科尔尼 企业增长组合战略理论框架

通用汽车 本田 香港电讯 IBM 韩国金星 九广铁路 美国航天总署 西门子
罗尔斯•罗伊斯 索尼 美国联合航空 杜邦 天津市人民政府 施乐 沃尔沃 新加坡发展银行
四通集团 小天鹅集团 戴姆勒-克莱斯勒(中国) 飞利浦(中国) 家乐福 浦东发展银行 日产汽车(中国)
衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控
制
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实现增长的业务组合战略 —理论框架
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企业增长是全世界企业首脑所关注的问题
市场成熟度
全球竞争
激烈的竞争 /
变化的市场要 产业合并
低
1
评分
2
3
客户公司
示意
4
5
高
行业领导
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业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门 适用度加以验证
供讨论
母公司优势来 源
母公司协同效应
• 成本 • 营业额 • 竞争力
母公司风格
• 战略控制 • 战略计划 • 财务控制
是否相称 ?
业务组合
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4
自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发 展最快的战略管理顾问公司
1926 - 公司在北美成立 1964 - 进入欧洲 1974 - 进入亚太 1994 - 进入南美 1998 - 进入非洲
15亿美元 12亿美元 10亿美元
8.7亿美元 6.5亿美元
3,200万美元
3.5亿美元
1984
力
息技术行业的领先企业
科尔尼 公司
策略和经营能力
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八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务
科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目 科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年 业务发展迅速
• 已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持 ，特别是新加坡、德国和美国
核心竞争力确认过程
明确未来成功 的基础
评估各项基础 的特征
列出竞争力
竞争力排序
确认
导出结论
公司各专家小组与公司各部门各 级人员进行多次讨论会
核心小组列出核心因素并对各竞 争力排序
核心小组
• 从关键性、获益显著性、独特 性等方面进行严格的外部确认
• 进行最后一轮内部讨论会，以 修正最后发现
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2
科尔尼公司简介
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3来自百度文库
科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司 之一
• 创立于1926年 • 超过2500名管理顾问 • 全球65家分支机构 • 平均咨询人员经验：10年
北美
• 美国 • 加拿大 • 墨西哥
南美
• 阿根廷 • 巴西 • 委内瑞拉
战略设计
实施
将实现增长的途径排 序，制定竞争性战略 — 竞争领域 — 如何竞争 设计具体实施方案
实施计划 — 资源 — 管理改革 — 项目管理 — 反馈系统
实施
成果:
决定“进入哪项业务？
”和“退出哪项业务？ ”
就“如何竞争”“如何 建立竞争能力”提出建 议方案
实现价值
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• 易于取代 – 例如：竞争对手对相应技
术申请专利或通过资源外包获得规模 效应
• 持续期较短 – 客户、技术以及分销渠 道的变化使即得优势很快过时
• 因为是一种无形的根植于员工和组织之 中的能力，所以难以模仿
• 能够超越现有产品或业务的定义的范围 ，对变化作出回应
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不增长的风险
成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 ...
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企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题
策略分析
高 • 保持成本优势
• 发现和投资新的增长机 会
• 改变行业结构
• 继续扩张
• 需求变化/驱动力 • 顾客需求 • 技术
2.0 了解经济形式
• 产品利润率 • 顾客获益性
3.0 评估竞争对手的定位
• 经济成本定位 • 差异性因素 • 战略定位
对战略增长途径的深刻 理解
“在哪里竞争” • 参与战略 - 现在 - 未来
“如何竞争” • 内部行动 • 外部行动
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3.竞争定位
2.0 经济动态
1.0 市场动态
利用信息库进行分析和评估：示意
范围
需求变化/驱动力 顾客需求 技术
产品利润率 顾客获益率
成本定位 差异性因素
评估问题
增长率如何？各细分市场需求的关 键驱动力是什么？
顾客需求是什么？需求模式如何变 化？
未来技术的发展如何影响市场？
什么产品在创造或减少价值？具体 数量有多大？
• 威慑新的潜在竞争者
• 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会
低 • 加盟市场领先企业
• 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
低
高
市场增长
市场和增长策略
• 总的策略方向 • 近期经营举措
进入哪一项 新业务?
退出哪一项 现有业务?
求
资源竞争
新的技术
• 什么是增长的驱动因 素？
• 哪里竞争和如何竞争 ？
• 退出哪一项业务？
• 应该把重点放在哪个 发展机会？
• 怎样使增长持续下去 ？
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为什么增长对公司来讲十分重要?
为何增长?
增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ...
主要服务类型
市场进入战略 合资伙伴的评估 投资战略 电子商务 营销和销售方法 分销渠道制定 后勤保障 业务过程的重组 行业重组 作业评估 组织的有效性
涉及行业 汽车 化工 消费品 食品和饮料 重工业 机械设备 电子 电气 医药 电讯 运输
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评估过程: 科尔尼公司的模块方法
设计、计划和实 施明确的增长战
略
确定增长方式
核心竞争力
远景目标和可选择 的方法的制定
详尽的战略事实信息 库
评估增长的 准备情况
能力差距分析
管理/组织结构评估
公司业务组合 / 建立 母公司的优势分析
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评估过程细节
领域
在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发 展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司
价值创造
我们设计和能 够创造的未来
过去
反向考虑 现在
可接受的 未来
时间
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详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了 坚实的基础
战略要点
1.0 了解市场动态
• 有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理 、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司
• 项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业
科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一
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我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问
• 确定有较大发展潜力的驱动力 • 确定能力差距
• 评估公司文化/准备情况/发展所需技巧
• 从公司角度确定增长的方式
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理解公司的核心竞争力是评估的一个起点
核心竞争力的定义 • 一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程
和技术的综合学习及运用获得的 — 决定组织结构是否成功的关键性因素 — 能够显著地为客户带来收益或节约成本 — 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿
1994 1995
1996
1997 1998 1999
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5
我们的客户关系反映了我们的成功历史
客户选列
ABB 亚太经合组织 阿科石油 美国电报电话 美洲银行 博士伦 波音 施贵宝
英国电讯 加拿大国家铁路 花旗银行 可口可乐 戴姆勒-克莱斯勒 欧共体 联邦快递 法国电讯
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7
我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司 即美国电子资讯系统公司(EDS)的支持，EDS是世界上最 大和领先的信息技术集团
EDS档案
99年营业额达185亿美
元；13万名雇员遍布45 多个国家；拥有领先的
计算机电子技术、广泛
技 术 能
的程序管理能力，是信
实现企业增长的业务组合战略
新进或撤出业务的选择和衡量
2001年9月
目录
科尔尼公司简介 实现增长的业务组合战略 - 理论框架 案例 I:
中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础
案例 II: 中国白色家电制造商 — 利用和扩展核心能力实现增长
结论
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• • • • • • •
英国 波兰 比利时 意大利 俄罗斯 西班牙 捷克
欧洲
• • • • • • • •
瑞典 土尔其 丹麦 芬兰 荷兰 法国 德国 挪威
非洲
• 南非
亚太
• 菲律宾 • 澳大利亚 • 香港 • 印度 • 新加坡
• 日本 • 韩国 • 中国 • 马来西亚 • 新西兰
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哪些顾客在创造或减少价值？具体 数量有多大？
公司的单位成本与竞争对手相比是 否有竞争力?
产生差异性的驱动力是什么， 公司与其竞争对手有什么差异？
评估结果
细分市场增长
PUD Sort
顾客需求
Air Road
影响
技术
影响
技术 EE
技术
100
0 Costs
% of Customers
技术
A1 2 34
35131 15131 21132 42135 33132 Wt Avg 2 5 1 3 2
示意
战略事实信息库能够提 供:
• 为发展战略的设计和 评估提供方向和内容
• 决策带来的即时影响
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使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业 内领先厂商进行比较和评估
增长前景 战略业务范围 市场定位 资源状况 竞争力状况 领导模式 组织结构形态 信息技术 企业文化/环境 客户基础
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可以运用一套系统的方法来回答这两个问题
评估选择方案: 今天的重点
阶段：
确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况
主要任务：
评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件
模块
确定可选择的增长方式 核心竞争力回顾
详尽的战略事实信息库
远景目标确定
评估增长机会成熟度 能力差距分析 管理评估 建立母公司优势评估
描述 • 评估已建立的核心竞争力 • 确定正在开发的竞争力 • 竞争力的动态发展
• 理解增长要求 — 文化/资源 — 时间 — 扩张的必要条件
• 检验/回顾现有增长目标 • 制定增长的可能方式
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核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在
资产 战略性资产
几种竞争优势来源
能力 核心竞争力
举例:
• 石油供应商的高产油田 • 技术专利
• 本田公司具有开发并不断将高效发动机 技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、
雪地车等产品整合起来的能力
竞争价值:
如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创 造更高价值
价值
由X的其他业 务带来的协
同效益
示意
由Y的其他业 务带来的协
同效益
业务剥离会带来 附加价值吗?
该业务独立存在时对 考虑到业务组合的
开篇语
对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个 最根本的问题之一
企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上
• 市场份额领先 • 盈利能力较强 • 具有较强的抗竞争能力 • 能提高企业综合能力，稳固财务基础
在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益 来完成
进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非 常相似
• 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注
• 大多数项目将达不到所期望的回报
• 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关 重要的
最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格