系和技术支 持体系，为员工提供更好的培训和技术支持。
根据组织的预算和人力资源成本来控制 岗位的人员数量。
VS
详细描述
预算控制法是根据组织的预算和人力资源 成本来控制岗位的人员数量。通过分析组 织的财务状况和人力资源成本，结合各岗 位的预算和成本需求，可以合理地确定各 岗位的人员配置，以实现组织的人力资源 成本控制和管理。
03
岗位定编的优化策略
定期评估与调整
政府部门岗位定编
公务员岗位定编
根据政府职能、工作量和行政级别，确定公务员岗位员工数量， 以确保政府工作的正常运转和高效执行。
事业单位岗位定编
根据事业单位业务范围、服务对象和工作量，确定事业单位岗位员 工数量，以提高公共服务质量和效率。
公共机构岗位定编
根据公共机构职能、工作任务和服务对象，确定公共机构岗位员工 数量，以确保公共服务的有效提供和资源合理配置。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
岗位设计： 岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需 要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过 程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
.
6
与职位分析相关的概念族
岗位设计与职位分析的关系：
－ 岗位设计与职位分析是不同的工作，职位分析是对现有职位的客观描述， 而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。
薪酬
➢ 职位评价与职位分类 ➢人员流动性、稀缺性 ➢ 内在公平性
培训与开发
➢ 培训需求分析 ➢ 职业生涯咨询与指导
.
2
与职位分析相关的概念族
职位 职务 职权 职责 职位分析 岗位设计 岗位设计与职位分析的关系
.
3
与职位分析相关的概念族
职位是个总称，它由职务、职权和职责三要素构成。
－ 职位分析也可以为岗位设计提供验证。通过职位分析可以发现岗位设计 中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。
－ 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资 源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。
.
7
如何应用职位分析的产出物－职位说明书
职位分析结果在国外大型企业的应用
方案行之有效
工作及时 工作有成效
六、工作特征
工作时间
定时制
出差
约5%
工作负荷
超负荷
工作环境
舒适
七、财务权限
费用
.
预算ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
9
如何应用职位分析的产出物－职位说明书
教育学历 学习专业
社会工作经验 相关工作经验
九、任职资格 （一）、教育程度 必备要求 本科 经济管理/人力资源管理
（二）、工作经验 必备要求 4年 3年
联系主要内容
与公司总部 各部门
财务部 经营部 其他各部门
薪酬、经营者年薪考核及兑现 经营者年薪考核测算 员工绩效考核
与子公司
各分子公司以及生产厂
经营者年薪、工资制度及计划、机构 设置、定员
与公司外部 单位
国家劳动及社会保障部 市劳动及社会保障局
外部咨询、培训机构
人才索取 咨询事宜
五、职位职责
序
职责
时
工作设计
➢ 工作再设计 ➢ 提高工作生活质量 ➢ 职业安全与卫生项目
人力资源规划 ➢ 预测人力资源需求与供给
➢ 制订人力资源存量清单 ➢ 确定满足人力需求的方案
招聘与甄选
➢ 制作申请表格 ➢ 向就职者进行工作介绍 ➢ 人事匹配 ➢ 提高甑选的效度
绩效考核
➢ 绩效考核指标及标准 ➢ 绩效考核申诉及指导
.
4
与职位分析相关的概念族
职位的特点： － 职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位数量取决于该
－ 职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都
－ 职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本单元，是组织的 “细胞”。职位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者
职位分析信息的用途
回答数目
百分比
明确工作职责
220
90
为职位评价与薪酬决策提供数据
192
79
为建立绩效标准提供基础
110
45
为建立目标管理提供基础
80
33
为人员招聘提供支持
68
28
界定工作权限
40
16
组织结构调整
23
9
明确职位对其他部门的价值
12
5
支持职业生涯管理
10
4
识别培训与开发需求
6
2
上岗引导
－ 职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终身的。它可以是 专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任
.
5
与职位分析相关的概念族
职位分析： 职位分析是对职位相关信息的收集、加工和处理过程。是理解要做好的工作 “是什么”和“为什么”的程序，是收集事实依据使他人对已做工作作出评 判的程序。
绩效标准
号
间%
1 起草和实施控股子公司经营管理者年薪制管理 15 办法，有效实现总部对控股子公司经营者的激
励和约束。
方案行之有效 考核工作真实 准确
2 起草公司系统工资制度及工资总额挂钩考核办 15 法，核定控股子公司的工资计划，从宏观调控 方面加强对工资总额的控制，降低企业成本。
3 起草并执行总部薪酬管理制度，以实现总部劳 35 资待遇管理的有序化和规范化。
职务是指职位规定应担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行 为。这种工作行为可以发生在“人”与“物”之间，也可以发生在“人”与 “人”之间。
职权是职位范围以内的权利，以保证履行职责，完成工作任务。职权大小 因职位高低变化而不同。
职责是指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺。它约束人的工作行
理想要求 硕士 经济管理/人力资源 复合
理想要求 6年 5年
（五）、人员素质
编码 素质维度 必备等级要求
ACH 成就导向
12345
AT 演绎思维
12345
等级诠释
自我设定衡量标准：面对组织提出的标 准，自我设定一些标准要求自己，也许 表现为专注于某些新的或更确切的方法 以达到管理目标。
工作分析与定岗定编
.
1
职位分析结果的应用
职位分析
成果
在HRM中的应用
职位 分析
职位描述
对工作做什么、如何做、为 什么做以及何时何地做进行 描述
任职资格
职位对任职者在知识、技能 、能力及其他特质方面的要 求
绩效标准
员工工作绩效的评价标准
报酬要素
作为薪酬决策基础的工作和 人的相关特征
工作簇
根据工作、员工以及环境的 相似性划分的工作类别
3
1
其他
3
1
说明：该数据来自于美国管理协会于20世纪90年代，对当时的财富500强中的244家企业的调查。该调查要
求回答者列举在该公司职位分析的三项最主要的用途。
.
8
如何应用职位分析的产出物－职位说明书
一、基本信息
职位名称
薪酬管理高级主管
所在部门
人力资源部
目前任职者
职位等级
工作代码
工作分析员
分析时间
2001年11月
有效期
2年
二、职位目的
根据国家和公司的工资管理规定，执行薪酬制度，建立考核体系，规范劳动合 同管理，合理支付薪酬及兑现相关待遇，以达到激励、约束员工的目的。
三、职位位置
人力资源部 经理
培训主管
薪酬管理 高级主管
人事及董 事管理高 级主管
保险及统 计主管
人力资 源配置
主管
四、工作联系
联系对象（部门或单位）
4 审核控股子公司的机构设置、定岗定编，规范 10 控股子公司人员招聘的业务流程，保证新进人 员素质。
5 起草并实施劳动合同管理办法，以规范劳动关 10 系。
6 审核公司劳动工资统计及保险报表和分析说明 10 ，督促保险及统计主管及时上报。
方案行之有效 考核工作真实 准确 方案行之有效
工作及时 工作有成效
.
6
与职位分析相关的概念族
岗位设计与职位分析的关系：
－ 岗位设计与职位分析是不同的工作，职位分析是对现有职位的客观描述， 而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。
薪酬
➢ 职位评价与职位分类 ➢人员流动性、稀缺性 ➢ 内在公平性
培训与开发
➢ 培训需求分析 ➢ 职业生涯咨询与指导
.
2
与职位分析相关的概念族
职位 职务 职权 职责 职位分析 岗位设计 岗位设计与职位分析的关系
.
3
与职位分析相关的概念族
职位是个总称，它由职务、职权和职责三要素构成。
－ 职位分析也可以为岗位设计提供验证。通过职位分析可以发现岗位设计 中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。
－ 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资 源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。
.
7
如何应用职位分析的产出物－职位说明书
职位分析结果在国外大型企业的应用
方案行之有效
工作及时 工作有成效
六、工作特征
工作时间
定时制
出差
约5%
工作负荷
超负荷
工作环境
舒适
七、财务权限
费用
.
预算ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
9
如何应用职位分析的产出物－职位说明书
教育学历 学习专业
社会工作经验 相关工作经验
九、任职资格 （一）、教育程度 必备要求 本科 经济管理/人力资源管理
（二）、工作经验 必备要求 4年 3年
联系主要内容
与公司总部 各部门
财务部 经营部 其他各部门
薪酬、经营者年薪考核及兑现 经营者年薪考核测算 员工绩效考核
与子公司
各分子公司以及生产厂
经营者年薪、工资制度及计划、机构 设置、定员
与公司外部 单位
国家劳动及社会保障部 市劳动及社会保障局
外部咨询、培训机构
人才索取 咨询事宜
五、职位职责
序
职责
时
工作设计
➢ 工作再设计 ➢ 提高工作生活质量 ➢ 职业安全与卫生项目
人力资源规划 ➢ 预测人力资源需求与供给
➢ 制订人力资源存量清单 ➢ 确定满足人力需求的方案
招聘与甄选
➢ 制作申请表格 ➢ 向就职者进行工作介绍 ➢ 人事匹配 ➢ 提高甑选的效度
绩效考核
➢ 绩效考核指标及标准 ➢ 绩效考核申诉及指导
.
4
与职位分析相关的概念族
职位的特点： － 职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位数量取决于该
－ 职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都
－ 职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本单元，是组织的 “细胞”。职位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者
职位分析信息的用途
回答数目
百分比
明确工作职责
220
90
为职位评价与薪酬决策提供数据
192
79
为建立绩效标准提供基础
110
45
为建立目标管理提供基础
80
33
为人员招聘提供支持
68
28
界定工作权限
40
16
组织结构调整
23
9
明确职位对其他部门的价值
12
5
支持职业生涯管理
10
4
识别培训与开发需求
6
2
上岗引导
－ 职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终身的。它可以是 专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任
.
5
与职位分析相关的概念族
职位分析： 职位分析是对职位相关信息的收集、加工和处理过程。是理解要做好的工作 “是什么”和“为什么”的程序，是收集事实依据使他人对已做工作作出评 判的程序。
绩效标准
号
间%
1 起草和实施控股子公司经营管理者年薪制管理 15 办法，有效实现总部对控股子公司经营者的激
励和约束。
方案行之有效 考核工作真实 准确
2 起草公司系统工资制度及工资总额挂钩考核办 15 法，核定控股子公司的工资计划，从宏观调控 方面加强对工资总额的控制，降低企业成本。
3 起草并执行总部薪酬管理制度，以实现总部劳 35 资待遇管理的有序化和规范化。
职务是指职位规定应担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行 为。这种工作行为可以发生在“人”与“物”之间，也可以发生在“人”与 “人”之间。
职权是职位范围以内的权利，以保证履行职责，完成工作任务。职权大小 因职位高低变化而不同。
职责是指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺。它约束人的工作行
理想要求 硕士 经济管理/人力资源 复合
理想要求 6年 5年
（五）、人员素质
编码 素质维度 必备等级要求
ACH 成就导向
12345
AT 演绎思维
12345
等级诠释
自我设定衡量标准：面对组织提出的标 准，自我设定一些标准要求自己，也许 表现为专注于某些新的或更确切的方法 以达到管理目标。
工作分析与定岗定编
.
1
职位分析结果的应用
职位分析
成果
在HRM中的应用
职位 分析
职位描述
对工作做什么、如何做、为 什么做以及何时何地做进行 描述
任职资格
职位对任职者在知识、技能 、能力及其他特质方面的要 求
绩效标准
员工工作绩效的评价标准
报酬要素
作为薪酬决策基础的工作和 人的相关特征
工作簇
根据工作、员工以及环境的 相似性划分的工作类别
3
1
其他
3
1
说明：该数据来自于美国管理协会于20世纪90年代，对当时的财富500强中的244家企业的调查。该调查要
求回答者列举在该公司职位分析的三项最主要的用途。
.
8
如何应用职位分析的产出物－职位说明书
一、基本信息
职位名称
薪酬管理高级主管
所在部门
人力资源部
目前任职者
职位等级
工作代码
工作分析员
分析时间
2001年11月
有效期
2年
二、职位目的
根据国家和公司的工资管理规定，执行薪酬制度，建立考核体系，规范劳动合 同管理，合理支付薪酬及兑现相关待遇，以达到激励、约束员工的目的。
三、职位位置
人力资源部 经理
培训主管
薪酬管理 高级主管
人事及董 事管理高 级主管
保险及统 计主管
人力资 源配置
主管
四、工作联系
联系对象（部门或单位）
4 审核控股子公司的机构设置、定岗定编，规范 10 控股子公司人员招聘的业务流程，保证新进人 员素质。
5 起草并实施劳动合同管理办法，以规范劳动关 10 系。
6 审核公司劳动工资统计及保险报表和分析说明 10 ，督促保险及统计主管及时上报。
方案行之有效 考核工作真实 准确 方案行之有效
工作及时 工作有成效