科尔尼 企业增长组合战略理论框架
企业理论基本框架
企业理论基本框架第1讲：企业的存在价值在不确定的时代，任何企业都必须确立自己的存在价值，谋求可持续发展。
企业的存在价值是由企业为谁做多大贡献决定的，失去存在价值的企业，也就失去存在下去的理由。
任何企业一开始就必须明确自己的存在价值，这就是企业的目的性，明确表达为什么要创立企业，建立一个企业的目的何在。
一个企业如果只是为了自己的利益或利润，是难以存在下去的。
一个企业要想长期存在下去，就必须弄清楚自己的追求和使命，弄清楚自己的终极目标。
要学习那些成功的或优秀的企业，学习他们是如何确立自己的使命的。
企业的使命必须顺应天道，只有那些能够顺应天道的企业，才能持续发展。
一个百年企业往往是“道义集团”，而不是“利益集团”。
古今中外都一样。
第2讲：企业的共同目标任何企业都是由众多的“利益群体”构成的，都是由不同利益和动机的个人或个体组成的。
每个组织成员不会自然而然地认同组织的使命、追求和目标。
最初的使命目标往往是由企业领导人或创业者群体提出来的，所谓企业文化源头就是老板价值观和使命追求。
一个企业要想获得“组织起来的力量”，必须让所有的组织成员都能够按照共同的使命目标行动，都能够真心实意地认同共同的使命目标。
其中的核心命题就是促进企业共同价值观的形成。
这对中国本土企业是一个极大的挑战，中国传统文化有着自己的特点，我们还不知道如何才能有效地建设企业的文化，使企业成员都能够齐心协力，为共同目标做贡献。
我们有必要借鉴一下西方企业的“组织和文化”建设上的经验，弄清楚企业文化建设的基本命题，以及关键要素，以指导我们的实践。
使我们能够尽快地走在正确的道路上，减免走弯路。
第3讲：企业的产业地位企业的存在价值，不是一个抽象的概念。
企业参与一条产业价值链的竞争，谋求在在产业价值链上的存在价值，确立在上游合作伙伴和下游客户之间不可替代的竞争地位。
只有当上下游企业或客户都离不开自己的时候，企业就获得了存在价值和理由，企业就可以存在下去。
科尔尼中国一拖企业扭亏战略课件
对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估，明确企业自身的 战略定位。
波特五力模型
对行业的竞争程度、供应商议价能力、客户议价能力、替代品的威胁 以及新进入者的威胁进行分析，判断企业在行业中的竞争地位。
战略定位与目标
战略定位
基于PEST分析、SWOT分析和波 特五力模型的分析结果，明确企 业的战略定位，包括市场定位、 产品定位和竞争策略定位。
公司历史与现状
• 科尔尼公司已有近百年的历史，经历了多次经济周期和行业变革，始终保持着稳健的发展态势。目前，科尔尼在全球范围 内拥有多家分支机构，拥有数千名专业咨询师，为各行各业的客户提供高质量的咨询服务。
公司业务范围
• 科尔尼公司的业务范围涵盖了多个领域，包括企业 战略、组织与变革管理、运营管理、采购与供应链 管理、财务与风险管理、市场营销与销售等。此外 ，科尔尼还为客户提供定制化的咨询服务，以帮助 客户解决复杂的业务问题。
全面性
方案应涵盖企业运营的各个方面， 包括研发、生产、销售、服务等环 节，以实现全面扭亏。
可持续性
方案应注重企业的长期发展，不仅 要实现短期扭亏，还要保证企业的 持续盈利和成长。
方案设计内容与步骤
战略定位与分析
对一拖企业进行战略定位，分析其 竞争环境、目标市场、消费者群体 、竞争对手等。
业务优化与重组
评估结果与建议
评估结果：经过综合评估，科尔尼中国一拖企业扭亏战 略实施效果良好，但在某些方面仍存在不足之处。如战 略定位不够清晰、组织管控不够完善等。 1. 进一步明确战略定位，制定更加切实可行的战略规划 。
3. 加强人才培养和引进，提高员工素质和技能水平。
建议：针对存在的问题提出以下建议
2. 加强组织管控，完善管理制度和流程，提高执行力 。
企业发展战略的基本框架
企业发展战略的基本框架发展战略的本质就是要实现企业的发展，企业如何来发展呢？通常来说，企业要实现发展，就需要思考四个问题：（1）企业未来要发展成为什么样子？（发展方向）（2）企业未来以什么样的速度与质量来实现发展？（发展速度与质量）（3）企业未来从哪些发展点来保证这种速度与质量？（发展点）（4）企业未来需要哪些发展能力支撑？（发展能力）这四个问题是以企业发展为导向，关于这四个问题的回答就能系统解决企业的发展问题，它们分别解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力。
如果这四个问题都能有效解决，那么企业的发展问题就能得到系统的、有效的解决。
在这四个问题的思考上，我们最终形成了系统解决企业发展问题的一个战略解决方案。
我们认为，企业战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。
企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
在发展战略理论关于战略定义的基础上，我们形成了一个系统解决企业发展问题的战略框架，即发展战略框架[6]，也曾称东方战略框架。
发展战略由愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分组成。
（1）愿景：企业未来要成为一个什么样的企业？（2）战略目标：企业未来要达到一个什么样的发展目标？（3）业务战略：企业未来需要哪些发展点？要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？（4）职能战略：企业未来需要什么样的发展能力？需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？战略的本质是要解决企业的发展问题。
在发展战略框架中，所有构成部分都是围绕企业发展来进行，愿景是企业发展的起点，它指引企业发展方向；战略目标是企业发展的要求，它是明确了发展速度和发展质量；业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段，它指明了企业的发展点；职能战略是企业发展的支撑，它为确定了企业的发展能力。
战略规划培训资料科尔尼幻灯片
确定与评估各种可能的增长方案 评估公司的自身准备情况
设计战略
实施战略
公司需要什么资
源或能力？什么 时候需要？
关键分析与主要活动 分析公司能力差距
说明
? 发现潜在的驱动力 ? 发现能力差距 ( 技术, 人力资源,
财务, 运营等)
工具/ 方法
? 访谈 ? 问卷 ? 利用战略事实基础 ? 科尔尼“发展战略分析”工具
略方案提供方向性建 议 ? 可能的增长方向
A.T. Kearney 37/1743/wt 106
同时通过发现公司的“核心竞争力” 来建立可行的发展方案，确定实现远景目标的可行 性
示意
确定取得新成功的 必备条件
评价各项必备条件 的特点
定义并发现 “竞争力”
给各项竞争力 排序
审核
设计实施方案
公司中具有不同“专长”的 核心小组与各个层面和职能 部门进行讨论
? 确定趋势与不连续性 ? 充分利用核心竞争力 ? 挑战行业传统观念 ? 高级管理层研讨会
A.T. Kearney 37/1743/wt 105
首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会
领域
需求增长的驱动力
态
动
场
客户需求
市
技术
产品盈利性
济 经
客户盈利性
成本定位
位 地 争 竞
独特性因素
评估问题
项目阶段性 成果:
? 经认可的远景目标 ? 行业与发展趋势纵观 ? 企业发展可能的途径
— 确定方案 — 初步建立优先次序 ? 建议竞争领域
? 准备情况 — 能力方面 — 时间方面 — 资源方面
企业扩张理论的分析框架及其应用
企业扩张理论的分析框架及其应用企业扩张是指企业在市场中增加其规模、范围或能力的过程。
为了分析企业扩张的理论和应用，我们可以使用以下框架：1.内部资源能力理论：该理论着眼于企业内部资源和能力的发展，认为扩张需要企业具备足够的资源和能力来支撑。
这包括技术、人员、资本等方面的资源能力。
企业通过投资、技术创新和人才培养来建立和增强这些内部资源能力，从而实现扩张。
例如，苹果公司通过持续的研发投资和全球供应链的建设，不断扩张其产品线和市场份额。
2.市场导向理论：该理论认为企业的扩张取决于市场需求和竞争环境。
企业应根据市场需求调整其产品和服务，并通过市场定位和营销策略来获取竞争优势。
市场导向理论强调市场调研和顾客导向的重要性，企业应不断关注市场变化和顾客需求，以适应市场环境并实现扩张。
例如，亚马逊公司通过根据顾客需求提供广泛的产品和快速的物流服务，实现了全球市场的扩张。
3.资源依赖理论：该理论强调企业与其外部环境之间存在的资源互相依赖关系。
企业的扩张需要依赖外部资源，包括供应商、合作伙伴、分销渠道等。
企业应建立良好的合作关系并积极寻找外部资源，以支撑其扩张战略。
例如，阿里巴巴通过与国际物流公司和支付机构建立合作关系，扩展其跨境电商业务。
4.组织学习理论：该理论认为企业在扩张过程中应不断学习和适应变化。
企业应建立学习型组织，通过经验积累和知识创新来提高其适应能力和竞争力。
组织学习理论强调企业应鼓励员工学习和创新，建立知识共享和沟通机制。
例如，谷歌公司通过提供员工培训和创新项目支持，促进了其技术和产品的快速发展和市场扩张。
在实际应用中，企业可以根据以上理论和框架来制定和执行扩张战略。
首先，企业应评估自身的资源能力，确定是否具备进行扩张所需的内部资源。
其次，企业应调研市场，了解市场需求和竞争环境，制定相应的产品定位和营销策略。
同时，企业应寻找合适的合作伙伴和供应链，确保有足够的外部资源支撑扩张。
最后，企业应不断学习和创新，提高适应能力和竞争力。
幼儿教育-科尔尼咨询公司-实现多元化集团的潜力最大化
科尔尼咨询公司-实现多元化集团的潜力最大化实现多元化集团的潜力最大化庄瑞豪*提要：本文从国际著名科尔尼咨询公司的视角，讨论如何通过内部管理发挥协同效应，通过外部谋划来寻找更有效的上市结构和融资渠道，最终实现多元化集团的潜力最大化。
近年来，随着中国企业的快速发展和并购规模的扩大，越来越多的企业走上了多元化道路。
与单一业务的企业相比，多元化集团在获取更多增长机会、实现规模效应、建立完整产业链等方面更有优势。
但是管理多元化业务也面临更多的挑战。
在欧美，七成以上的多元化企业由于缺乏有效的管理而最终失败。
为实现多元化企业的潜力最大化，管理者需要解决两个方面的问题。
对内来看，需要对子公司进行有效的管理，实现协同效应最大化，并建立和发展品牌价值。
对外而言，需要优化上市策略以提高融资能力、最大程度地吸引外部投资者，并实现资金的合理配置和利用，同时降低融资带来的其他风险。
一、对内——优化组织架构、管控模式及品牌战略1. 组织架构组织架构的选择应该适应业务发展的需要。
随着多元化程度的加深，集团组织架构从直线式的职能型逐渐演化出了事业部型和矩阵型。
（1）职能型职能型组织架构来自于管理上专业化分工的需要，把承担相同职能的管理工作和人员组合在一起，设置相应的管理部门，每个部门履行特定的管理职能，为整个组织服务。
比如采购部、营销与销售部、生产部、后勤部、人力资源部等等。
这种组织形式的优点在于能发挥职能部门的资源集中优势，保障资源有效供给。
专业化的组织方式有利于职能部门人员知识和技能的深度积累。
同时，职能部门内部专业人员有交流沟通的便利，有利于创造性的解决问题。
缺点在于，这种组织形式不利于跨部门的横向合作。
此外，这种组织对环境的变化反应较慢。
因此主要应用于产品种类较为单一、客户结构简单、经营环境稳定、技术变革缓慢的企业，如格力电器、海通证券、*科尔尼咨询公司（ATKearney）大中华区总裁，全球合伙人。
中国神华等。
（2）事业部型事业部按照产品线或地区设立，每个事业部内均有较完整的职能机构。
增长战略名词解释
增长战略名词解释增长战略指企业在现有基础上向更高一级目标发展的战略。
作为企业公司层战略的一种类型，增长型战略本身并没有太多的神秘之处。
然而现在很多学者，都习惯把增长型战略叫发展战略。
一、增长战略的条件模型其实企业发展战略的概念要更宽一点，按照发展的不同势态来讲有三种类型的发展战略：增长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
这三种战略共同构成企业的公司层战略，以解决企业不同行业的产品或业务在不同市场的发展势态问题。
增长型战略最终目的是要实现企业增长。
第一种状况，企业外部环境有机会，且企业内部具备相关优势，企业应该果断选择增长型战略。
第二种状况，企业外部环境有机会，但企业内部不具备相关优势，企业可以选择增长型战略。
这往往和企业高层领导的决策风格相联系的，很多企业的高层领导会倾向选择增长型的发展方式。
其实理性的决策思路要考虑企业是否能弥补内部劣势来把握发展机遇。
如果能弥补就选择增长型；如果不能则考虑稳定型战略。
第三种状况，企业内部有优势，但外部的机会不太好，企业最好少选增长型战略，也就是尽量不选择增长型战略。
因为企业没有必要在外在无机会的情况下还加大各项投入，其结果往往事与愿违，不会带来企业的增长。
近年国内很多产业已经形成了稳定的格局，外在环境的机会已大不如以前，如彩电、饮用水和洗发水等，尽管这些产业爆发了一轮又一轮的广告战、价格战、终端战，然而每一次激烈竞争之后格局依旧。
对这些行业的企业而言，最好的选择莫过于保持稳定，保存实力积蓄力量，伺机发展。
第四种状况，企业外部无机会且内部无优势可言，不选择增长型战略。
二、增长战略的途径模型企业一旦决定了增长型的战略走向，就要选择增长型战略的途径。
常见的多元化、一体化、国际化等战略均属于增长型战略的途径。
市场渗透是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
选择这种途径的企业主要情况是，其特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和，现有用户对产品的使用率还可显著提高，而企业规模的提高可带来较大的竞争优势。
科尔尼企业增长组合战略理论框架ppt
创建于1926年超出2500名管理顾问全球65家分支机构平均征询人员经验：23年
菲律宾澳大利亚香港印度新加坡
日本韩国中国马来西亚新西兰
阿根廷巴西委内瑞拉
瑞典土尔其丹麦芬兰荷兰法国德国挪威
美国加拿大墨西哥
南美
北美
欧洲
亚太
非洲
南非
自84年以来，我们旳年均增长率将近30%，成为世界上发展最快旳战略管理顾问企业
八十年代，科尔尼企业进入中国市场开始发展其业务
科尔尼企业1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目科尔尼企业在大中国区旳运作正式开始于1992年业务发展迅速已在香港、北京、上海与台湾建立了企业办事处，并得到全球各个办事处旳支持，尤其是新加坡、德国和美国有超出40名旳精通英语与汉语旳征询顾问。客户涉及：跨国企业、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融企业项目涉及从业务开发到运营管理旳各个范围，覆盖多种行业
10亿美元
8.7亿美元
6.5亿美元
1926 -1964 -1974 -1994 -1998 -
企业在北美成立进入欧洲进入亚太进入南美进入非洲
15亿美元
3.5亿美元
我们旳领先地位主要反应在业务上
我们提供高价值旳管理顾问业务自成立以来，科尔尼企业主动帮助工商和政府机构处理因为国际化和日趋剧烈旳市场竞争引起旳在产品、服务和资本市场上旳一系列策略和经营性挑战我们为遍及全球旳企业机构旳高层主管提供高质量、客观、先进旳服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长久旳合作关系我们旳服务尤其注重可行性我们旳项目成果遍及全球，并被利用于多种不同旳经济体制科尔尼企业每年大约完毕数千个项目，我们旳客户旳百分之八十是老客户因为我们加入了电子资讯系统企业(EDS)，我们在技术和实施方面具有充分旳资源和能力
科尔尼顶级研究成果企业增长组合战略理论框架
•评估增长的 •准备情况
•能力差距分析
•管理/组织结构评估
•公司业务组合 / 建 立母公司的优势分
析
科尔尼顶级研究成果企业增长组合战 略理论框架
评估过程细节
•领域
•模块
•确定可选择的增长方式 •核心竞争力回顾
•详尽的战略事实信息库
•远景目标确定
•评估增长机会成熟度 •能力差距分析 •管理评估 •建立母公司优势评估
核心竞争力确认过程
•明确未来成功 •评估各项基础
的基础
的特征
•列出竞争力
•竞争力排序
•确认
•导出结论
•公司各专家小组与公司各部门各 级人员进行多次讨论会
•核心小组列出核心因素并对各 竞争力排序
• 核心小组
• 从关键性、获益显著性、独特 性等方面进行严格的外部确认
• 进行最后一轮内部讨论会，以 修正最后发现
科尔尼顶级研究成果企业增长组合战 略理论框架
理解公司的核心竞争力是评估的一个起点
•核心竞争力的定义 • 一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程
和技术的综合学习及运用获得的 — 决定组织结构是否成功的关键性因素 — 能够显著地为客户带来收益或节约成本 — 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿
科尔尼顶级研究成果企 业增长组合战略理论框
架
2020/11/30
科尔尼顶级研究成果企业增长组合战 略理论框架
目录
n 科尔尼公司简介 n 实现增长的业务组合战略 - 理论框架 n 案例 I:
中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础
n 案例 II: 中国白色家电制造商 — 利用和扩展核心能力实现增长
•主要服务类型 市场进入战略 合资伙伴的评估 投资战略 电子商务 营销和销售方法 分销渠道制定 后勤保障 业务过程的重组 行业重组 作业评估 组织的有效性 客户服务
科尔尼方案——华侨城集团战略评估报告课件
跨部门协作
打破部门壁垒，强化跨部门协作 ，形成高效、协同的工作氛围，
确保战略目标的顺利实现。
资源配置与整合
资金保障
确保战略实施所需资金的充足供应，通过自有资金、银行 贷款、资本市场等多渠道筹措资金，降低资金成本。
人才引进与培养
制定针对性的人才引进政策，吸引行业优秀人才加盟；同 时，构建完善的人才培养体系，提升员工素质和能力，为 战略实施提供人才保障。
方案核心组成
包括市场分析、竞争分析、内部资源 与能力评估、战略规划与执行等多个 环节，为企业提供一站式的战略决策 支持。
华侨城集团简介
企业背景与发展历程
华侨城集团是中国知名的大型企业集团，涵盖多个业务领域 ，多年来凭借卓越的管理和创新能力实现了持续发展。
主营业务与核心优势
集团主营业务涉及文化旅游、房地产开发、商业运营等多个 领域，凭借丰富的项目经验和资源优势，树立了行业领先地 位。
优化资源配置
根据市场变化和业务发展需求，优化资源配置，提升资源使用效率 ，确保集团各项业务的稳健发展。
THANKS.
02
析
外部环境分析
政策环境
市场竞争
分析国家及地方政府对文化产业、旅游业 等相关领域的政策支持情况，以及政策调 整对华侨城集团业务的影响。
研究同行业竞争对手的发展策略、市场份 额、产品线等，评估华侨城集团在市场中 的地位及竞争优势。
消费者需求
经济环境
了解消费者对华侨城集团产品的需求变化 、消费习惯、客户满意度等，以指导产品 创新和市场营销策略。
监控与评估
建立战略监控与评估机制，定期对 战略实施情况进行评估，及时发现 问题并进行调整，确保战略的顺利 实施。
战略实施与保障措
AT_kearney科尔尼公司的行业整合生命周期曲线讲解!
行业整合周期曲线格雷姆-迪恩斯（Graeme K Deans）弗里兹-克勒格尔(Fritz Kroeger)斯特凡-蔡塞尔(Stefan Zeisel)众所周知，大多数新兴行业随着自身的成熟，都会经历分裂与整合，但到底何时分裂，阿时整合呢？我们在金球范围内对兼并作了长期研究，发现绝大多数行业都以一种可预测的方式、按照一个明显的整合周期发展、企业可以据此比较准确地判断出自己处于周期中的哪一个阶段。
我们对过去13年内完成的1345起大型兼并作了研究，得出一个结论:一个行业从形成，或者是从政府解除管制开始，将经历4个整合阶段(参见附图"行业整合生命周期")。
我们预测·现今一个行业经历完所有这4个阶段平均需要25年。
在过去行业整合生命周期所需的时间较长·而未来的周期时间会更短一些。
但不管周期长短，我们的研究表明，各行业内每个企业的发展都是要么经过这4个阶段，要么消亡。
因此，了解行业在周期中所处的位置，应当是每个企业制定长期发展战略的基石。
第一阶段:开创行业发展的第一阶段往往始于某个初创企业，或者某个在刚刚解除管制、私营化的行业中形成的垄断企业。
但这个100%的行业集中度很快就会降低，随着竞争者迅速崛起瓜分市场份额，行业中最大3家企业的市场份额总和很快会降至10%~30%;。
目前·全球范围内能源、电讯、铁路、银行、保险等刚刚解除管制或私营化的行业，正处于这个阶段。
生物技术、网上零售等新兴领域里的初创企业，以及从整合完毕的行业中衍生出来的产业——如从软饮料业中衍生出来的运动饮料和瓶装水生产企业等，也处于这一阶段。
在第一阶段的企业，必须采取一切积极措施，如:通过扩大规模、全球扩展、对技术和创新的知识产权进行保护以提高行业进入壁垒等来捍卫他们的先行者(first-mover)优势。
该阶段的企业必须更多地关注营业收入·而非利润，并努力扩大市场份额，同时他们还应开始锤炼自身在收购方面的技能·这将是下两个阶段中成功的关键。
科尔尼咨询公司经典案例
科尔尼咨询公司经典案例一、背景介绍科尔尼咨询公司是一家全球知名的管理咨询公司，致力于为企业提供战略、运营、组织等方面的咨询服务。
本案例将介绍科尔尼咨询公司如何运用其专业知识和经验，帮助一家跨国企业实现战略转型和业务增长。
二、案例分析1、目标客户本案例的目标客户是一家跨国企业，拥有多个业务部门和生产基地。
随着市场竞争的加剧，该企业需要重新审视其战略和业务模式，以实现可持续发展。
2、业务挑战该企业在业务上面临着多方面的挑战：首先，市场环境变化快速，企业需要灵活应对；其次，多个业务部门之间存在竞争和资源分配问题；最后，企业需要提高运营效率，降低成本。
3、解决方案科尔尼咨询公司针对该企业的业务挑战，提出了以下解决方案：（1）制定战略规划：通过深入了解市场环境和客户需求，为企业制定短期和长期的发展战略。
（2）优化组织结构：调整组织结构，减少管理层级，提高决策效率。
（3）加强跨部门协作：通过跨部门协作，实现资源共享和协同发展。
（4）提升运营效率：引入先进的运营管理工具和技术，提高生产效率和降低成本。
三、操作过程1、项目启动阶段（1）与客户沟通：了解客户需求和期望，明确项目目标和范围。
（2）组建项目团队：组建由咨询师、项目经理和行业专家组成的项目团队。
2、调研与分析阶段（1）市场调研：收集行业数据和市场趋势，分析竞争对手和客户需求。
（2）内部调研：深入了解企业战略、组织结构和运营模式。
（3）制定调研报告：根据调研结果，制定详细的调研报告和分析报告。
3、制定解决方案阶段（1）制定战略规划：根据市场调研和内部调研结果，制定短期和长期的发展战略。
（2）优化组织结构：根据企业战略和市场需求，调整组织结构和管理流程。
（3）加强跨部门协作：通过跨部门协作会议、培训等方式，提高各部门之间的沟通和协作能力。
（4）提升运营效率：引入先进的运营管理工具和技术，提高生产效率和降低成本。
同时，建立完善的运营管理体系和激励机制。
4、实施与监控阶段（1）制定实施计划：根据解决方案，制定详细的实施计划和时间表。
管理咨询报告 套 管理咨询报告 套
管理咨询报告453套000.价值500万的咨询案例北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部001.ZZ分公司经理经营考核办法002.ZZ岗位评价报告003.ZZ考核指标004.ZZ人力资源诊断与建议005.ZZ薪酬设计方案006.ZZ员工考核管理办法007.ZZ员工培训管理办法008.ZZ员工手册009.ZZ员工招聘管理办法010.ZZ员工职业发展管理办法011.ZZ职务说明书012.麦肯锡智慧（93本）013. 麦肯锡方法014.关于伊拉克重建机会的咨询报告015.麦肯锡－百威做的咨询项目汇报资料016.麦肯锡的组织报告017.麦肯锡顾问客户服务培训手册018.麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程019.麦肯锡培训1020.麦肯锡培训2021.麦肯锡培训3022.麦肯锡人力资源最佳典范023.麦肯锡——神州数码公司战略024.麦肯锡-实达报告025.麦肯锡为中国电信做的市场细分研究报告026.麦肯锡－业务优先级排序方法.ppt) 027.麦肯锡招商局项目028.图表的方式汇报工作029.南大MBA《广告学》讲义（2）030.沟通技巧（8）031.北大MBA管理教材案例（14）032.埃森哲资料（2）033.人大MBA人力资源课程资料（5）034.AC尼尔森2002购物者趋势调查035.ERP原理及天心软件II036.management(chenjuxiang)（上海交大）037.MOTIVATING激励038.srx039.VOD宽带业务模型比较040.ZZ员工手册041.爱立信薪酬体系042.安达信-旭日建议书043.安达信-战略培训教材only for ror 044.波导推广方案045.波士顿顾问公司的“三四律”046.成功36式047.成功不坠－唐纳萨尔来台演讲精彩摘要048.打败麦肯锡之完整版049.福美来轿车2003市场策划方案050.福特汽车-人力资源实务-亚洲最佳雇主专案051.辅导技巧课程052.公关主题讲座053.顾客服务训练课程规划054.管理技巧培训055.管理技术056.管理研究和咨询讲义057.管理者的有效思维模式058.广东联通品牌规划059.广告媒介培训资料060.广告文案写作培训材料061.海尔集团调研报告062.和君创业-产业集群研究报告初稿063.机动战064.激励机制（德勤）065.家乐福谈判技巧066.假日行销067.接待礼仪(淡如微风)068.经典人生物语069.考核070.科尔尼－企业增长组合战略理论框架071.客户关系管理CRM（中文版）072.快速管理073.联想业绩管理与人才激励074.罗兰·贝格-PPT图库075.罗兰·贝格-建议书标准模板076.罗兰·贝格-营销系统业绩评估系统077.迈克波特台湾演讲078.培训案例e079.培训案例之思维模式080.培训师资料－－21种演讲技巧081.培训体系建设082.罴竒瞶も083.七个好习惯084.企业管理需求与解决思路085.企业培训系统解决方案086.企业培训与海尔模式087.汽车展示088.人才的招聘、面试与录用技巧089.如何写营销计划书090.三项基本信仰091.商道-王永庆商战实录092.饲料营销093.松下冰箱2002年度广告战略提案094.宋新宇_成功战略095.孙子兵法与管理艺术096.态度-你有两个选择097.团队管理098.推销员培训099.完成版TCL网络营销传播手册100.未来CEO—MBA教材101.现代企业薪酬知识讲座102.目管理教程103.新华信-北京贝尔人力资源104.新华信-东滩公司发展战略定位综合2 105.新华信-中长期发展战略——泸洲老窖106.107.野村研究所报告108.一份用户满意度的报告109.饮料产业的生存与发展110.战略管理111.招聘流程112.执行力－告诉你如果取得成功113.质量体系的发展114.中层管理者能力训练之五主管的职业规划115.中国管理咨询公司116.钟朋荣讲义-企业战略117.重庆大学项目课程118.第01讲服务意识119.第02讲看的技巧-如何观察客户120.第03讲看的技巧-预测顾客的需要121.第04讲听的技巧-拉近与顾客的关系122.第05讲听的技巧-如何接听电话123.第06讲笑的技巧-微笑服务的魅力124.第07讲说的技巧-如何引导顾客125.第08讲说的技巧-顾客更在乎你怎么说126.第09讲动的技巧-身体语言127.第10讲动的技巧-如何巧用身体语言128.第11讲活学活用-如何平息顾客的不满129.第12讲心灵鸡汤-克服顾客服务综合症130.学员手册使用说明131.CRM-奥美132.奥美-科龙传播策略133.创意的概念good-奥美134.高科技产品市场营销基础-奥美135.互动行销原则与技巧-奥美136.品牌管理137.品牌与维护-奥美138.全球市场营销理念139.什么时候做什么调查140.博思堂-地产品牌推广141.地产分析(博思堂)142.粤广地产广告143.中外广告妙语全句10000条144 毕马威－广东移动未来流程145 毕博－供应商管理服务146 毕博－上海国际物流中心咨询报告（6.27稿）147 毕马威—北方光电Oracle实施采购业务方案148 毕马威―清华紫光战略改进与实施项目诊断报告149 毕马威—正泰集团数字化诊断报告150 普华永道－项目管理文档9个文件151 普华永道－新世界发展公司上海成立投资性公司全套4个文件152 普华永道－财务管理最佳实践之固定资产管理153 普华永道－财务管理最佳实践之现金管理154 普华永道－财务管理最佳实践之项目155 普华永道－财务管理最佳实践之应付管理156 普华永道－财务管理最佳实践之应收管理157 普华永道－财务管理最佳实践之总账158 普华永道－国美公司战略与业务管理项目建议书159 普华永道－6sigma实施项目建议书160 普华永道－本钢信息化方案161 普华永道－财税专题162 普华永道－中石油财务信息系统设计报告163 普华永道－“全球娱乐和媒体业展望”2002-2006164 普华永道－战略分析框架165 普华永道－给华凌空调的战略诊断166 普华永道－给美的的物流规划报告167 普华永道－供应链管理168 普华永道－京东方战略报告最终版169 普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书170 普华永道－汕头XX集团项目建议书171 普华永道－四川天歌集团生产计划管理172 普华永道－天歌集团成本管理流程173 普华永道－天歌集团供应商管理174 普华永道－天歌科技人力资源管理175 普华永道－业务流程重组的方法176 普华永道－职业生涯规划管理体系设计报告177 普华泳道－鲁能帆茂物流规划178 普华永道—裁员管理179 普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案180 安达信－东方通信项目全部30文件181 安达信－和光物流咨询报告5个文件182 安达信－小天鹅咨询方案6个文件183 安达信－深圳科技工业园总公司战略实施方案184 安达信－深圳市顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案——安达信185 安达信－业务流程优化设计培训186 安达信－战略培训187 安达信－《上海谷元石油软件工程中心有限公司---期中报告》120页188 安达信－《深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告》62页189 安达信－贵州轮胎项目启动资料190 安达信—贵州轮胎股份有限公司企业资源计划系统（第一阶段）优化191 安达信－绩效管理192 安达信－神马集团能力素质模型Competency_Model_Introduction 193 安达信－为ABB做的项目：《ABB增长战略建议》194 安达信－为国泰君安BPR项目文档一——全面预算体系介绍195 安达信－为上海监事做的风险管理及内控制度的培训196 安达信－雅戈尔最终报告197 安达信－战略采购的方法和流程198 安达信－中石化组织结构咨询报告199 安达信—北方工业公司企业管理控制系统咨询报告200 安达信—丽珠集团咨询方案201 安达信—某软件公司的咨询方案202 安达信—企业变革框架(中国重点国企领导人培训教材159P)203 安达信—转变促成的基本方法204 德勤—神马集团资料82个文件205 德勤－激励机制206 德勤—湘火炬内部控制制度手册之一207 德勤—湘火炬内部控制制度手册之二208 德勤—湘火炬内部控制制度手册之三209 德勤－信用风险管理210 德勤—企业评估指标211 德勤—企业组织结构和部门职能212 德勤—石药集团：建议中国一流的以市场为导向的药业营销公司213 德勤—证券公司流程再造研究报告214 德勤—中国石化财务控制咨询方案215 德勤－日本沃尔玛216 hay group－海氏职务评估系统海氏工作评价系统217 hay group－绩效管理体系方法论218 hay group－薪酬标杆219 IBM－项目经理培训7个文件220 IBM－内部咨询培训221 IBM－演示培训222 IBM－营销战略纲要223 IBM－产品差异化模型（$appeals）224 IBM－李宁集团品牌与营销策略225 IBM－李宁管控模式之一(北体组织)226 IBM－李宁集团公司战略227 摩根－ipo介绍228 摩根－中国互联网报告2004229 摩根－中国互联网报告-讨论重点（简明版）230 摩根－中国物流报告译稿231 奥美－360度品牌管理232 奥美－360度品牌管理内培训233 奥美－流程制作过程简介234 奥美－品牌 + 整合传播可以帮助康佳的销售235 奥美－向通用电气学习236 奥美－新浪网市场推广建议237 奥美－左岸咖啡馆台湾经典文案238 奥美－左岸咖啡馆PPT239 奥美－海尔波轮洗衣机-奥美240 奥美－创意的概念241 奥美－创意培训资料242 奥美－丹枫白露品牌规划243 奥美－奥美的策略蓝图244 奥美－奥美的观点245 奥美－奥美的品牌管家246 奥美－贩卖创意247 奥美－高科技产品市场营销基础248 奥美－广东电信品牌策略249 奥美－广告调查250 奥美－M3特区推广初次提案251 奥美－互动行销原则与技巧-奥美252 奥美－建立伊利品牌方案253 奥美－科龙传播策略254 奥美－媒介蓝图255 奥美－品牌的故事256 奥美－品牌与维护257 奥美－平面广告执行技巧258 奥美－如何与客户开会259 奥美－上海大众PASSAT B5 品牌构建260 奥美－CRM261 奥美－天津一汽098L262 奥美－眼贴膜软文全系列263 奥美－整合行销传播系统264 远卓－北京日报报业集团咨询项目工作框架建议书265 远卓－深圳某公司咨询方案266 远卓－物流行业趋势和案例研究资料汇总267 远卓－中远房产报告268 远卓－《珠海九丰战略定位及管理改善中期报告(上)》269 远卓－《珠海九丰战略定位及管理改善中期报告(下)》270 远卓－珠海九丰集团组织结构、功能设置、职位说明书271 远卓－汽车行业零配件市场分析272 远卓－东方通信项目建议书273 远卓－湖南亚华乳品集团战略及营销体系构建建议274 远卓－联合证券总体战略咨询研讨会报告275 远卓－浙江金融租赁股份有限公司项目建议书276 管理咨询行业发展报告2003277 远卓－惠州德赛：各自主产业业务发展的理解278 远卓－人力资源战略提升管理能力(158P)279 HJCY－奇正藏药咨询方案（全套完整47个文件）280 HJCY－福田资本运营与金融产业发展研究报告281 HJCY－产业集群研究报告282 HJCY－长城公司人力资源诊断报告283 HJCY－新奥集团员工诊断报告284 HJCY－新奥集团组织机构调整方案285 HJCY－中青旅战略困境研究报告286 HJCY－维维豆奶营销战略报告287 HJCY－中国电信企业文化诊断报告终稿288 HJCY－中青旅集团旅游主业战略研究报告289 BDZH－宁波华能咨询全部12份报告290 BDZH－中国住宅总公司人力资源咨询报告（全套） 11个文件291 BDZH－caosen电子股份有限公司内部管理诊断报告292 BDZH－LNJC电子股份有限公司人力资源诊断报告293 BDZH－-鞍钢新轧营销战略294 BDZH－北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告295 BDZH－成都飞机制造工业公司报告296 BDZH－江苏牧羊集团战略和组织结构报告297 BDZH－江钻股份人力资源评估及诊断报告298 BDZH－鲁能战略梳理报告299 BDZH－鲁艺房地产开发有限责任公司---咨询项目建议书27页300 BDZH－洛铜人力资源战略规划301 BDZH－秦皇岛港战略规划-PPT-138页302 BDZH－新太科技战略咨询组织结构设计303 BDZH－中富证券最终报告304 BDZH－中国联通郑州分公司165互联网接入业务营销策划方案305 BDZH－湖南统一人力资源体系建设方案306 BDZH－新产品开发管理设计咨询报告307 BDZH－榆树林油田公司战略发展咨询报告308 XHX－东滩公司发展战略定位综合309 XHX－湖南家辉基因公司战略规划项目(全案PPT4个&DOC6个&xls1个) 310 XHX－管理董事会和董事长(15篇文章)311 XHX－荣事达集团营销战略咨询最终报告312 XHX－李宁集团人力资源管理项目综合汇报313 XHX－海信股票期权激励方案314 XHX－motorola团体直销模式设计315 XHX－奥瑞金战略性人力资源管理316 XHX－北京贝尔人力资源317 XHX－东风载重车销售渠道优化、管理初步分析和思路63页318 XHX－湖南电广传媒组织结构设计319 XHX－泸洲老窖中长期发展战略320 XHX－摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告321 XHX－桑普电器营销战略报告322 XHX－陕西×××机床集团战略咨询建议书323 XHX－北京李宁KPI指标体系324 XHX－大庆石油发展集团石化贸易业务战略研究报告325 XHX－复星集团某子集团战略咨询建议书326 XHX－海尔成功经验咨询报告（为三星中国总部）327 XHX－嘉陵集团管理与竞争力提升中期报告328 XHX－美的集团竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议329 XHX－三木集团：岗位评价方法培训330 XHX－三木集团：总部所有岗位说明书331 XHX－三木集团--绩效考核实务培训332 XHX－新飞冰箱营销管理体系咨询333 XHX－战略咨询方法及实例334 XHX－中国房地产行业研究报告335 XHX－中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告326 XHX－新华信战略咨询工具模型337 汉普－竞标三九3个文件338 汉普－北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议339 汉普－白沙方案340 汉普－唐人神集团IT规划培训式咨询项目建议书341 汉普－物流管理培训资料342 汉普－知识管理文摘集——战略管理.CHM343 汉普－长沙卷烟BPR&ERP项目—供应链汇报344 艾福斯－给红塔仁恒纸业做的erp整体解决方案6个文件345 北大光华－产品与渠道相适应--平安银保的渠道选择346 北大光华－渠道冲突与管理课堂讲义347 北大光华－渠道管理概述课堂讲义348 关于电工方面：长城电工6个文件349 北大光华－渠道设计和成员管理课堂讲义350 管理咨询行业发展报告2003年度360 AMT星牌建材项目建议书361 CCID中国网通竞争力与成长性研究报告362 IDC世界网络安全市场分析报告363 MOTOROLA内部控制标准内控标准364 Oracle珠江啤酒ERP系统365 SAP 中国移动（香港）项目建议书366 BCG 中国寿险业分析报告_2004367 SAP 白雪电器电冰箱厂ERP项目方案书368 SAP 太太药业企业资源计划系统项目建议书369 XX管理顾问—XX旅游公司收购项目建议书370 XX集团诊断分析报告，中文ppt，113页371 XX药业有限公司移地GMP改造项目建议书1 372 安盛－管理顾问有限公司做的项目建议书373 安盛－新天项目建议书374 安永－移动业细分375 别克品牌整合营销传播策划376 春兰品牌理念提案378 戴德梁行－2003上海房地产市场分析报告379 当代中国社会阶层结构研究报告380 电通－海尔年度传播方案381 电通－2001年海尔品牌发展规划382 电通－恒安集团广告方案383 电通－雪花啤酒传播策略（384 方正电脑品牌传播沟通建议385 高井电厂项目建议书wj2.rtf386 高盛公司的跨国汽车公司在中国的运营报告翻译稿387 高盛为中国电信做的报告388 给德国都芳做的某市市场营销的管理手册389 海智威汤逊2003年TCL品牌策略（PPT）390 翰威特项目建议书（东大）391 泓泰集团供应链管理（SCM）系统可行性报告392 华润集团的资本运作393 资产负债模型(Asset Liability Model)394 某银行人力资源规划395 某银行人力资源规划定岗定编原理与操作（95页）396 惠普－广州医药物流改造项目书397 中国移动（香港）公司人力资源管理报告398 平安保险KPI指标例子399 加拿大环球电讯2003宽带INTERNET分析400 金鼎公司企业发展战略咨询全程401 凯捷安永咨询公司汽车业研究报告402 灵思企划北京现代项目依兰特上市暨品牌传播策划案v5.0 403 美的集团空调事业部人力资源开发与培训制度404 美国项目管理协会培训资料PMBOK2.exe405 企业变革框架_安达信406 人力资源管理（北大）407 上海梅高公司为原江西英雄乳业公司所作资料408 韬略咨询业务推介手册409 物流咨询师培训讲义410 伊莱克斯3-15方案-盛世长城411 智威汤逊培训手册412 中国零售市场--wal-mart中国-研究报告413 中国零售业发展调查414 中国媒介调查的基本情况415 中国网通公共传播项目策划416 中金2003通讯设备行业报告417 中金2004家电研究报告418 中金公司－汽车零部件报告419 中金公司－乳品行业报告420 中银－2003中国彩电行业分析421 中咨－中国建材行业展望报告（2002）422 安利的奖金制度423 泛太平洋－给中国电信做的培训资料PPT113page424 XHX－东滩公司商业房地产发展战略研究425 XHX－东滩公司组织管理体系设计方案426 XHX－合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告(中期汇报第一分册)427 XHX－合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告( 中期汇报第二分册)428 XHX－荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报 )429 XHX－湖南家辉基因公司战略规划项目第一次汇报430 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-七步成诗431 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-技能表432 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-时间管理433 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-沟通434 麦肯锡内部培训－我们如何开展项目435 麦肯锡内部培训－我们解决问题的方法和途径436 咨询行业分析报告2003上437 咨询行业分析报告2003下438 AC尼尔森－饼干市场研究(2002)439 AC尼尔森－个人清洁用品研究报告(2003)440 AC尼尔森－个人润肤产品市场(2003)441 AC尼尔森－媒介2003年中期回顾报告(200308) 442 IBM 渠道管理443 汽车零部件流通模式研究报告(远卓－2002)444 网络游戏产业报告(IDC200212)445 摩托车行业及摩托车企业发展研究(罗兰贝格-2002) 446 罗兰贝格－咨询工具箱绘制图表的方法447 罗兰贝格－咨询工具箱营业战略常用分析模型448 董事任职资格449 IBM－客户需求分析(华为)450 新华信－李宁集团第一阶段汇报0911451 新华信－李宁集团项第二阶段汇报0925452 新华信－李宁第三阶段汇报1026453 新华信－李宁集团第四阶段汇报1116所有资料为业界同仁提供，包括麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、埃森哲、AC尼尔森、毕马威、普华永道、安达信、德勤、hay group、摩根等, 特此致谢。
ATK----战略咨询顾问手册(PDF 61页)
需要对企业所处的宏观环境有所理解
对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、 法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。
分析内容
资料来源
• 行业协会
人口 经济 对产业造 成影响的 因素分析 生态环境 文化 政策/法律 技术
• 部委 • 剪报 • Internet • 专业调查报告 • … …
行业前10名
行业前5名
1996 1997 1998 1999 2000
2.2集中度曲线是非常有效的分析工具
示例
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度 曲线
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集 中度迅速上升
前三名市场份额有所下降， 但前十名的市场集中度继 续上升
解释
地方品牌林立，缺乏行业 领导品牌
• 1926成立 • 拥有EDS的革新能力支持 • 销售额超过15亿美元；其中超 过50%来自北美以外地区 • 每年超过2,000个项目 • 80%的合同来自老客户 • 从1980年来，年增长超过26%
科尔尼在亚洲
Chicago San Francisco Caracas Santa Clara Los Angeles Denver Dallas Mexico City Houston Atlanta Miami San Diego 4,200 People 96 Offices Worldwide
内部技能评估
• 评估业务能力现状 • 评估管理组织结构 • 评估财务资本现状
战略制定 与方案设计
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序 • 资源计划 • 设计详细实施方案
主要 任务
项目 阶段 成果
•行业与发展趋势纵观 •企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序 •建立竞争领域 •初步确认的运营目标
公司层战略框架
公司层战略框架公司层战略框架(Strategy Framework)公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
目录∙1一. 总战略框架∙2二. 公司业务组合矩阵∙3相关条目一. 总战略框架1. 稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2. 增长战略增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。
3. 收缩战略收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。
现在有不少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。
4. 组合型战略]组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。
例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。
1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
二. 公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。
这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
战略、并购、采购、精益管理等培训
进一步改进业 务表现
缩小与企业发 展目标之间的 差距
企业发展机会 的最终排序
发展战略
A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 7
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1621.8.16Monday, August 16, 2021
©
2002
培训内容
战略制定 精益资产管理 并购整合 战略采购方法 供应链管理
A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 1
©
2002
企业发展战略制定
基本概念和方法 案例分析 数据要求 问题与讨论
A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 2
15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月下午9时20分21.8.1621:20August 16, 2021
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月16日星期一9时20分57秒21:20:5716 August 2021
17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。下午9时20分57秒下午9时20分21:20:5721.8.16
对于企业成 功的主要市 场影响因素 和关键成功
因素
A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 5
©
2002
第三步是找出发展机会，并结合市场、客户的能力
和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选
1
企业评估 和制定目标
某公司并购重组及发展战略
某公司并购重组及发展战略并购的终极状态——论行业整合与长期战略«投资与合作» 2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，同时在可预见的以后没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。
然而，科尔尼公司的研究说明，50％的并购是不成功的，并未能够制造股东价值。
尽管兼并和收购看起来纷乱无序，然而我们的分析同样说明，这些趋势并非偶然情况。
恰恰相反，假如我们更认真地研究一下，就会发觉行业合并事实上有章可循。
从分散到合作科尔尼公司的研究说明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。
整合一样要通过四个长短不同的时期。
同时，并购的数量与整合的规模出现出负相关关系。
依照科尔尼公司的〝价值增长数据库〞(包含了53个国家24个要紧行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。
这一研究确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的情形，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收购行为纷乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式(见图1)。
每个整合中的行业都会经历以下四个时期：•起步时期•积存时期•集中时期•联盟时期在那个基于时刻的框架中，行业从比较分散的第一时期，到出现出显著联盟状态的最后一个时期，这中间的跨度约为20年。
一个行业开始时集中程度专门低，通过不断兼并和收购直截了当达到饱和为止。
接近周期的最后时期，联盟的形势最终显现在显著的位置。
在接下来的部分我们将分别详细技术各个时期的特点和驱动因素。
起步时期：分散在行业集中的第一时期，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占据10％～30％的市场份额。
新企业的显现或管制的取消常常是市场供应者分散化的缘故。
银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。
电信业也是一个典型的例子。
在20世纪90年代往常，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会
低 • 加盟市场领先企业
• 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
低
高
市场增长
市场和增长策略
• 总的策略方向 • 近期经营举措
进入哪一项 新业务?
退出哪一项 现有业务?
A.T. Kearney 37/1903/wt
7
我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司 即美国电子资讯系统公司(EDS)的支持，EDS是世界上最 大和领先的信息技术集团
EDS档案
99年营业额达185亿美
元；13万名雇员遍布45 多个国家；拥有领先的
计算机电子技术、广泛
技 术 能
的程序管理能力，是信
低
1
评分
2
3
客户公司
示意
4
5
高
行业领导
A.T. Kearney 37/1903/wt 25
业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门 适用度加以验证
供讨论
母公司优势来 源
母公司协同效应
• 成本 • 营业额 • 竞争力
母公司风格
• 战略控制 • 战略计划 • 财务控制
是否相称 ?
业务组合
A.T. Kearney 37/1903/wt 26
• 需求变化/驱动力 • 顾客需求 • 技术
2.0 了解经济形式
• 产品利润率 • 顾客获益性
3.0 评估竞争对手的定位
• 经济成本定位 • 差异性因素 • 战略定位
对战略增长途径的深刻 理解
“在哪里竞争” • 参与战略 - 现在 - 未来
“如何竞争” • 内部行动 • 外部行动
A.T. Kearney 37/1903/wt 23
实现企业增长的业务组合战略
新进或撤出业务的选择和衡量
2001年9月
目录
科尔尼公司简介 实现增长的业务组合战略 - 理论框架 案例 I:
中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础
案例 II: 中国白色家电制造商 — 利用和扩展核心能力实现增长
结论
A.T. Kearney 37/1903/wt
A.T. Kearney 37/1903/wt 19
核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在
资产 战略性资产
几种竞争优势来源
能力 核心竞争力
举例:
• 石油供应商的高产油田 • 技术专利
• 本田公司具有开发并不断将高效发动机 技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、
雪地车等产品整合起来的能力
竞争价值:
求
资源竞争
新的技术
• 什么是增长的驱动因 素？
• 哪里竞争和如何竞争 ？
• 退出哪一项业务？
• 应该把重点放在哪个 发展机会？
• 怎样使增长持续下去 ？
A.T. Kearney 37/1903/wt 13
为什么增长对公司来讲十分重要?
为何增长?
增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ...
• 有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理 、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司
• 项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业
科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一
A.T. Kearney 37/1903/wt
9
我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问
• 确定有较大发展潜力的驱动力 • 确定能力差距
• 评估公司文化/准备情况/发展所需技巧
• 从公司角度确定增长的方式
A.T. Kearney 37/1903/wt 18
理解公司的核心竞争力是评估的一个起点
核心竞争力的定义 • 一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程
和技术的综合学习及运用获得的 — 决定组织结构是否成功的关键性因素 — 能够显著地为客户带来收益或节约成本 — 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿
如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创 造更高价值
价值
由X的其他业 务带来的协
同效益
示意
由Y的其他业 务带来的协
同效益
业务剥离会带来 附加价值吗?
该业务独立存在时对 考虑到业务组合的
开篇语
对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个 最根本的问题之一
企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上
• 市场份额领先 • 盈利能力较强 • 具有较强的抗竞争能力 • 能提高企业综合能力，稳固财务基础
在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益 来完成
力
息技术行业的领先企业
科尔尼 公司
策略和经营能力
A.T. Kearney 37/1903/wt
8
八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务
科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目 科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年 业务发展迅速
• 已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持 ，特别是新加坡、德国和美国
4
自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发 展最快的战略管理顾问公司
1926 - 公司在北美成立 1964 - 进入欧洲 1974 - 进入亚太 1994 - 进入南美 1998 - 进入非洲
15亿美元 12亿美元 10亿美元
8.7亿美元 6.5亿美元
3,200万美元
3.5亿美元
1984
战略设计
实施
将实现增长的途径排 序，制定竞争性战略 — 竞争领域 — 如何竞争 设计具体实施方案
实施计划 — 资源 — 管理改革 — 项目管理 — 反馈系统
实施
成果:
决定“进入哪项业务？
”和“退出哪项业务？ ”
就“如何竞争”“如何 建立竞争能力”提出建 议方案
实现价值
A.T. Kearney 37/1903/wt 16
评估过程: 科尔尼公司的模块方法
设计、计划和实 施明确的增长战
略
确定增长方式
核心竞争力
远景目标和可选择 的方法的制定
详尽的战略事实信息 库
评估增长的 准备情况
能力差距分析
管理/组织结构评估
公司业务组合 / 建立 母公司的优势分析
A.T. Kearney 37/1903/wt 17
评估过程细节
领域
不增长的风险
成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 ...
A.T. Kearney 37/1903/wt 14
企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题
策略分析
高 • 保持成本优势
• 发现和投资新的增长机 会
• 改变行业结构
• 继续扩张
2
科尔尼公司简介
A.T. Kearney 37/1903/wt
3
科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司 之一
• 创立于1926年 • 超过2500名管理顾问 • 全球65家分支机构 • 平均咨询人员经验：10年
北美
• 美国 • 加拿大 • 墨西哥
南美
• 阿根廷 • 巴西 • 委内瑞拉
衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控
制
A.T. Kearney 37/1903/wt 11
实现增长的业务组合战略 —理论框架
A.T. Kearney 37/1903/wt 12
企业增长是全世界企业首脑所关注的问题
市场成熟度
全球竞争
激烈的竞争 /
变化的市场要 产业合并
• 易于取代 – 例如：竞争对手对相应技
术申请专利或通过资源外包获得规模 效应
• 持续期较短 – 客户、技术以及分销渠 道的变化使即得优势很快过时
• 因为是一种无形的根植于员工和组织之 中的能力，所以难以模仿
• 能够超越现有产品或业务的定义的范围 ，对变化作出回应
A.T. Kearney 37/1903/wt 20
模块
确定可选择的增长方式 核心竞争力回顾
详尽的战略事实信息库
远景目标确定
评估增长机会成熟度 能力差距分析 管理评估 建立母公司优势评估
描述 • 评估已建立的核心竞争力 • 确定正在开发的竞争力 • 竞争力的动态发展
• 理解增长要求 — 文化/资源 — 时间 — 扩张的必要条件
• 检验/回顾现有增长目标 • 制定增长的可能方式
3.竞争定位
2.0 经济动态
1.0 市场动态
利用信息库进行分析和评估：示意
范围
需求变化/驱动力 顾客需求 技术
产品利润率 顾客获益率
成本定位 差异性因素
评估问题
增长率如何？各细分市场需求的关 键驱动力是什么？
顾客需求是什么？需求模式如何变 化？
未来技术的发展如何影响市场？
什么产品在创造或减少价值？具体 数量有多大？
• • • • • • •
英国 波兰 比利时 意大利 俄罗斯 西班牙 捷克
欧洲
• • • • • • • •
瑞典 土尔其 丹麦 芬兰 荷兰 法国 德国 挪威
非洲
• 南非
亚太
• 菲律宾 • 澳大利亚 • 香港 • 印度 • 新加坡
• 日本 • 韩国 • 中国 • 马来西亚 • 新西兰
A.T. Kearney 37/1903/wt
进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非 常相似