研发管理流程培训课件模板
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产品研发管理概念及基本流程PPT课件( 37页)
经
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
C
项 理目
经
小李 吴工
陈工
李工 乔工
16
市场管理体系
• 市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化、 例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的 原话；2.需求的背景信息。
• 产品的目标规划
17
产品研发管理
• 产品研发中的术语解释 • 产品开发的理念 • 研发管理业界最佳模式 • 产品开发的结构化流程
1
什么是产品开发
• 产品与样品的区别 • 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起 来，然后把机遇转化为产品 • 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱 动研发部？
9
产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成 功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出 来，而是要对产品包进行全方位的开发
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
10
研发管理的业界最佳模式
28
决策会议如何开？
29
计划在什么时机制定？
• 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不 断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间
点制定不同阶段和层次的计划。
项启 目动
概念
方案
开发 验证
发布
制定概 念阶段 详细计 划
制定项目 优化项目 1/2级计划 1/2级计划
制定计划 制定项目 阶段3/4级 3/4级计划 计划
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
C
项 理目
经
小李 吴工
陈工
李工 乔工
16
市场管理体系
• 市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化、 例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的 原话；2.需求的背景信息。
• 产品的目标规划
17
产品研发管理
• 产品研发中的术语解释 • 产品开发的理念 • 研发管理业界最佳模式 • 产品开发的结构化流程
1
什么是产品开发
• 产品与样品的区别 • 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起 来，然后把机遇转化为产品 • 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱 动研发部？
9
产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成 功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出 来，而是要对产品包进行全方位的开发
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
10
研发管理的业界最佳模式
28
决策会议如何开？
29
计划在什么时机制定？
• 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不 断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间
点制定不同阶段和层次的计划。
项启 目动
概念
方案
开发 验证
发布
制定概 念阶段 详细计 划
制定项目 优化项目 1/2级计划 1/2级计划
制定计划 制定项目 阶段3/4级 3/4级计划 计划
研发管理流程规范教材PPT(共 38张)
研发管理流程规范
目的
为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保 护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地 减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效 提升新产品开发品质，缩短开发时间。
的开发活动效果的标准。通过
目录
1 新产品开发流程 2 各部门工作职责 3 各阶段输出文件 4 变更管理 5 控制管理
1 新产品开发流程
新产品开发流程
01
02
启动
计划
06
05
收尾
实施
03
系统/概要设计
04
细节/样件设计
项目启动阶段
内容说明： 1、根据市场需求等输入新产品或者特定产品的设计和开发来源； 2、对项目可行性进行分析、评估； 3、形成项目立项报告； 4、成立项目小组； 输出资料： 产品开发需求建议表、可行性分析报告（会议纪要）、项目计划书、 设计开发方案
项目启动阶段—流程图
流程
产品开发需求（来源）
停止 开发
可行性分析、评估
NO
开发确认
YES 编制立项报告
成立项目小组
输入信息
产品名称、产品开发 需求、产品市场情况
产品基本信息、产品 规格分析、产品方案 建议、经济效益等
输出文件
责任部门/人
《产品开发需建议表》
销售部、研发部
《可行性分析报告》 /《会议纪要》
规范开发流程的意义
质量保证 产品开发流程是确定开发
项目的阶段和沿着开发流程的 节点。假定这些阶段和节点的 选择是明智的，那么遵循产品 开发流程就是一种保证最终产 品质量的方式。
目的
为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保 护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地 减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效 提升新产品开发品质，缩短开发时间。
的开发活动效果的标准。通过
目录
1 新产品开发流程 2 各部门工作职责 3 各阶段输出文件 4 变更管理 5 控制管理
1 新产品开发流程
新产品开发流程
01
02
启动
计划
06
05
收尾
实施
03
系统/概要设计
04
细节/样件设计
项目启动阶段
内容说明： 1、根据市场需求等输入新产品或者特定产品的设计和开发来源； 2、对项目可行性进行分析、评估； 3、形成项目立项报告； 4、成立项目小组； 输出资料： 产品开发需求建议表、可行性分析报告（会议纪要）、项目计划书、 设计开发方案
项目启动阶段—流程图
流程
产品开发需求（来源）
停止 开发
可行性分析、评估
NO
开发确认
YES 编制立项报告
成立项目小组
输入信息
产品名称、产品开发 需求、产品市场情况
产品基本信息、产品 规格分析、产品方案 建议、经济效益等
输出文件
责任部门/人
《产品开发需建议表》
销售部、研发部
《可行性分析报告》 /《会议纪要》
规范开发流程的意义
质量保证 产品开发流程是确定开发
项目的阶段和沿着开发流程的 节点。假定这些阶段和节点的 选择是明智的，那么遵循产品 开发流程就是一种保证最终产 品质量的方式。
企业研发项目管理PPT模板课件
19
三、项目组建
《预研项目建议书》模板示例：
1综述 1.1预研项目提案 1.2预研项目风险 1.3建议
2项目背景和必要性 2.1项目背景 2.2项目必要性 2.3财经可行性
3预研目标 3.1预研目标、主要技术指标和参数 3.2预研产品规格及性能
4技术可行性 4.1项目的基本内容 4.2公司内可利用的相关技术资源 4.3关键技术及解决方案 4.4阶段评审、测试验收标准和方法 4.5技术风险分析及防范措施
16
三、项目组建 项目预研： •预研过程 项目进入预研后，由职能部门根据预研项目的性质、难度、相关人 员的技术背景、目前工作安排等各种因素，草拟预研组人员名单并报请 相关组织批准。然后职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的 问题性质等因素制订预研的“目标计划”，并以“预研任务书”形式正 式备案。预研组根据任务书进行多方面的跟踪研究，并取得阶段性成果， 最后由相关组织（专家组）对阶段成果进行评审，决定是否转立项或继 续预研。
9
二、项目和项目管理的概念
项目失败的主要因素：
•项目目标不明确 •缺乏有力的领导 •缺乏高层管理者的支持 •技术问题没有解决 •不合理的预测 •跨部门协作不得力 •计划和控制不力 •过多的不可控变动 •责、权、利不清 •资源配备、供给欠佳 •缺乏有效的沟通 •项目经理缺乏魅力、影响力
10
二、项目和项目管理的概念 了解公司的情况： 了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结构与职责、人员 状况等，有利于项目管理的效率提高和项目成功率的提高
27
三、项目组建 组建产品开发团队PDT：
28
三、项目组建
项目经理的角色及义务:
高级管理组
项目领导
领导项目组
三、项目组建
《预研项目建议书》模板示例：
1综述 1.1预研项目提案 1.2预研项目风险 1.3建议
2项目背景和必要性 2.1项目背景 2.2项目必要性 2.3财经可行性
3预研目标 3.1预研目标、主要技术指标和参数 3.2预研产品规格及性能
4技术可行性 4.1项目的基本内容 4.2公司内可利用的相关技术资源 4.3关键技术及解决方案 4.4阶段评审、测试验收标准和方法 4.5技术风险分析及防范措施
16
三、项目组建 项目预研： •预研过程 项目进入预研后，由职能部门根据预研项目的性质、难度、相关人 员的技术背景、目前工作安排等各种因素，草拟预研组人员名单并报请 相关组织批准。然后职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的 问题性质等因素制订预研的“目标计划”，并以“预研任务书”形式正 式备案。预研组根据任务书进行多方面的跟踪研究，并取得阶段性成果， 最后由相关组织（专家组）对阶段成果进行评审，决定是否转立项或继 续预研。
9
二、项目和项目管理的概念
项目失败的主要因素：
•项目目标不明确 •缺乏有力的领导 •缺乏高层管理者的支持 •技术问题没有解决 •不合理的预测 •跨部门协作不得力 •计划和控制不力 •过多的不可控变动 •责、权、利不清 •资源配备、供给欠佳 •缺乏有效的沟通 •项目经理缺乏魅力、影响力
10
二、项目和项目管理的概念 了解公司的情况： 了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结构与职责、人员 状况等，有利于项目管理的效率提高和项目成功率的提高
27
三、项目组建 组建产品开发团队PDT：
28
三、项目组建
项目经理的角色及义务:
高级管理组
项目领导
领导项目组
研发管理(经典)PPT课件精选全文完整版
14
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
研发人员的管理技能培训课件(PPT46张)
领导是一种组织导向行为，引导组织 发展方向的行为。
职权
知识
个性
核心管理技能之四：领导与激励
领导的权利
领导是一种组织导向行为，引导组织 发展方向的行为。
职权
知识
个性
核心管理技能之四：领导与激励
权利的基础
合法权（组织制定） 奖惩权（对下属的考核） 专家权（专业技能） 典范权（个人魅力）
研发人员的管理技能
*** 2008年11月
课程目录
1.角色转换和必 备的好习惯
2.核心管理技能之 一：目标与计划
3.核心管理技能之二 ：组织与分派工作
4.核心管理技能之 三：控制与纠偏
5.核心管理技能之 四：领导与激励
6.如何提升核心管理 技能
研发人员的角色
1. 听从领导安排
2. 完成自己的工作 3. 技术能力提高 4. Conclusion
权
有机会让他参与部门日常管理工作并有 机会与你一起向上司汇报
开会时尽量让他有发言机会 工作上更加严格要求
核心管理技能之四：领导与激励
激励方式
目标激励 机会激励 荣誉激励 物质激励 文化激励
核心管理技能之四：领导与激励
留住优秀的员工 我们需要？
具有竞争力的收入 企业奖励制度 更多自我成长的空间
核心管理技能之三：控制与纠偏
会议是跟进项目的重要手段
项目启动会 周例会 季度例会
专题汇报会
核心管理技能之三：控制与纠偏
项目阶段总结
项目进展整体状况 项目组成员对阶段任务的总结 项目问题及解决方案
职权
知识
个性
核心管理技能之四：领导与激励
领导的权利
领导是一种组织导向行为，引导组织 发展方向的行为。
职权
知识
个性
核心管理技能之四：领导与激励
权利的基础
合法权（组织制定） 奖惩权（对下属的考核） 专家权（专业技能） 典范权（个人魅力）
研发人员的管理技能
*** 2008年11月
课程目录
1.角色转换和必 备的好习惯
2.核心管理技能之 一：目标与计划
3.核心管理技能之二 ：组织与分派工作
4.核心管理技能之 三：控制与纠偏
5.核心管理技能之 四：领导与激励
6.如何提升核心管理 技能
研发人员的角色
1. 听从领导安排
2. 完成自己的工作 3. 技术能力提高 4. Conclusion
权
有机会让他参与部门日常管理工作并有 机会与你一起向上司汇报
开会时尽量让他有发言机会 工作上更加严格要求
核心管理技能之四：领导与激励
激励方式
目标激励 机会激励 荣誉激励 物质激励 文化激励
核心管理技能之四：领导与激励
留住优秀的员工 我们需要？
具有竞争力的收入 企业奖励制度 更多自我成长的空间
核心管理技能之三：控制与纠偏
会议是跟进项目的重要手段
项目启动会 周例会 季度例会
专题汇报会
核心管理技能之三：控制与纠偏
项目阶段总结
项目进展整体状况 项目组成员对阶段任务的总结 项目问题及解决方案
研发流程及控制程序PPT课件
加强跨部门协作
强化研发部门与其他部门（如市场、销售、客服 等）之间的沟通和协作，确保产品或技术符合市 场需求和客户期望。
引入敏捷开发方法
采用敏捷开发方法可以更灵活地响应需求变更， 提高开发速度和质量。
引入先进的研发工具和技术
采用先进的研发工具和技术可以提高研发效率和 质量，如自动化测试工具、持续集成/持续部署 （CI/CD）等。
后续研发计划
根据试验结果和评审意见，制定后续的研 发计划和方向，为产品的持续改进和创新 提供有力支持。
05
研发控制与风险管理
进度控制与质量保障
制定详细的项目计划
质量保障措施
明确项目目标、任务、时间表和里程 碑，确保项目按计划进行。
建立严格的质量标准和检验流程，确 保产品符合质量要求，减少返工和浪 费。
成果转化策略
制定灵活多样的成果转化策略，包括技术转让、合作开发、作价入股等，推动研 发成果向实际应用和产业化转化。
持续改进与创新驱动发展
持续改进
建立研发成果持续改进机制，针对实际应用中出现的问题和不足，不断优化和完善研发成果，提高成果的实用性 和竞争力。
创新驱动发展
鼓励创新思维和创新实践，探索新的研发方向和技术路线，推动企业实现技术升级和转型升级。同时，加强与高 校、科研机构等的合作与交流，引入外部创新资源，提升企业的整体创新能力。
研发流程及控制程序ppt课件
目
CONTENCT
录
• 研发流程概述 • 研发立项与规划 • 研发设计与开发 • 研发试验与评审 • 研发控制与风险管理 • 研发成果评价与转化
01
研发流程概述
研发流程的定义与重要性
研发流程定义
研发流程是指企业在进行产品或技术研发时，从项目立项、需求 分析、设计、开发、测试到产品发布等一系列活动的规范和流程 。
强化研发部门与其他部门（如市场、销售、客服 等）之间的沟通和协作，确保产品或技术符合市 场需求和客户期望。
引入敏捷开发方法
采用敏捷开发方法可以更灵活地响应需求变更， 提高开发速度和质量。
引入先进的研发工具和技术
采用先进的研发工具和技术可以提高研发效率和 质量，如自动化测试工具、持续集成/持续部署 （CI/CD）等。
后续研发计划
根据试验结果和评审意见，制定后续的研 发计划和方向，为产品的持续改进和创新 提供有力支持。
05
研发控制与风险管理
进度控制与质量保障
制定详细的项目计划
质量保障措施
明确项目目标、任务、时间表和里程 碑，确保项目按计划进行。
建立严格的质量标准和检验流程，确 保产品符合质量要求，减少返工和浪 费。
成果转化策略
制定灵活多样的成果转化策略，包括技术转让、合作开发、作价入股等，推动研 发成果向实际应用和产业化转化。
持续改进与创新驱动发展
持续改进
建立研发成果持续改进机制，针对实际应用中出现的问题和不足，不断优化和完善研发成果，提高成果的实用性 和竞争力。
创新驱动发展
鼓励创新思维和创新实践，探索新的研发方向和技术路线，推动企业实现技术升级和转型升级。同时，加强与高 校、科研机构等的合作与交流，引入外部创新资源，提升企业的整体创新能力。
研发流程及控制程序ppt课件
目
CONTENCT
录
• 研发流程概述 • 研发立项与规划 • 研发设计与开发 • 研发试验与评审 • 研发控制与风险管理 • 研发成果评价与转化
01
研发流程概述
研发流程的定义与重要性
研发流程定义
研发流程是指企业在进行产品或技术研发时，从项目立项、需求 分析、设计、开发、测试到产品发布等一系列活动的规范和流程 。
公司产品测试管理规范研发流程管理基础知识培训PPT模板课件
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03.
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研发管理(培训课件)
关键技术包括自动化测试、代码审查、持续监控和自动化部署等，这些技术有助于实现持续集成 和持续部署。
持续集成和持续部署可以提高软件开发的效率和质量，减少错误和风险，并使团队能够更快地交 付价值。
版本控制
定义：版本控制 是一种记录和管 理软件开发过程 中不同版本变更 的过程，用于跟 踪和控制代码的 修改和协作。
01
研发管理的流程
需求分析
确定需求来源：收集并分析市场、用户、竞争对手等方面的信息
需求调研：与相关人员进行深入沟通，了解他们的需求和期望 需求规格说明：编写详细的需求规格说明书，明确各项功能要求和性 能指标 需求确认：与相关人员进行再次确认，确保需求准确无误
方案设计
确定项目目标和范围
设计技术方案和系统架构
目的：确保多人 协作开发时，代 码的正确性和一 致性，避免冲突 和错误。
常用工具：Git、 SVN等版本控制 系统。
在研发管理中的 重要性：版本控 制是研发管理中 的关键技术之一， 能够提高开发效 率和代码质量， 降低错误和冲突 的风险。
项目管理工具
Jira：提供项目 计划、任务跟踪 和缺陷管理等功 能
研发管理
单击此处
汇报人：
目录
研发管理的概念
01
研发管理的流程
02
研发管理的关键技术
03
研发管理的实践经验
04
研发管理的未来趋势
05Leabharlann 1研发管理的概念研发管理的定义
研发管理是对研发活动进行计划、 组织、协调、控制和优化的过程
涉及领域包括项目管理、质量管 理、团队管理、创新管理等方面
目的是提高研发效率和成功率， 实现商业价值
研发管理需要综合考虑技术、市 场、资源等多个因素
持续集成和持续部署可以提高软件开发的效率和质量，减少错误和风险，并使团队能够更快地交 付价值。
版本控制
定义：版本控制 是一种记录和管 理软件开发过程 中不同版本变更 的过程，用于跟 踪和控制代码的 修改和协作。
01
研发管理的流程
需求分析
确定需求来源：收集并分析市场、用户、竞争对手等方面的信息
需求调研：与相关人员进行深入沟通，了解他们的需求和期望 需求规格说明：编写详细的需求规格说明书，明确各项功能要求和性 能指标 需求确认：与相关人员进行再次确认，确保需求准确无误
方案设计
确定项目目标和范围
设计技术方案和系统架构
目的：确保多人 协作开发时，代 码的正确性和一 致性，避免冲突 和错误。
常用工具：Git、 SVN等版本控制 系统。
在研发管理中的 重要性：版本控 制是研发管理中 的关键技术之一， 能够提高开发效 率和代码质量， 降低错误和冲突 的风险。
项目管理工具
Jira：提供项目 计划、任务跟踪 和缺陷管理等功 能
研发管理
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汇报人：
目录
研发管理的概念
01
研发管理的流程
02
研发管理的关键技术
03
研发管理的实践经验
04
研发管理的未来趋势
05Leabharlann 1研发管理的概念研发管理的定义
研发管理是对研发活动进行计划、 组织、协调、控制和优化的过程
涉及领域包括项目管理、质量管 理、团队管理、创新管理等方面
目的是提高研发效率和成功率， 实现商业价值
研发管理需要综合考虑技术、市 场、资源等多个因素
IPD研发流程培训课件(wardy)
IPD 流程概览 6个阶段流程 10个支持流程/制度
对全流程提供快速浏览， 体现阶段和主要任务
指导各功能部门的具体开 发工作
10个支持流程/制度：
文档模板
SP001 SP002 SP003 SP004 SP005 SP006 SP007 SP008 SP009 SP0010
项目管理流程 配置管理流程 需求管理流程 决策评审流程 硬件开发流程 软件开发流程 技术评审流程 文档控制流程 外协管理制度 质量管理制度
@野马追梦@
6.研发物料的采购计划性不够，导致进度往往受物料影响。 尤其是外协件。 7. 系统性不够，很多工作串行进行，临床结束，认证结 束了，但可能产品出货却卡在包装还没有开始设计。 8.市场营销、发布上市计划及准备，目标市场；相应准备 的文档、资源、语言版本（国内版、海外版,小语种市 场...) 如: xx产品在欧洲可以销售时才发现语言不支 持意大利语...... 9. 没有对有交叉的工作进行绩效考核与激励，多一事不 如少一事...... 10. 由于设备生产量少，小批量/或中批量验证直接进入 市场正常销售，导致问题由客户发现 ......
@野马追梦@
IPD 核心思想 IPD核心思想
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下： a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发 进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查 点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植 还是改变方向。 b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场 需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概 念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正 确。 c) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团 队（PDT：Product Development Team），通过有效的 沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目 的。 @野马追梦@
新产品开发流程与管理(研发工程部门设计管理与程序)PPT课件
❖ 包装可分为三类：
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
15
包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
10
2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
5
二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
16
2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
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包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
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2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
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二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
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2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
2023年研发管理培训讲义模板
感谢您的观看！
沉默之建 2023/7/27
在研发过程中，应进行全面的风险评估和规划，识别并分析可能的技术、市场、财务等风险。通过定量和定性方法，确定风险的严重 性和概率，并制定相应的应对策略和计划。这有助于研发团队及时应对风险，降低潜在风险对项目进展和成果的影响。
2. 风险监控和控制
研发管理中的风险管理需要不断进行风险监控和控制。通过建立有效的风险监控体系，及时获取风险信息和动态，对风险的变化进行 跟踪和分析。同时，采取相应的控制措施，确保风险处于可控范围内。风险监控和控制可以通过定期开展风险评估和核查，建立风险 报告机制，以及实施风险应对措施等方式来实现。这有助于提高研发管理的决策能力，减少风险对项目成功的影响。
团队组织与协调
技术研发管理成功的重要要素既需要充分了解和掌握技术研发的核心原则，也需要具备一定的管理能 力和策略。以下是一些关键因素，可以帮助实现技术研发管理的成功。
首先，全面了解技术研发的核心原则是至关重要的。这包括对技术研发过程的完整把握，以及对创新 和技术推动的理解。管理者应该不仅了解技术本身，还应该关注市场需求和竞争趋势。只有充分了解 技术的创新和发展方向，才能为公司制定适合的技术研发策略和计划。
在项目执行阶段，必须建立有效的项目控制机制，以监控项目进展并及时采取纠正措施。这包括建 立合适的沟通渠道和流程，确保项目团队之间的信息交流顺畅；同时，建立适当的监控指标和评估 方法，用于评估项目的绩效和进展情况，并及时进行调整和优化。
这些成功要素能够帮助项目计划与控制更加科学和有效，从而提高技术研发管理的质量和效率。
团队合作重要性
创新能力
innovation
ability
技术创新
technological innovation
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研发管理流程培训课件模板
研发管理流程培训课件模板
在现代企业中，研发管理流程是非常重要的一环。
一个高效的研发管理流程可
以提高研发团队的工作效率，加快产品研发周期，提升产品质量，从而在市场
竞争中占据优势。
然而，研发管理流程的建立和实施并不是一件容易的事情，
需要有科学的方法和有效的工具。
本文将介绍一种研发管理流程培训课件模板，帮助企业进行研发管理流程的培
训和实施。
这个课件模板基于以下几个方面的考虑：目标、步骤、角色和工具。
首先，课件模板需要明确研发管理流程的目标。
一个明确的目标可以帮助研发
团队明确工作的方向和重点，提高工作的效率。
在课件中，可以通过介绍一些
成功案例来说明研发管理流程的目标，让学员们对目标有一个清晰的认识。
其次，课件模板需要详细介绍研发管理流程的步骤。
一个完整的研发管理流程
通常包括需求分析、项目规划、资源分配、任务分配、进度跟踪、风险管理等
步骤。
在课件中，可以通过图表、流程图等方式展示每个步骤的具体内容和关
键点，让学员们能够清楚地理解每个步骤的重要性和操作方法。
第三，课件模板需要介绍研发管理流程中不同角色的职责和协作方式。
在一个
研发项目中，通常有项目经理、产品经理、开发工程师、测试工程师等不同的
角色。
每个角色都有自己的职责和任务，需要相互协作才能完成项目。
在课件中，可以通过案例分析、角色扮演等方式让学员们了解不同角色的职责和协作
方式，培养团队合作意识和沟通能力。
最后，课件模板需要介绍一些常用的研发管理工具。
在研发管理流程中，有很
多工具可以帮助团队更好地管理和跟踪项目。
例如，项目管理软件、需求管理
工具、版本控制工具等。
在课件中，可以通过简单的演示和操作指导来介绍这些工具的使用方法和注意事项，让学员们能够熟练地运用这些工具。
总之，研发管理流程是企业研发工作中非常重要的一环。
通过研发管理流程培训课件模板的使用，可以帮助企业建立科学、高效的研发管理流程，提高研发团队的工作效率和产品质量。
希望本文介绍的研发管理流程培训课件模板能够对企业的研发管理工作有所帮助。