工作分析流程ppt课件
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工作分析课件02工作分析流程
10
工作分析流程
第二节 工作分析的流程
•三、工作分析的整理和分析阶段
•分析过程中要遵循以下原则。 •对工作活动是分析而不是罗列。分析时应当将某项职责分解为几个重要 的部分，然后将其重新组合，而不是对任务或者活动进行简单罗列。 •针对的是工作而不是人。 •（3）分析要以当前的工作为依据。工作分析是为了获取某一特定时间 内的职位情况，应当以当前的工作状况为基础进行分析，不能加入对工 作的设想。
薪酬管理
收集信息 的方法
工作规范
企业管理的其
他方面
5
工作分析流程
第一节 流程概述
工作分析的整个过程可以分为以下几个步骤 来完成：准备阶段、调查阶段、分析阶段和 完成阶段
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
6
工作分析流程
第二节 工作分析的流程
•一、准备阶段
•这一阶段主要完成以下几项任务。 •1）确定工作分析的目的和用途。工作分析的目的不同所要收集的信息 和将使用的方法也会不同。 •2）成立工作分析小组。为了保证工作分析的顺利进行，在准备阶段还 要成立一个工作分析小组，从人员上为这项工作的开展做好准备。小组 的成员一般由三类人员组成：企业的高层领导；工作分析人员，主要的 人力资源管理专业人员和熟悉部门情况的人员；还有外部的专家和顾问 。 •3）对工作分析人员进行培训。为了保证工作分析的效果，还要由外部 的专家和顾问对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。 •4）做好其他必要的准备。例如，由各部门抽调的人员，部门经理要对 其工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作。
行归类整理，看是否有遗漏的项目，如果有
的话返回到上个步骤，进行再调查搜集。2．
审查资料。3．分析资料。
工作分析流程
第二节 工作分析的流程
•三、工作分析的整理和分析阶段
•分析过程中要遵循以下原则。 •对工作活动是分析而不是罗列。分析时应当将某项职责分解为几个重要 的部分，然后将其重新组合，而不是对任务或者活动进行简单罗列。 •针对的是工作而不是人。 •（3）分析要以当前的工作为依据。工作分析是为了获取某一特定时间 内的职位情况，应当以当前的工作状况为基础进行分析，不能加入对工 作的设想。
薪酬管理
收集信息 的方法
工作规范
企业管理的其
他方面
5
工作分析流程
第一节 流程概述
工作分析的整个过程可以分为以下几个步骤 来完成：准备阶段、调查阶段、分析阶段和 完成阶段
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
6
工作分析流程
第二节 工作分析的流程
•一、准备阶段
•这一阶段主要完成以下几项任务。 •1）确定工作分析的目的和用途。工作分析的目的不同所要收集的信息 和将使用的方法也会不同。 •2）成立工作分析小组。为了保证工作分析的顺利进行，在准备阶段还 要成立一个工作分析小组，从人员上为这项工作的开展做好准备。小组 的成员一般由三类人员组成：企业的高层领导；工作分析人员，主要的 人力资源管理专业人员和熟悉部门情况的人员；还有外部的专家和顾问 。 •3）对工作分析人员进行培训。为了保证工作分析的效果，还要由外部 的专家和顾问对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。 •4）做好其他必要的准备。例如，由各部门抽调的人员，部门经理要对 其工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作。
行归类整理，看是否有遗漏的项目，如果有
的话返回到上个步骤，进行再调查搜集。2．
审查资料。3．分析资料。
流程梳理培训ppt课件
项目进度控制
通过流程梳理，明确项目进度控制的关键环节和责任人，确保项 目按时完成。
项目质量管理
通过流程梳理，明确项目质量管理的关键环节和责任人，确保项目 质量符合要求。
项目风险管理
通过流程梳理，发现项目中存在的潜在风险，制定相应的应对措施 ，确保项目的顺利进行。
06
总结与展望
对流程梳理的总结
流程梳理的重要性
现代的流程梳理更加注重持续改进 和动态调整，通过不断优化和改进 来适应市场变化和企业发展需求。
02
流程梳理的核心概念
流程图
定义
流程图是一种用图形化方式表示工作 流程的方法，通过流程图可以清晰地 看到工作流程中的各个环节和步骤。
作用
绘制方法
流程图的绘制通常采用图形符号和文 字说明相结合的方式，包括起始、结 束、决策、活动等节点符号，以及箭 头指示流程方向。
04
流程梳理的挑战与解决方案
流程梳理的挑战
流程复杂
企业流程涉及多个部门和环节，流程复杂度高，梳理难度大。
数据量大
企业流程涉及大量数据，数据量庞大，难以有效管理和分析。
缺乏标准化
企业流程缺乏标准化管理，不同部门和环节的流程存在差异，难以 统一梳理。
流程梳理的解决方案
建立标准化流程
01
通过制定标准化的流程，减少不同部门和环节的差异，降低梳
流程图可以帮助我们理解和分析工作 流程，找出流程中的瓶颈和问题，从 而进行优化和改进。
流程模型
定义
流程模型是对实际工作流程的抽 象和概括，通过建立模型可以更
好地理解和分析工作流程。
作用
流程模型可以帮助我们预测和解 决工作流程中的问题，同时也可 以用于培训和指导员工了解和掌
通过流程梳理，明确项目进度控制的关键环节和责任人，确保项 目按时完成。
项目质量管理
通过流程梳理，明确项目质量管理的关键环节和责任人，确保项目 质量符合要求。
项目风险管理
通过流程梳理，发现项目中存在的潜在风险，制定相应的应对措施 ，确保项目的顺利进行。
06
总结与展望
对流程梳理的总结
流程梳理的重要性
现代的流程梳理更加注重持续改进 和动态调整，通过不断优化和改进 来适应市场变化和企业发展需求。
02
流程梳理的核心概念
流程图
定义
流程图是一种用图形化方式表示工作 流程的方法，通过流程图可以清晰地 看到工作流程中的各个环节和步骤。
作用
绘制方法
流程图的绘制通常采用图形符号和文 字说明相结合的方式，包括起始、结 束、决策、活动等节点符号，以及箭 头指示流程方向。
04
流程梳理的挑战与解决方案
流程梳理的挑战
流程复杂
企业流程涉及多个部门和环节，流程复杂度高，梳理难度大。
数据量大
企业流程涉及大量数据，数据量庞大，难以有效管理和分析。
缺乏标准化
企业流程缺乏标准化管理，不同部门和环节的流程存在差异，难以 统一梳理。
流程梳理的解决方案
建立标准化流程
01
通过制定标准化的流程，减少不同部门和环节的差异，降低梳
流程图可以帮助我们理解和分析工作 流程，找出流程中的瓶颈和问题，从 而进行优化和改进。
流程模型
定义
流程模型是对实际工作流程的抽 象和概括，通过建立模型可以更
好地理解和分析工作流程。
作用
流程模型可以帮助我们预测和解 决工作流程中的问题，同时也可 以用于培训和指导员工了解和掌
工作研究程序分析PPT课件
内侧开关组件 进给丝杆组件
光头组件 进给马达组件
夹臂组件
上盖组件
滚轮清洗、上盖组件安装
传感器板组件
中继板安装
导线焊接
投入检查/专用碟、排出检查
噪音确认/电气性能
放音能力
拆中继板
外观 捆包检查
制作:
确认:
.
承认:
日期: 日期: 日期:
13
工艺程序图分析步骤
1 预备调查
步 骤
1
项目 预备调查
调查内容
1.1 调查了解产品的工艺流程,设备,人员配备 1.2 了解产品的内容,计划量,实际产量 1.3 WIP(在制品)的调查 1.4 了解检验手段及方法
产品或材料
物型流程程 序图
析
或人的流动
分析
人型流程程序图
最基本,最重要的分析 技术,适用于分析隐藏的 浪费
信息流程程序图
布置与路线分析
线路图,线图
作用:
1 对某一零件或产品做全面的分析,获得全面的资料,为流程进一步优化奠定基础
线路图,线图
相当于机械制造中 的装配图
作用: 1 各工序之间的相互关系,便于从整体上发现存在问题及关键点 2 清晰表明各材料及零件的投入点,规格,型号及加工时间以便制订采购计划
.
11
工艺流程分析
现场的宏观分析
分析对象:整个生产系统,仅分析”操 作”及”检查”
分析目的:改善生产中不合理工艺内容,方 法,程序及空间配置,从而进行改善
·郭晓宁 ·《IE工业工程培训》系列内容(二)
方法研究之
（一）程序分析
（二）作业分析 （三）动作分析
.
1
方法研究的内容
何为方法研究？--系统技术 如何着眼？ 如何划分工作单位？ 方法研究的层次是？
《流程图分析》课件
3
分析流程问题
识别流程中存在的问题，如瓶颈、浪费和风险，以及其根本原因。
目标流程图的绘制
通过分析结果，绘制目标流程图，明确修改和改进的方向，为流程改进奠定基础。
流程图分析案例分析
通过实际案例，分析不同流程图分析方法在解决具体问题时的应用和效果。
流程图分析的输出物
流程图分析的输出物包括整理的分析报告、目标流程图和改进方案等。这些输出物将为流程改进提供依据。
流程图的优点包括清晰明了、易于沟通和传达、帮助识别问题和改进流程等。 然而，流程图也有局限性，如不能涵盖全部细节和难以处理复杂性。
流程图分析的意义
通过流程图分析，可以深入了解流程中的问题、瓶颈和风险。同时，它还能为流程改进提供指导和决策支持。
流程图分析的基本概念
流程图分析涉及到关键概念，如事件、活动、转换、资源和控制等。了解这 些概念可以帮助准确分析和优化流程。
通过实际案例，分享流程图分析在企业管理中的应用，以及对业务流程优化 和效率提升的贡献。
结语：流程图分析的未来和发 展趋势
随着科技的发展和业务的变化，流程图分析将面临新的机遇和挑战。我们期 待着其在未来的发展和应用。
基本符号和流程图规范
流程图中使用的基本符号包括开始/结束符号、活动符号、决策符号和连接符号等。流程图应符合一定的规范， 使其易于阅读和理解。
流程图设计的流程
流程图设计包括确定流程范围、收集流程信息、绘制流程图、验证流程图和优化流程图等步骤。设计合理的流 程图可以提高工作效率和减少错误。
流程图的优点与局限性
流程图分析的方法
流程图分析可以采用多种方法，包括SWOT分析、鱼骨图分析、故事板和价值流分析等。选择合适的方法可根 据具体情况和分析目的来决定。
工作流程演示课件
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4. 实施解决方案：将解决方案付诸实践，并对实施效果 进行跟踪和评估。
流程效率低下问题
流程效率低下问题表现为流程运行时 间长、资源利用不充分等。
•·
1. 分析流程图：对流程图进行详细分 析，找出可能导致效率低下的环节。
2. 优化环节：对低效环节进行优化， 如简化操作步骤、提高自动化程度或 优化资源配置等。
工作流程演示课件
• 工作流程概述 • 工作流程设计 • 工作流程实施与管理 • 工作流程优化与创新 • 工作流程常见问题与对策 • 工作流程实例展示
工作流程概述
定义与目的
定义
工作流程是指一系列相互关联、 协同完成任务的步骤和活动。
目的
确保工作按照既定的计划和要求 进行，提高工作效率和质量。
工作流程的重要性
将工作流程中的操作标准化，减少人为因 素导致的误差和延误。
自动化技术应用
利用自动化技术，如机器人流程自动化（ RPA），提高流程执行效率。
持续改进
定期评估工作流程，根据反馈和数据分析， 持续优化和改进。
创新工作流程的案例分析
某制造企业
某物流企业
通过引入智能制造技术，优化生产线 流程，提高生产效率和产品质量。
流程优化
对设计好的流程进行优化，提高效率和可 操作性。
详细设计
对每个环节进行详细设计，明确任务、责 任和操作方法。
流程图绘制工具
Visio
微软出品的流程图绘制工 具，功能强大，易于使用。
Lucidchart
在线流程图绘制工具，支 持团队协作和实时编辑。
Draw.io
开源的流程图绘制工具， 支持自定义模板和导出格式。
3. 加强信息管理：制定信息管理制度，明确信息的收集、 整理、传递和使用方式，避免信息混乱和重复。
4. 实施解决方案：将解决方案付诸实践，并对实施效果 进行跟踪和评估。
流程效率低下问题
流程效率低下问题表现为流程运行时 间长、资源利用不充分等。
•·
1. 分析流程图：对流程图进行详细分 析，找出可能导致效率低下的环节。
2. 优化环节：对低效环节进行优化， 如简化操作步骤、提高自动化程度或 优化资源配置等。
工作流程演示课件
• 工作流程概述 • 工作流程设计 • 工作流程实施与管理 • 工作流程优化与创新 • 工作流程常见问题与对策 • 工作流程实例展示
工作流程概述
定义与目的
定义
工作流程是指一系列相互关联、 协同完成任务的步骤和活动。
目的
确保工作按照既定的计划和要求 进行，提高工作效率和质量。
工作流程的重要性
将工作流程中的操作标准化，减少人为因 素导致的误差和延误。
自动化技术应用
利用自动化技术，如机器人流程自动化（ RPA），提高流程执行效率。
持续改进
定期评估工作流程，根据反馈和数据分析， 持续优化和改进。
创新工作流程的案例分析
某制造企业
某物流企业
通过引入智能制造技术，优化生产线 流程，提高生产效率和产品质量。
流程优化
对设计好的流程进行优化，提高效率和可 操作性。
详细设计
对每个环节进行详细设计，明确任务、责 任和操作方法。
流程图绘制工具
Visio
微软出品的流程图绘制工 具，功能强大，易于使用。
Lucidchart
在线流程图绘制工具，支 持团队协作和实时编辑。
Draw.io
开源的流程图绘制工具， 支持自定义模板和导出格式。
3. 加强信息管理：制定信息管理制度，明确信息的收集、 整理、传递和使用方式，避免信息混乱和重复。
《医院办公室管理课件：岗位职责、工作流程及案例分析》
面积量算的总体原则是：从整体到局部， 层层控制，分级量算，块块检核，逐级汇总， 按面积成比例平差。
测算方法
坐标解析法是根据多边形拐点的坐标按计 算公式计算。
几何要素解析法是将多边形划分为若干个 三角形，分别计算面积。
面积精度
图上面积 mm ＜ 20
50 ～ 100 100 ～ 400 400 ～ 1000 1000 ～ 3000 3000 ～ 5000
地籍调查是政府为取得土地权属和土地利用 现状的基本地籍资料而进行的社会调查工作。它 的任务是查清每一宗地或地块的坐落、位置、所 有者、权属、权源、地号、地类、等级、面积、 使用者、利用状况、土地质量等，并进行必要的 地形要素测绘，为地籍测绘提供权属界线，为编 制土地利用图、地籍簿册和土地管理提供依据。
地籍测绘考试基本要求
根据地籍管理要求，确定地籍项目的测绘方案。 根据地籍测绘方案，选择控制网布设方案，确定
地籍控制施测方法。 根据地籍管理要求，选择用于地籍调查的基础图
的种类，确定成图比例尺和成图方法。 根据地籍项目的测绘要求，选择地籍测绘方法，
实施地籍（地形）要素测量。 根据地籍测绘项目要求，在权属资料基础上进行
地籍号包括：地藉区（街道）号、地藉子 区（街坊）号、宗地号、房产编号等。
界址测量
界址是土地权属的界限，界址点是土地权 属界限的拐点，界址点是地籍测量中最基本的 要素。
界址点精度：城镇街坊外围及内部明显的 界址点点位允许误差为 10 cm；隐蔽的界址点 点位允许误差为 15 cm。
界址点测量方法有全站仪或 GPS测量法、 数字摄影测量法以及解析法等。
宗地图是在分幅地籍图的基础上编制而成。 宗地图图幅规格根据宗地的大小选取，一般 采用32开、16开、8开等。比例尺根据宗地的大 小选定。
测算方法
坐标解析法是根据多边形拐点的坐标按计 算公式计算。
几何要素解析法是将多边形划分为若干个 三角形，分别计算面积。
面积精度
图上面积 mm ＜ 20
50 ～ 100 100 ～ 400 400 ～ 1000 1000 ～ 3000 3000 ～ 5000
地籍调查是政府为取得土地权属和土地利用 现状的基本地籍资料而进行的社会调查工作。它 的任务是查清每一宗地或地块的坐落、位置、所 有者、权属、权源、地号、地类、等级、面积、 使用者、利用状况、土地质量等，并进行必要的 地形要素测绘，为地籍测绘提供权属界线，为编 制土地利用图、地籍簿册和土地管理提供依据。
地籍测绘考试基本要求
根据地籍管理要求，确定地籍项目的测绘方案。 根据地籍测绘方案，选择控制网布设方案，确定
地籍控制施测方法。 根据地籍管理要求，选择用于地籍调查的基础图
的种类，确定成图比例尺和成图方法。 根据地籍项目的测绘要求，选择地籍测绘方法，
实施地籍（地形）要素测量。 根据地籍测绘项目要求，在权属资料基础上进行
地籍号包括：地藉区（街道）号、地藉子 区（街坊）号、宗地号、房产编号等。
界址测量
界址是土地权属的界限，界址点是土地权 属界限的拐点，界址点是地籍测量中最基本的 要素。
界址点精度：城镇街坊外围及内部明显的 界址点点位允许误差为 10 cm；隐蔽的界址点 点位允许误差为 15 cm。
界址点测量方法有全站仪或 GPS测量法、 数字摄影测量法以及解析法等。
宗地图是在分幅地籍图的基础上编制而成。 宗地图图幅规格根据宗地的大小选取，一般 采用32开、16开、8开等。比例尺根据宗地的大 小选定。
中国人民大学劳动人事学院工作分析专题操作流程及方法页ppt课件
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
是 否
评估内容 评估项目
是否是招聘时必须具备的要求
是否对区分优秀员工的重要标志
若不具备是否会给工作带来麻烦
如果不具备这一要素是否可以勉强接受
特定能力要求
是 否
是 否
是 否
是 否
8. 部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二级提出，形成部门的基本职责； 9. 各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表（见附表四），并赋予相应的权限：
A、需要做出决策（决定）的； B、具有关键责任判断点的； C、具有需要控制环节的； D、与其他部门重要工作任务相关的等。
重要程度
时间消耗
5
4
3
2
1
5
清单标号
4
3
2
1
部门： 职位名称： 职位编号：
附表一： 工作日志 部门： 职务： 姓名： 年 月 日 时 分至时 分
序 号
工作活动 名称
工作性质（例行/偶然）
时间消耗（分钟）
重要程度（一般/重要/非常重要）
备注
附表二： 个人工作任务汇总表 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分
2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志，汇总要求和格式见附表二。 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清单，汇总要求和格式见附表三。 4.在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：
《工作分析》分析PPT课件
管理之工作分析
1
开篇案例
龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了 很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结 果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。
看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集 大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成 员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰 恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划 桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明 地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。
思考：为什么会产生这样的变化呢？
工作分析的原则
2
清晰性原则
4
选择性原则
6
可变通性原则
1
目的性原则
3
全员性原则
5
系统性原则
7
应用性原则
16
工作分析在人力资源管理中的地位
1. 人力资源规划
为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求
2. 员工招聘
确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法
3. 培训与开发
3
虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家 开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不 力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以 处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相 抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包， 以奖励他们共同发现了根本问题。
4
案例思考：
有目标 就有组织
有组织 就有结构
不同结构 带来不同结果
5. 分析信息 4. 收集信息
实施阶段
一、明确工作分析的目的
1. 如实描述工作
1 2 2. 对工作进行设计与再设计
3 3. 编制或修订工作说明书 4
4. 制定招聘标准和选拔方法
5. 提高培训的有效性
1
开篇案例
龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了 很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结 果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。
看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集 大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成 员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰 恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划 桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明 地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。
思考：为什么会产生这样的变化呢？
工作分析的原则
2
清晰性原则
4
选择性原则
6
可变通性原则
1
目的性原则
3
全员性原则
5
系统性原则
7
应用性原则
16
工作分析在人力资源管理中的地位
1. 人力资源规划
为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求
2. 员工招聘
确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法
3. 培训与开发
3
虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家 开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不 力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以 处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相 抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包， 以奖励他们共同发现了根本问题。
4
案例思考：
有目标 就有组织
有组织 就有结构
不同结构 带来不同结果
5. 分析信息 4. 收集信息
实施阶段
一、明确工作分析的目的
1. 如实描述工作
1 2 2. 对工作进行设计与再设计
3 3. 编制或修订工作说明书 4
4. 制定招聘标准和选拔方法
5. 提高培训的有效性
流程分析PPT课件
在服务业中，流程分析可以帮 助企业改进客户服务流程、提 高服务质量和客户满意度。
医疗保健
在医疗保健领域，流程分析可 用于优化诊疗流程、提高医疗
质量和患者安全。
政府机构
政府机构可以利用流程分析来 改进公共服务流程、提高政府
效率和透明度。
02
流程分析方法与工具
流程图法
01
02
03
定义
流程图法是一种通过图形 符号表示流程中各个环节 及其相互关系的分析方法。
应用场景
适用于制造业、服务业等 领域，特别关注于提升客 户价值和降低成本。
数据流图法
定义
应用场景
数据流图法是一种通过图形符号表示 信息系统中数据流动和处理过程的分 析方法。
适用于信息系统的规划、设计和优化， 如企业资源计划（ERP）、客户关系 管理（CRM）等系统。
优点
能够清晰地展示信息系统中的数据流 动和处理逻辑；有助于发现数据处理 的瓶颈和问题。
其他方法与工具
SIPOC图
一种用于描述供应链或业务流程的高 层次视图，包括供应商、输入、过程、 输出和客户五个部分。
泳道图
一种用于表示不同角色或部门在流程 中的职责和交互的图形化工具。
因果图
一种用于分析流程中问题原因和结果 的图形化工具，有助于识别根本原因 和制定改进措施。
仿真模拟
一种通过计算机模拟实际流程运行的 方法，用于评估流程性能、预测未来 趋势和优化设计方案。
应对变革中的挑战和阻力
01
员工抵触心理
变革往往会对员工的利益、工作习惯等方面产生影响，因此员工可能会
产生抵触心理。为了克服员工的抵触心理，组织需要充分沟通、解释变
革的必要性和好处，并提供必要的支持和帮助。
医疗保健
在医疗保健领域，流程分析可 用于优化诊疗流程、提高医疗
质量和患者安全。
政府机构
政府机构可以利用流程分析来 改进公共服务流程、提高政府
效率和透明度。
02
流程分析方法与工具
流程图法
01
02
03
定义
流程图法是一种通过图形 符号表示流程中各个环节 及其相互关系的分析方法。
应用场景
适用于制造业、服务业等 领域，特别关注于提升客 户价值和降低成本。
数据流图法
定义
应用场景
数据流图法是一种通过图形符号表示 信息系统中数据流动和处理过程的分 析方法。
适用于信息系统的规划、设计和优化， 如企业资源计划（ERP）、客户关系 管理（CRM）等系统。
优点
能够清晰地展示信息系统中的数据流 动和处理逻辑；有助于发现数据处理 的瓶颈和问题。
其他方法与工具
SIPOC图
一种用于描述供应链或业务流程的高 层次视图，包括供应商、输入、过程、 输出和客户五个部分。
泳道图
一种用于表示不同角色或部门在流程 中的职责和交互的图形化工具。
因果图
一种用于分析流程中问题原因和结果 的图形化工具，有助于识别根本原因 和制定改进措施。
仿真模拟
一种通过计算机模拟实际流程运行的 方法，用于评估流程性能、预测未来 趋势和优化设计方案。
应对变革中的挑战和阻力
01
员工抵触心理
变革往往会对员工的利益、工作习惯等方面产生影响，因此员工可能会
产生抵触心理。为了克服员工的抵触心理，组织需要充分沟通、解释变
革的必要性和好处，并提供必要的支持和帮助。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4 12
8 43
6 30
27 195
1
1
1
1
66 413
379 45 147 121 1119 1 1 1838
2、组织资料 • 组织结构图：部门或职位之间的静态联系； • 工作流程图：部门或职位之间的动态联系； • 部门只能说明书：部门的使命和职能，能分
解到部门内的各个岗位上。
3、与工作有关的信息
45个行业 4700个工种
大类 8 中类 66 小类 413 细类 1838
大典内容结构
国家职业分类
大类
编码
大类名称
大类概述 所含中类 编码和名称
中类
编码
中类名称
中类概述 所含小类 编码和名称
小类
编码
小类名称
小类概述 所含细类 编码和名称
细类
职业编码 职业名称 职业定义 工作描述 归入该类的 工种编码和名称
• 3、具体层次—子任务： • 如讲课的任务由若干的子任务组成 • 具体层次—关键事件： • 区分有效和无效的工作绩效的具体活动 • 如教授为了解释某个概念时使用若干的案
例
四、工作分析实施阶段
• 1、与相关人员进行沟通 • 目的： • 消除戒备心理； • 消除紧张、急躁的心理； • 告知时间安排，是员工能合理安排以便配
2、形成工作说明书 • 第四章的重点介绍 • 概念： • 标准格式 规范化 描述文件 • 职位的工作 任职者资格条件 • 编写准则
※应注意的问题：
• 1、根据经过分析处理的信息草拟工作说明 书，并与实际工作进行对比；
• 2、根据对比的结果决定是否需要进行再次 调查研究订；
六、工作分析的应用与反馈阶段 • 1、培训： • 对使用者进行培训； • 2、应用； • 3、反馈、调整
案例：
• 这个案例是在说明一个什么问题？ • 人力资源部经理在这个过程中犯了什么
错误呢？ • 如果你是赵经理应该怎么做？
应用案例
• 书P42 • W公司工作分析实施的方案
谢 谢！
Q Q: 954570564 TEL:
我国现行职业分类一览表
大类 序号
大类名称
一
国家机关、党群组织、企业、事业单 位负责人
二 专业技术人员
三 办事人员和有关人员
四 商业、服务业人员
五 农、林、牧、渔、水利业生产人员
六 生产、运输设备操作人员及有关人员
七 军人
八 不便分类的其他从业人员
合计
8
中类
小类
细类 （职业）
5 16
25
14 115
※能够收集与工作关系信息的人 • 工作分析专家 • 工作任职者 • 直线管理者（工作任职者的上级领导）
三、工作分析调查阶段 • 1、收集有关背景资料 • （1）职业分类标准 • ①国际职业分类标准； • ②国家职业分类标准----国家职业分类词典； • 借助查阅词典，找到需要职位的描述
工种分类
职业分类
分类的基本原则——工作性质的同一性
大类
国家职业分类
中类
小类
细类
•从业人员 职责范围
•从业人员 受教育程度
•国家政治制度 •国家管理体制 •国家科技水平 •国家产业结构
职业活动
所涉及的:
•知识领域 •工具设备 •技术方法 •产品或服务 种类
•作业环境 •工作条件 •技术性质
在考虑工作性质 同一性基础上， 逐一考虑下列因 素的同一性: 应用工艺技术 使用工具设备 使用主要原材料 产品用途和服务
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• 确定要收集哪些信息，主要可从几个方面 考虑：
• 工作分析的目标和侧重点； • 根据现有的资料研究，找出需重点调研的
信息； • 按照6W1H的内容进行考虑： • What Why Who When Where
for Whom How
案例： • 教授的工作内容信息 • 1、广泛层次—职能或职责： • 如：教授的职能是什么？ • 2、中间层次—任务： • 如教学的职能要求教授完成的任务有哪些？ • 中间层次—工作行为： • 如教授在讲课和与学生见面都会表现的行为
组织设计与工作分析
第二章 工作分析流程
一 工作分析的流程
准备阶段
需求分析，人员准备，方案计划设计； 选择合适的工作分析方法
调查阶段
收集 有关背景资料（职业分类标准、组织资 料、现有工作分析的结果）；与工作有关的信息
实施阶段 结果形成阶段 应用与反馈阶段
与有关人员沟通；资料的整理和审核； 资料的分析
组
建 工 作
执行组长
实施方案的具体落实；获得高层领导和 部门经理的支持与配合；协调与沟通
分
析
小
部门负责人
动员本部门人员参与、配合；
组
提供有关信息及反馈
组 员
工作分析专家
提供技术支持并实施培训； 负责成果质量控制
• 人员准备需注意的事项： • 工作分析小组成员数量—应为单数； • 工作分析小组成员工作职责—须明确。
合； • 告知运用的方法及需要她们如何配合； • 告知可以选择参与的方式。
2、资料的整理和审核
• 关键是审核 • Q：找谁来一起完成这个工作？ • 工作任职者、任职者的直接主管 • Q：审核目的是什么？ • 为将来结果使用奠定基础； • 使任职者和主管上级进行深入有效的沟通。
五、工作分析的结果形成阶段 • 1、相关人员的意见反馈 • Q：提供反馈意见的应该是哪些人？ • 任职人员、任职人员的主管 • Q：准备些什么资料？ • 意见反馈调查表
2、人员准备
• Q1：工作分析可以由人事部门独立完成的 吗？为什么？
• Q2：如果不是，应该怎么做？ • 建立一个工作分析的项目小组 • 小组的成员
组长
一人，本单位企业高层领导
执行组长
一人，本单位人力资源部领导
组
组
组
员
员
员
若干人，相关人员
• 项目小组的分工:
组长
战略指导；总领导；动员和鼓励参与； 扫除工作分析实施中的障碍
相关人员的意见反馈； 形成工作分析文件
工作分析文件的使用培训、应用、 反馈、调整
二、工作分析准备阶段
• 1、需求分析 • 即明确本次工作分析的目的；是工作分析必不可
少的环节。 • 不同的分析目的，侧重点各有不同的
目的是培训和开发，侧重在哪里？
目的是确定绩效考核的标准，侧重在哪里？
目的是确定薪酬体系，侧重在哪里？