跨国公司的组织文化比较研究
跨国公司的企业文化与国际化战略
跨国公司的企业文化与国际化战略在当今全球化的商业环境中，越来越多的跨国公司开始意识到企业文化的重要性，并将其纳入国际化战略的核心。
企业文化不仅是一个组织内部的价值观、行为准则和工作方式，更是一种对外传递的品牌形象和业务理念。
一个成功的跨国公司必须建立一种融合多元文化的企业文化，并将其推广到全球范围。
跨国公司的企业文化在国际化战略中发挥着至关重要的作用。
首先，企业文化在公司内部形成了一种共同的价值观和利益诉求，能够提高员工的凝聚力和士气。
当一个公司具有明确的企业文化，并致力于传递和贯彻这种文化时，员工会更好地理解公司的目标和使命，从而提高工作效率和绩效。
其次，企业文化也对外传递公司的品牌形象和业务理念。
一家跨国公司要想在全球市场上获得成功，就必须树立起可信赖和有吸引力的品牌形象。
企业文化的强调和传播可以帮助公司塑造出自己独特的品牌形象，并树立起与之相关的价值观和行为准则。
这种品牌形象不仅能够吸引消费者的关注，也可以为公司在国际化竞争中提供差异化优势。
在国际化战略中，建立一种融合多元文化的企业文化是至关重要的。
跨国公司经营多国市场，面临不同国家的文化差异和商业习惯，这就需要企业文化具备开放、包容和适应的特点。
公司需要根据当地文化特点和市场需求，灵活调整和定制自己的企业文化，以适应不同国家的经营环境。
同时，跨国公司还可以通过融合不同文化的元素，创造出一种全球范围内具有吸引力的企业文化。
在国际化战略中，公司可以借鉴各国优秀的企业文化实践，将其与自身的文化相结合，形成一种具有国际化视野和本土特色的企业文化。
这种融合的企业文化不仅有利于同时在各国市场中建立起强大的品牌形象，也有助于在全球范围内吸引和留住优秀的人才。
当然，跨国公司在国际化战略中建立和传播企业文化，也面临一些挑战。
首先，不同国家的文化差异和商业习惯可能会导致企业文化的传播存在困难。
一些企业可能需要通过培训和沟通来帮助员工理解和接受公司的企业文化，以便更好地贯彻实施。
跨国公司里的企业文化
跨国公司里的企业文化跨国公司是指在两个或多个国家开展业务的公司，其规模和影响力通常较大。
在这样的企业中，企业文化起着至关重要的作用。
本文将探讨跨国公司里的企业文化，并分析其对公司和员工的影响。
一、什么是企业文化企业文化是指一个组织内部共享的、具有一定价值观念、信仰和行为准则的理念体系。
它反映了这个组织的核心价值观、工作态度和行为方式，对员工的行为和决策产生着深远的影响。
二、跨国公司的企业文化特点1. 多元化：跨国公司由不同国家和文化背景的员工组成，因此企业文化需要融合各种文化元素，以促进跨国合作和沟通。
2. 统一性：尽管企业在不同国家有分支机构，但跨国公司旨在建立一个统一的企业形象和价值观，这需要企业文化在全球范围内保持一致。
3. 全球化：跨国公司所追求的全球化经营需要企业文化具备适应不同市场和文化的能力，以实现企业在全球范围内的一体化发展。
三、企业文化对跨国公司的影响1. 增强凝聚力：企业文化提供了一个共同的精神家园，为来自不同国家和文化背景的员工提供了归属感和认同感，促进团队合作和凝聚力的形成。
2. 传递价值观：企业文化传递公司的核心价值观和行为准则，帮助员工理解公司的目标和期望，并在工作中体现出来。
3. 跨国交流和协作：企业文化为不同国家和地区的员工提供了一个共同的语言和平台，促进了跨国交流和协作的顺利进行，提高了跨国公司的竞争力和效率。
4. 增强公司形象：一个富有活力、开放与创新的企业文化能够吸引人才，增强公司的品牌形象，提高合作伙伴与客户的信任度。
四、跨国公司中建立企业文化的挑战与应对1. 跨文化沟通：不同国家和文化背景的员工之间的沟通可能存在障碍。
跨国公司需要加强跨文化交流和沟通培训，以解决这一问题。
2. 文化冲突：不同国家之间的文化差异可能导致冲突和误解。
建立一个尊重多元文化的企业文化，并采取灵活的文化管理策略，有助于解决这些问题。
3. 多元管理：管理跨国公司需要具备跨文化管理能力和全球视野。
企业文化在跨国公司中的作用及挑战
企业文化在跨国公司中的作用及挑战在全球化的背景下，跨国公司的数量不断增加，这些公司将业务扩展到不同国家和地区。
在这种多元文化环境中，企业文化的作用变得尤为重要。
本文将探讨企业文化在跨国公司中的作用以及所面临的挑战。
一、企业文化在跨国公司中的作用1. 统一价值观和行为准则企业文化可以为跨国公司提供一个共同的价值观和行为准则。
它可以帮助员工理解并遵守公司的价值观念，确保员工在不同地区都能够遵循相同的行为规范。
这一点尤其重要，因为不同国家和地区存在着不同的文化习惯和法律法规，企业文化可以起到一个桥梁作用，帮助员工更好地适应并遵守当地的规则。
2. 提升员工凝聚力和归属感跨国公司通常面临着员工多样性的挑战，员工来自不同的文化背景和国家。
企业文化可以为这些员工提供一个共同的归属感。
当员工感到自己属于一个特定文化背景的组织时，他们更有可能在工作中投入精力和资源，为公司的发展做出贡献。
企业文化可以通过各种方式，如员工培训、团队活动等来增强员工凝聚力和归属感。
3. 促进知识分享和沟通不同地区的跨国公司往往存在着信息孤岛的问题。
企业文化的核心价值是知识分享和沟通的重要性，它可以鼓励员工之间的合作与交流，促进知识的传递和共享。
通过建立一个开放、包容和互相支持的企业文化，跨国公司可以打破信息壁垒，加强各地区之间的合作与协作，从而更好地实现共同目标。
二、企业文化在跨国公司中的挑战1. 文化差异导致的理解障碍跨国公司面临的最大挑战之一是不同文化之间的差异。
不同国家和地区拥有不同的价值观、信仰和行为规范，这可能导致员工之间的理解障碍和沟通问题。
在这种情况下，企业文化需要更加灵活和适应性，以便能够平衡不同文化之间的差异，并为员工提供一个共同的理解框架。
2. 跨国公司的本土化挑战企业文化本身是一个根植于特定文化背景中的概念。
当跨国公司进入新的市场时，需要充分考虑当地文化的差异，并适时进行调整和本土化。
这可能需要跨国公司在不同地区之间建立多元文化的企业文化，以满足不同员工群体的需求和期望。
文化差异对跨国企业的影响 浅析跨国文化差异对跨国企业的影响
在商务的视角下，约翰逊和特纳将文化概述为经验和价值观的累积。
跨国文化的特征与差异不仅仅存在于国家之间，主要是表现在组织和公司的内部。
现在的跨国企业有如中国的美食——火锅，融合着来自不同国家具有不同文化背景的客户、合作者或者是公司的内部员工。
文化的差异所产生的巨大影响力是必须得到充分的重视。
因此，解析跨国文化差异对跨国企业的影响，将有助于跨国企业的健康发展。
一、文化的分类高语境敏感文化对比低语境敏感文化于1976年，美国人类学家霍尔将文化分为高语境与低语境敏感文化两种类别。
其中，高语境敏感文化的人，谈话时往往将其真实的目的隐藏于话语之间。
具有话里有话，含有弦外之音的特点。
因此如果在这种情况下想弄清究竟发生了什么事情，需要充分解析谈话者的肢体语言，对于模棱两可的话语要充分诠释。
而与之相反的低语境敏感文化的人，表达非常直接，明确地告知对方其重点核心的意义，没有模糊的语言。
上述两种文化的典型代表如下，亚洲国家的人们属于高语境敏感文化的范畴。
而美国人则是低语境敏感文化的典型代表。
商务背景下的两种文化背景的个体差异在商务背景下，两种文化背景的个体进行沟通时必然会出现很多的问题甚至是矛盾或冲突。
正如上述所提到的，低语境敏感文化的人表达直接，这让高语境敏感的人觉得是一种冒犯。
而高语境敏感文化的人往往喜欢委婉拒绝，不愿意直接作出否定的结语，这也让低语境敏感文化的人以为还有谈判的机会，然而最终却让其一头雾水。
此外，高语境敏感文化的人认为用餐时必要的社交手段，低语境的则喜欢速战速决。
二、文化差异对跨国公司可能产生的影响文化差异对跨国企业内部产生影响跨国企业的并购、与合资经营必然会产生来自不同文化群体成员的矛盾冲突情况。
当企业从并购中获得新的核心竞争力的同时，也将面临着重要且艰巨的整合任务。
新成员的到来，并非是公司组织结构上的简单合并，更重要的是让来自不同文化背景的员工同心协力，共同为公司的发展而努力。
彼此之前通过沟通、相互了解，共同发展，真正地融为一体。
企业文化的重要性在跨国公司中的体现
企业文化的重要性在跨国公司中的体现跨国公司作为全球化经济中的重要角色，面临着不同国家、不同文化背景的员工群体。
在这样的环境下，企业文化的重要性得到了进一步的凸显。
本文将探讨企业文化在跨国公司中的重要性，并分析其具体体现。
一、企业文化的定义及作用企业文化是指企业内部在长期的经营活动中所形成的一种理念、信念、价值观和行为准则的总和。
它不仅仅是企业的品牌形象，更是一种内化于员工行为中的精神指引。
企业文化在跨国公司中发挥着重要的作用。
首先，企业文化可以提升员工凝聚力和归属感。
在跨国公司中，员工来自不同国家和文化背景，协调员工关系变得尤为重要。
通过共同的企业文化，员工能够形成共同的价值观和行为准则，增加彼此之间的认同感，从而加强团队凝聚力。
其次，企业文化可以营造积极的工作环境和氛围。
跨国公司面对不同国家的法律和政策，员工面临着各种挑战和压力。
企业文化的存在可以为员工提供一个积极的工作环境，营造一种凝聚力和信任感，使员工更加愿意为公司付出。
最后，企业文化可以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
在跨国公司竞争激烈的市场环境中，企业文化成为了一种重要的竞争优势。
通过建立积极、创新、高效的企业文化，企业能够吸引优秀的员工加入，培养创新能力和执行力，提高企业的竞争力，并实现可持续发展。
二、企业文化在跨国公司中的具体体现在跨国公司中，企业文化的具体体现表现在以下几个方面：1.核心价值观的传播通过企业文化的传播，跨国公司能够向全球员工传递统一的核心价值观。
这些价值观是公司长期发展的基石，能够指导员工的行为和决策。
例如，谷歌的核心价值观是“不作恶”和“以用户为中心”，这两个价值观被传播到全球的员工，促使他们在工作中遵循这些原则。
2.文化融合与多元融合跨国公司需要应对来自不同文化背景的员工，而企业文化需要考虑如何在多元文化的背景下实现融合。
通过培育尊重和包容的文化，跨国公司能够将不同文化融合在一起，形成一个共同的文化氛围。
3.员工参与和奖励机制企业文化需要实现员工的积极参与和认同感。
跨文化管理案例分析
跨文化管理案例分析在全球化的背景下，不同国家和地区的企业之间进行跨文化管理已成为一种必要的能力。
跨文化管理是指在不同文化背景下，根据文化差异，运用相应的管理策略和方法，有效地组织和管理企业的活动。
本文将以一家跨国公司的案例为例，分析跨文化管理在实践中的应用和效果。
一、背景介绍该跨国公司是一家以电子产品制造为主的企业，总部位于美国，在全球范围内设有多个子公司和合作伙伴。
随着公司业务的拓展，跨文化管理成为该企业面临的一项重要挑战。
在不同的国家和地区，企业需要适应并尊重当地的文化差异，以便更好地与员工、合作伙伴和客户进行有效的沟通和合作。
二、文化差异的影响文化差异是跨文化管理中最主要也是最具挑战性的方面之一。
在该公司的案例中，不同国家和地区的员工存在着各种文化习惯和价值观的差异，这对企业的管理和沟通带来了很大的挑战。
首先，语言和沟通是文化差异带来的一个重要问题。
在公司的亚洲子公司中，英语并不是员工的母语，这就导致了在跨部门合作和项目管理中的沟通障碍。
为了解决这个问题，公司采取了多种措施，包括开设语言培训课程、提供翻译服务等，以促进员工之间的有效沟通。
其次，价值观的差异也对企业的管理和决策带来了挑战。
在公司的欧洲子公司中，员工更注重工作和生活的平衡，而在亚洲子公司中，员工更加注重团队合作和集体价值。
为了适应这些不同的价值观，公司需要制定灵活的管理策略，并采取针对不同文化背景的激励和奖励机制。
三、跨文化管理的策略和方法为了应对文化差异，该公司采取了一系列跨文化管理的策略和方法。
首先，公司通过定期组织培训和交流活动，加强员工之间的跨文化意识和理解。
这些培训活动包括文化交流课程、文化访问和交流项目等，帮助员工了解和尊重不同文化之间的差异。
其次，公司在组织结构和工作流程方面进行了调整，以适应不同文化背景的员工需求。
例如，在一些亚洲子公司中，公司采用了平级沟通和团队决策的机制，以强调员工的参与和集体意识。
而在欧洲子公司中，公司鼓励员工提出个人意见和建议，强调个人的自主性和责任感。
跨国公司的文化融合及组织特征研究
适 应 性训 练 ，来 促 进不 同企 业 文 化背 景 下 员工 之 间
的沟通和理解 ， 消除员工可能产生 的心理障碍。认 同 是群体 内聚力 的一种最重要 的体现 。Ｈ・ 西蒙说 ，一 “ 个人 在作 决 策 时对 备选 方 案 的评 价 ，如 果 是 以这 些 方案给群体造成的后果为依据的 ，我们就说那个人 与那 个特 定群体 认 同 了。” 同期 是 文化融 合 的关键 认
１５ 长远 考 虑原则 ．
基 本 上适 用 于企 业发 展 的任何 阶段 ，不管 企 业 采 用
跨文化管理 的本土化模式还是 自主化模式 ，它们在
适 应 东 道 国 文化 的程度 上 可 能有 所 不 同 ，但 是 东 道
长 远考 虑 对 于跨 文 化 管理 来讲 ，有 两个 层 次 上 的理 解 ：首 先 是跨 文化 企 业 生命 周 期 内 的 “ 长远 考 虑” 。追 求企 业 的可持 续发展 ， 括经济 的持 续增 长 、 包 资源 的永 续 利 用 、体 制 的公平 合 理 、社 会 的 和谐 共
国文化 中所 蕴涵 的最基本 的信仰和核心价值观还是
应 当尊重 的 。
・
４ ・
唐 旭 天 ： 国公 司 的文 化 融 合及 组 织特 征 研 究 跨
第 ２期
生、 传统 文化 的延续 和 自然 活力 的维 系 。其次 是指超 越 单个 跨 文化 企 业生 命 周期 的“ 远 考虑 ” 长 。跨 文化
时， 要系统地看待员工的价值观念和行为方式。 其次，
企业 是一个 开放 的系统 ， 文 化管理 的任 何一 项 内容 跨
都是相互联系的， 是一个整体 ， 而不是孤立的， 在跨文 化 管理 中要 始终注 意系统 的完 整和平衡 。
跨国公司跨文化管理研究
为一 门新兴 学科 ， 也对跨 文化 管理研究进 突 ， 并 在 融 合 双 方 文 化 的 基 础 上 创 造 出独 许 多文化差异 ， 但是我们要具体情况具体
行展望 。
特 的组织文化 。实现跨文化 的有效 管理 ， 对待 。除此 以外 ， 还有 ： （ １ ） 霍夫斯泰德 阐
核 心在 于解 决文 化 冲 突 ， 跨文化管理 的 目 述 了 五 个 跨 文 化 维 度 ：个 体 主 义／ 集 体 主 的 是 出现 文 化 差 异 和 文 化 冲 突 时 ， 通 过 文 义 、 权力距 离、 不确 定性规避 、 男性化 ／ 女
自身文化差 异较大 的环境 中从事经 营活 如 此 ， 跨 文 化 管 理 并 没有 成 为 一 门独 立 的
我 国 是 在 上 世 纪 七 八 十 年 代 开 始 实
动， 这 种 文 化 差 异 已经成 为跨 国 企 业 发 展 科 学 。 跨 文 化 管 理 是 在 上 世 纪 七 十 年 代 后 施 改 革 开 放 政 策 ， 我 国 的 经济 高速 发展 ， 的 一 个 大 挑 战 。美 国学 者 利 克 斯 曾指 出 ， 期 的美 国逐 步形成和 发展起来 的一 门新 外 商的大量涌入及 我 国“ 走 出去” 公司 的
为一个不可分 的整体 ， 整 个世 界融合成一 起源于古老 的国际间贸易往来 。 早在古希 协调配合论 ， 他提 出了跨文化管理 中文化 个 由麦克卢汉提 出的“ 世 界村 ” 。 目前 ， 跨 腊 人 和 古 埃 及 人 等 进 行 海 外 贸 易 时 ， 他 们 协 调 的方 向、 处 理 办 法 和 好 的建 议 ； （ ６ ） 南
跨 国公 司跨文 化 管理研 究
口文 ／ 李源泉 吕 晶 李晓茹 。
美国日本比较
以上是文化不同在商务惯例方面造成的影响。 同样，这样的影响在企业文化方面也是相同 的。 下面就分别介绍美日两国跨国公司的企业文 化特点。
美 国 日 本
美国企业文化的特征
第一，重视自我价值的实现。
“人人参与” “群言堂”
自主权
第二，提倡竞争和强烈的个人奋斗精神
“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”
"文化滞后型"与兼容并蓄性
发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化改 造自身。
日本的民族性格 菊与刀
菊：高雅、柔和
刀：好斗残忍
“菊”本是日本皇室家徽， “刀”是武士道文化的象 征。
作者：（美）鲁思· 本尼迪克特
有西方学者称其为“精神分裂”的民族
生性黩武而又爱美 倨傲自尊而又彬彬有礼 顽梗不化而又柔弱善变 驯服而又不愿意受人摆布 忠贞而又易于背叛 勇敢而又怯懦 保守而又十分欢迎新的生活方式
第三，冒险精神与创新意识强烈
“企业主管是创新闯将的后台。"
第四，利益共享，具有典型的“契约”文化特征
这与日本实行的“年功序列”以及企业所倡导的 “集团主义”和“企业家族精神”形成鲜明对比。
日本企业文化的主要内容
第一，“和魂”“洋才”构成日本企业文化 的核心
“和魂”就是指日本的民族精神。重视思想统治， 讲究伦理道德。 “洋才”则是指欧美的技术。日本企业从没停止过 向欧美学习先进技术及管理方法。 以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以 欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日 本企业管理文化的重要基础。
第一，把效忠天皇的观念转化为效 忠企业的观念；
第二，把军事武士道精神转化为企 业武士道精神，培养了一大批敢打 敢拼的企业家；
中国跨国公司的管理与组织结构
中国跨国公司的管理与组织结构随着中国经济的快速发展和国际化的步伐不断加快，越来越多的中国企业开始向全球范围内扩张，成为具有跨国规模和实力的公司。
这些跨国公司必须面对不同的文化、法律、政治、商业等方面的挑战和问题，并寻求有效的方法来管理和组织其分散的资源和业务。
本文将从管理与组织结构两个方面探讨中国跨国公司的发展现状、面临的挑战以及采取的解决方案。
一、管理策略1.1 跨文化管理中国跨国公司在海外市场遇到的最棘手问题之一就是文化差异。
不同的文化表现为不同的价值观、信仰、宗教和生活方式等。
跨国公司需要有效地调整管理策略，以确保在不同文化背景下进行的业务活动的顺畅进行。
跨文化培训是一种解决方案，它可以为公司员工提供跨文化沟通和谈判技能，促进其在海外市场的适应性。
1.2 协同合作中国跨国公司在海外市场的业务与管理的成功往往取决于公司内部协同合作的程度。
跨国公司需要敦促不同地区的员工紧密协作，共同开展业务。
为此，公司可以建立基于云的工具和平台，以促进沟通和协作，例如微软的Teams或Trello等。
1.3 创新管理中国跨国公司的业务发展需要不断创新，尝试新的产品或服务，以保持在市场上的竞争优势。
因此，公司需要鼓励并促进员工的创新思维，提供必要的资源和支持，为其创新发展提供平台。
创新管理是实现这一目标的关键，包括了鼓励员工参加新项目、掌握新技术以及提供了试验失败的安全空间等等。
二、组织结构2.1 本地化中国跨国公司在当地市场的成功与否，很大程度上取决于公司在当地市场的本地化程度。
本地化管理可以提高公司在当地市场中的灵活性和适应性。
此外，公司需要充分了解当地的法律、文化、政治、市场和经济环境，制定相应的管理政策。
有时候在雇后期，将当地的管理团队推到优先考虑名表门校园专业优秀的人员常常更容易使成功的结构形成。
2.2 虚拟化组织中国跨国公司分销任务可能会驻扎在全球各地的国家，经常需要让大量的人员共同开展任务。
虚拟化组织是一种在跨国公司中扩展分布式团队的管理策略。
从文化维度视角谈跨国公司的跨文化管理
从文化维度视角谈跨国公司的跨文化管理[提要] “引进来”和“走出去”战略是我国对外开放的一项长期国策。
本文在用文化维度理论分析中美法三国文化差异的基础上，分析海尔和标致的成败案例以及给我们的启示。
关键词：文化维度；跨国公司；跨文化管理我们实施对外开放的基本国策，就是要把“引进来”和“走出去”二者有机地结合起来，积极参与国内外经济合作和竞争，完善内外联动的布局，提高开放的效率和质量，优化开放结构，最后达到互惠互利、合作多赢的局面。
根据商务部统计数据显示，2012年1～6月，全国新批设立外商投资企业11，705家，实际使用外资金额590.89亿美元；同时，我国境内投资者共对全球116个国家和地区累计实现非金融类直接投资354.2亿美元。
一些跨国公司顺利地走上了国内外舞台，然而也有些跨国公司在“引进来”和“走出去”后“水土不服”；类似的案例举不胜举，比如说海尔进入美国市场、吉利并购沃尔沃、联想并购IBMPC业务、肯德基（中国）、中铝并购力拓、上汽集团收购双龙、TCL并购法国汤姆逊等。
究其原因，排除一些不可抗力的因素外，一个关键的原因在于跨文化管理问题。
本文运用霍夫斯泰德的文化维度理论对1组2家3国的跨国公司成败案例进行分析，为我国“引进来”和“走出去”的企业提供一定的参考。
一、用文化维度理论比较分析中、美、法三国民族文化上世纪七八十年代荷兰学者霍夫斯泰德在《文化与组织》中阐述了五大跨文化维度理论，他的文化维度理论是目前跨文化理论中最具有影响力的，对于我们跨国公司开展跨文化管理具有十分重要的指导意义。
（一）个体主义与集体主义。
中国人在个体主义上得分仅为20分，美国人在这一点上得分最高为92分，居各国之首，而法国居中为71分。
这说明中国人比较重视集体利益，只有有了集体利益才有个人的利益，个人要绝对服从集体，强调整个团队的绩效，个人需要的是内在激励，在决策时往往重视团队决策。
在个体主义上得分最高的美国，美国人关心自己和家庭胜过他人，重视自己的权利，强调个人的表现，个人的成绩决定自己的报酬，强调个人价值，强调通过个人奋斗、个人自我设计，追求个人价值的最终实现，讲求理性和实用，崇尚开拓和竞争，美国文化的主要内容是个人中心主义和个人英雄主义。
跨国公司跨文化管理下民族文化对组织文化的挑战
跨国公司跨文化管理下民族文化对组织文化的挑战内容摘要：跨国公司堪称世界经济的引擎。
本文聚焦这类组织，并分析在该类组织中民族文化对组织文化的挑战。
在文化冲突上，一方面探讨在同一国家经营的跨国公司其原籍国的民族文化对其组织文化的影响；另一方面探讨同一跨国公司在不同国家经营时，东道国的民族文化对其组织文化的影响。
最后从这两方面影响中，思考对于跨国公司文化管理的启示。
关键词：跨国公司组织文化民族文化启示“跨国公司”顾名思义，是至少在一个以上国家建有下属分支企业和机构的国际经营企业。
也就是说，它不仅仅在某一个国家开展经营，甚至可能是分布在全球各地成团的公司。
跨国公司的运作以文化的交流与合作为轴心。
然而不同的国家有着不同的民族文化，于是跨国公司也就不可避免地受到来自不同国家民族文化的挑战。
21世纪以来，面对大量的跨国公司进驻中国以及大量的中国企业跨国经营的局面，跨国公司跨文化管理研究刻不容缓。
在跨国公司组织文化建设中，民族文化对组织文化的影响似乎最值得关注。
无论是在同一国家经营的跨国公司其原籍国的民族文化对其组织文化的影响，还是同一跨国公司在不同国家经营时东道国的民族文化对其组织文化的影响，跨国公司中民族文化与组织文化的冲突始终存在。
虽然很多跨国公司采取各种方法在集团内建立统一的组织文化，然而民族文化的影响仍然不可避免。
跨国经营为企业带来优势与机遇的同时，也给企业带来了融合其他不同民族文化的挑战。
民族文化对组织文化的挑战（一）组织文化虽然组织文化的研究，在20世纪80年代早已兴起热潮，但组织文化的定义及研究方法学术界至今仍存在分歧。
一般地，组织文化是由一种共识和一些由组织成员共享的事物所组成。
这些被共享的事物包括（但不仅限于）意识形态、价值观、标准、设想、期望、言行等。
在文化的具体定义上，Wilkins和Ouchi（1983）借助人类学的研究范式来定义组织文化，并把组织文化称为“团队型”控制机制，将其视为组织实施控制的三种机制之一（另外两种：市场型和层级型）。
跨国公司的组织架构与管理体系
跨国公司的组织架构与管理体系随着全球化的推进，跨国公司在全球范围内逐渐崛起，并成为全球经济的主要推动者之一。
这些公司的成功离不开其高效的组织架构与管理体系。
本文将探讨跨国公司的组织架构与管理体系，并分析其特点与优势。
一、组织架构的多元化跨国公司通常拥有多元化的组织架构，以适应不同国家和地区的经济环境与文化差异。
在总部层面，跨国公司往往设立全球业务部门，负责整体战略规划、资源配置和决策制定。
其下还可设立区域部门，负责各个地区的运营和管理。
此外，跨国公司还可根据业务种类设立专门的部门，如销售部门、研发部门等。
这种多元化的组织架构使跨国公司能够更好地应对各国市场的需求和挑战。
二、管理体系的标准化为了确保在全球范围内的一致性和高效性，跨国公司往往采用统一的管理体系。
这种管理体系通常包括标准化的流程、规范的制度和统一的绩效评估体系。
通过这些制度和流程的规范化，跨国公司能够实现资源的有效配置、协同合作的高效率以及员工的职业发展规划。
这种标准化的管理体系使跨国公司能够快速响应市场变化，提高工作效率和质量。
三、人才管理的全球化人才管理是跨国公司组织架构与管理体系中至关重要的一环。
为了实现全球范围内的人才合理配备和管理，跨国公司通常会建立全球人力资源部门。
这个部门负责跨国公司的人力资源策略、招聘、培训和绩效评估等工作。
在人才管理方面，跨国公司注重人才的多元性和多样性。
他们通过国际招聘和跨国派遣等方式，吸引和培养具有国际视野和跨文化沟通能力的人才。
这种全球化的人才管理模式使跨国公司能够在全球范围内获得竞争优势。
四、利用信息技术的创新信息技术的发展为跨国公司的组织架构与管理体系提供了巨大的便利。
跨国公司通过建立全球信息系统，实现不同地区和部门之间的信息共享和流通。
通过这种方式，不同地区和部门的员工可以及时获取到统一的信息和数据，提高工作效率和决策的准确性。
此外，跨国公司还利用信息技术发展智能化的管理工具，如企业资源规划系统（ERP）、客户关系管理（CRM）系统等，以提高对各个环节的管理和控制。
跨国公司的跨文化管理与人力资源策略
跨国公司的跨文化管理与人力资源策略在当今全球化的商业环境中，跨国公司面临着越来越多的挑战。
其中一个主要的挑战是如何有效地跨文化管理和制定人力资源策略。
本文将探讨跨国公司在这方面的挑战，并提出一些解决方案。
一、跨文化管理的挑战1.文化差异：跨国公司在不同国家和地区经营，面临着文化差异的挑战。
不同的国家有不同的价值观、习俗和沟通方式，这可能导致误解、冲突和合作困难。
2.语言障碍：语言是跨文化管理中的一个重要因素。
如果员工不能流利地沟通，沟通效果将受到影响，进而影响团队合作和组织效率。
3.管理风格：不同国家的管理风格存在差异。
某些国家注重集体决策和共识，而其他国家更偏向于个人决策和权威。
管理者需要了解并适应不同国家的管理风格。
二、人力资源策略的制定1.多元化招聘：跨国公司需要拥有多元化的团队，以应对来自不同文化背景的员工。
在招聘过程中，公司应该积极地寻找和吸引国际人才，以促进文化多样性和跨文化交流。
2.培训和发展：培训和发展计划对于跨国公司建立有效的跨文化管理和人力资源策略至关重要。
公司应为员工提供跨文化培训，以提高他们的文化敏感度和跨文化沟通技巧。
3.灵活的工作安排：不同国家有不同的工作习惯和假期安排。
跨国公司需要制定灵活的工作安排，以适应不同国家的假期和时间安排。
4.团队建设：领导者应鼓励团队成员之间的合作和跨文化交流。
通过团队建设活动和文化交流活动，员工可以更好地理解和欣赏彼此的文化背景，从而增强团队凝聚力。
三、解决方案1.文化沟通培训：提供跨文化沟通培训，帮助员工了解不同文化背景下的有效沟通方式和技巧。
培训内容可以包括非言语沟通、文化认知和跨文化冲突解决等方面。
2.国际人才交流项目：建立国际人才交流项目，让员工有机会在不同国家的分支机构工作一段时间。
这有助于员工更好地了解其他国家的文化和工作方式，并培养跨文化经验。
3.跨文化团队合作：通过跨文化团队合作项目，员工可以在小组中合作解决问题和完成任务。
我国跨国公司跨文化管理文献综述
蔡安迪斯 （ Ｔ ｒ ｉ ｎｄ ａ ｉ ｓ ）于 １ ９ ９ ５年提 出 了个 人 主义一集体 主 义理论 ， 个人 主义一集 体主义理论对于之前的五维度分析法 ，是将其 概念进行 了 扩大 ，但该理论 的研 究更多 的是集 中在 了个人一集 体 主义这一 维度上 ，
一
、
“ 对他人 的考虑 ”两个因素为坐 标轴 ，得到处 理 冲突 的五种典 型策 略 ： 竞 争型 、回避型 、妥协 型、体谅 型和合作型 ，但受局限性影 响 ，使得其 并 不适合处 理跨文 化冲突。 瑞士管理学 者苏珊 ｃ・ 施奈德基 于 ：不 同的文 化之 间是不相关 的 、 会 产生问题 或构成威胁 、是相互学 习并创新的这三个假设 ，提 出了对待 和处理文化差异 的战略方法 。 美国跨文化管理学者布勒 （ Ｐ ｎ１ ａ Ｆ・ Ｂ ｕ ｌ ｌ ｅ ｔ ）提出了管 理跨文 化冲突 的决策树模 型。他认为 对 应情 景 的策略 可 以有六 种 ：逃 避 、强 迫 、教 育、协商 、适应 和协作 。 加拿 大跨文化管理学者南希 ・ 爱德勒提 出了三个方式 ，用 以处理文 化冲突 ， 凌 越、妥协、协 同。其 中协 同是最终形成 一个全 新组织 文化 ， 具有较强稳定性 ，极具杂交优势 ，适用于当今社会的跨国公 司。
我 国跨 国利
摘 要 ：在世界经济一体化 、区域经济集团化不断深化的今天，我 国企业也更多 “ 走 出去” ，开展跨国经营。跨国公司的经营管理活动较 国内 企业具有更强的复杂性，而由于文化差异导致的跨文化管理是跨国公 司面临的最大问题。从 ２ ０世纪 ５ ｏ年代起，国外 学者便 开始研 究跨文化管理， 从心理、冲突、战略模式进行相关研 究，本文整理了相关研究结果，并给 出跨文化 管理较 为合理 的方法—— 文化整合与一体化模式。 关键词 ：文化差异 ；跨文化管理 ；战略模式 随着 世界 经济一体化和区域经济集团化的不断深化 ，越来 越多 的中 国企业 开始在全球范围内进行跨国经营 。由于 国界和 民族 的跨越 ，跨 国 公 司面临着多文化的交融。美国 《 电子世界》在 ２ ０ 世纪 ９ ０ 年代曾对全球 企业进行 “ 什么是全球市场成功的最大障碍”问题的咨询，结果文化差异高 居首位 。另有学者将跨文化称为 “ 沼泽”或 “ 地震 ” ，诚然跨文化带来跨国 公司管理上 的 诸多问题 ， 但随着经济全球化进一步深化，跨国公 司的跨文化 逐渐成为一把双刃剑， 跨 国公司已逐渐由３ ｃ ｆ ＿ ￣ 异与冲突为中心转为跨文化 管理 ，寻找适合公司的战略模式 ，增强 国际市场竞争力 。 跨 文 化 管 理 概 念 跨 文化管 理 （ Ｃ ｒ ｏ ｓ ｓ —Ｃ ｕ ｌ ｔ ｕ ｒ ａ ｌ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ），也称 为 “ 交 叉文 化 管 理” ，指 的是在企业 的跨 国经 营活动 中 ，对于经 营 的子 公司 的国家 的文 化采取兼容 的态度的管理方法 ，克服不同文化间的冲突 ，并创 新独特 文 化 ，从 而实现管理的卓越化。其 目的在于如何在不同形态 的文化氛 围中 设计 出切实可行的组织结构和管理机制 ，实现资源的最 优化配置 ，特 别 是最大 限度地 挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值 ，从 而最大化地 提 高企业 的综合 效益。 二 、跨文化管理研究发展 从上世 纪 ６ Ｏ年代开始 ，国外学 者开始从 文化维 度角度 来研究 跨 文 化管理 ，其中有包括霍夫斯泰德 、克拉克洪等的著名理论 ，我 国学者研究 跨文化管理起步较晚，是在改革开放后 ，由于合资企业的出现才带动相关理 论的发展 ，以下便从国内外学者对跨文化管理的研究做一定梳理。 （ 一 ）国外研 究现状 １ 、文 化 维 度 视 角 跨文化管 理的研 究最早可 以追溯到 １ ９ ６ １ 文化层 面 中不 同 民族差 异 的研究 ，由克拉克汤姆和斯特罗贝克提出的从人性善恶 、 个 人集体 、等 级体 系等方面的研究 ，到 ２ ０世 纪 ７ ０年代后期 ，美国管理学 家吉特 ・霍 夫斯泰德 （ Ｇ ｅ ｅ ｒ ｔ Ｈ ｏ ｆ ｓ ｔ ｅ ｄ ｅ ）使用心理测验法 ，总结 出文化 的五维度分 析 法 ：权利距离 、不确定性规避 、个人一集体主义 、刚性 与柔 性 、长期 与 短期 ，因为数据根据提出的维度进行的考量 ，因此考察 的价 值维度不 够 全 面，而且忽视 了个 人差异 。因此具有一定局限性。
跨国公司的文化适应与成功
跨国公司的文化适应与成功随着全球化的加速发展，越来越多的跨国公司在全球范围内扩张业务。
然而，不同国家和地区之间存在着差异巨大的文化背景和商业环境，这对跨国公司的成功与发展提出了巨大的挑战。
本文将探讨跨国公司面临的文化适应问题，并提出一些解决方案，以帮助跨国公司实现文化适应与成功。
一、跨国公司文化适应的重要性跨国公司之所以需要进行文化适应，主要有以下几个方面的原因：1. 与本地员工的合作：跨国公司在扩张业务时，需要与当地的员工紧密合作。
如果没有适应当地文化的能力，很难与本地员工建立良好的合作关系，从而影响企业的业务运营和发展。
2. 应对消费者需求：不同地区的消费者对产品和服务的需求存在差异。
跨国公司需要根据不同地区的文化背景和消费者需求，调整产品和服务策略，以提供更符合当地市场需求的产品和服务。
3. 政府与当地社会关系：跨国公司在海外运营时，需要与当地政府和社会建立良好的关系。
了解当地文化，尊重当地习俗与价值观念，不仅可以增加公司在当地的声誉和信任度，还可以帮助公司更好地应对政府政策变化和社会压力。
二、跨国公司文化适应的挑战跨国公司在文化适应过程中面临许多挑战，主要包括以下几个方面：1. 语言障碍：不同国家和地区使用不同的语言，语言障碍是跨国公司在与本地员工、消费者和政府建立沟通与合作时面临的主要问题。
2. 价值观差异：不同国家和地区的价值观念存在差异，这直接影响到企业的管理理念、决策方式和员工行为。
对于跨国公司而言，如何与不同文化背景的员工建立共同的价值观念是一项巨大的挑战。
3. 社会习俗与礼仪：不同国家和地区有着不同的社会习俗和礼仪，在商业活动中的使用和遵守也存在差异。
了解并尊重当地的社会习俗和礼仪，对于建立良好的商业关系至关重要。
三、跨国公司文化适应的解决方案为了解决跨国公司文化适应的问题，以下是一些可行的解决方案：1. 适当的文化培训：跨国公司可以为员工提供适当的文化培训，帮助员工了解并适应当地的文化背景和商业环境。
跨文化管理报告：全球跨国公司的文化适应与领导力
跨文化管理报告：全球跨国公司的文化适应与领导力一、引言- 全球化背景下的跨文化管理意义- 研究目的及方法二、全球化背景下的文化适应- 跨国公司面临的文化适应挑战- 不同国家文化的差异及影响- 跨国公司的文化适应策略三、领导力理论与实践- 全球领导力的定义与要素- 文化对领导力的影响- 国际化人才培养与选拔四、文化适应对全球跨国公司的影响- 文化适应的优势和挑战- 文化适应对员工满意度和绩效的影响- 文化适应对全球跨国公司的竞争力的影响五、成功案例分析：全球跨国公司的文化适应与领导力- 豪华酒店集团万豪的文化适应策略- 高科技行业跨国公司谷歌的领导力实践- 快速消费品公司宝洁的文化适应成功之道六、跨文化管理的挑战与解决策略- 员工文化差异的管理- 文化冲突的处理与协调- 跨文化团队合作的技巧七、结语- 跨文化管理的挑战与机遇- 未来发展方向的展望引言：随着全球化的进程不断深入，越来越多的企业走向国际舞台，涉及不同国家和地区的文化差异也成为一个重要的管理问题。
跨文化管理作为一门重要的管理学科，研究如何在全球化背景下，帮助企业有效地适应不同国家和地区的文化，以及如何在多文化环境下实现有效的领导力。
全球化背景下的文化适应：当前，跨国公司面临着各种文化适应的挑战。
不同国家和地区的文化差异对于企业的经营策略、组织结构和人员管理等方面都具有重要影响。
了解并适应不同文化之间的差异，对于跨国公司的成功经营至关重要。
因此，跨国公司需要制定相应的文化适应策略，以确保在不同文化环境中能够取得成功。
领导力理论与实践：领导力在跨文化管理中扮演着重要角色。
全球领导力需要更加关注跨国公司面临的不同文化背景下的领导风格和管理方式。
文化对领导力的影响不容忽视，因此，国际化人才的培养与选拔成为企业的重要任务，以确保具备跨文化管理的领导团队。
文化适应对全球跨国公司的影响：文化适应能带来一系列的优势，例如增强企业的创新能力、提高员工满意度和团队合作效果等。
《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》范文
《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》篇一一、引言在全球化的大背景下，跨国并购已经成为企业实现国际化发展的重要途径之一。
然而，由于不同国家间的文化差异，往往会给并购带来一系列的挑战。
本文旨在探讨跨国并购中文化差异对并购协同效应的影响，分析其影响因素、影响程度以及如何应对。
二、跨国并购与文化差异概述跨国并购涉及到不同国家和地区的文化、语言、价值观、习俗等多元文化背景，这使得并购双方在整合过程中面临文化差异的挑战。
文化差异可能来自于不同的地域、民族、教育背景等方面，这些差异都会对并购的协同效应产生影响。
三、文化差异对并购协同效应的影响（一）积极影响文化差异在某些情况下可以带来积极的协同效应。
例如，不同文化的交流与融合可以带来创新思维的产生，促进企业在新市场、新产品、新服务等方面的探索。
此外，文化差异还可以帮助企业更好地理解当地市场和消费者需求，从而制定更符合当地市场的战略。
（二）消极影响然而，文化差异也可能导致并购双方在沟通、合作、管理等方面出现障碍，进而影响并购的协同效应。
例如，语言和沟通障碍可能导致信息传递不准确、不完整，使得决策效率降低；价值观和习惯的差异可能导致管理层的决策难以得到员工的认同和支持，从而影响员工的积极性和工作效果。
这些因素都可能阻碍并购后的整合进程，降低并购的协同效应。
四、影响因素及程度分析（一）影响因素文化差异对并购协同效应的影响受到多种因素的影响。
首先，双方企业的文化认知程度和沟通策略是关键因素。
如果双方能够充分认识并尊重彼此的文化差异，采取有效的沟通策略，那么文化差异带来的影响就会相对较小。
其次，并购后的整合策略和执行力度也是影响文化差异对并购协同效应的重要因素。
合理的整合策略和有效的执行力度可以帮助企业更好地应对文化差异带来的挑战。
（二）影响程度文化差异对并购协同效应的影响程度因企业而异。
这取决于双方企业的文化差异程度、双方的沟通策略、整合策略的执行力度等多个因素。
跨国公司的文化冲突案例分析
跨国公司的文化冲突案例分析1. 案例背景在当今全球化的商业环境下，跨国公司在各个国家展开业务已成为常态。
然而，在不同国家之间存在着各种文化差异，这些差异可能导致跨国公司在管理和运营过程中遇到各种文化冲突。
本文将以一个具体案例来分析跨国公司文化冲突的发生原因、影响和解决方法。
2. 案例描述假设ABC跨国公司在过去几年内扩张至亚洲市场，进入与其总部所在国国家文化截然不同的市场。
由于缺乏针对当地文化的了解和适应能力，ABC公司在与当地员工和合作伙伴的沟通和协作中遇到了一系列的问题。
3. 文化冲突的原因3.1 价值观差异：不同国家具有不同的价值观念，比如对权力、组织结构、个人和集体的看法。
ABC公司由于没有对当地文化进行充分了解，在决策和管理方式上与当地员工存在不一致，导致了潜在的冲突。
3.2 沟通障碍：语言和沟通方式的差异也是文化冲突的重要原因之一。
ABC公司的管理层和当地员工之间存在语言障碍，无法进行有效的沟通和理解，影响了工作效率和团队合作。
3.3 习俗和礼节差异：在亚洲地区，很多习俗和礼节对于企业的日常运营和商务往来具有重要意义。
ABC公司由于对当地文化的缺乏了解，可能会在交往中犯下文化陷阱，给合作伙伴留下不好的印象，进而影响业务合作。
4. 文化冲突对公司的影响4.1 业务受阻：文化冲突可能导致工作流程和沟通受阻，影响到公司业务的顺利进行。
员工之间的合作和团队的协调也可能受到影响，进一步阻碍公司的发展。
4.2 员工离职和人才流失：由于文化冲突的存在，员工可能感到无法融入公司文化，导致员工流失。
这不仅造成了人才流失，还增加了公司在寻找人才和培训上的成本。
4.3 影响品牌形象：跨国公司在当地的形象和声誉是其业务成功的重要因素之一。
文化冲突可能导致公司被误解或产生偏见，进而影响公司在当地市场的形象和品牌价值。
5. 解决文化冲突的方法5.1 文化培训：为了避免文化冲突的发生，跨国公司应该提供适当的文化培训，帮助员工了解和适应当地文化。
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跨国公司的组织文化比较研究
被称为“人类学之父”的英国人类学家泰勒(E.B.Tylor),在《原始文化》中认为：“文化或文明,就其广泛的民族学意义来讲,是一复合体,包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为一个社会成员的人所习得的其他一切能力和习惯。
”这个对文化的定义,成为比较流行的定义之一。
文化是一种相对抽象和无形的东西,但是只要人类存在的地方,它就是一种客观的存在,无论你是否意识到。
[1]在人类的各种组织形态中,不同的组织也因其差异以及不同的组织目标,而形成了不同的组织文化。
到了近代的工业文明社会中,“企业”成为了一种组织现象。
“企业文化”的概念也应运而生。
最早提出“企业文化”概念的人是日裔美籍学者威廉·大内。
他的代表作《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》于1981年出版,这也标志着“企业文化”概念的正式提出。
“企业文化”成为“组织文化”的研究前沿领域。
工商人类学家对“组织文化”的解释,拓展了也丰富了主流“组织文化”研究的视域。
从20世纪90年代中期开始,组织人类学的视野的加入,使得研究的视域更加地广泛。
组织人类学家不只是研究和分析组织文化或者是企业文化的成功方面,他们的兴趣点也转到在组织研究的过程中的文化视角研究。
因此,库特(Koot)的演说便以“每天生活多样性研究：一个人类学对组织研究的视角”为题。
通过每天的实践性研究,研究组织的矛盾、不确定和冲突。
在这种研究中,有来有往成为重要的研究角度：“通过他们每天行为的交流,在行为后的驱动力,犹如一面镜子在他们的面前,同时他们也能更清楚地了解所在的组织”(Koot,1995, P29)绅番诺斯(Trompenaars,1994;1995)的研究从文化的特性转向文化意义被诠释描述的研究。
贝特(Bate)则描述了包括内部要求、矛盾和模糊的复杂性。
他认为在开放的系统中,中为情况的不同,新的意义被加入,有些东西则被替代。
在这个观点中,文化不仅成为现实情况的例证,也指导着怎样进行值得承认的价值观的行为,还有一个人怎样布局他的相应的行为(Tennekes,1994)。
笔者从1999年到2009年的10多年问,分别工作于日本、法国等跨国世界500强的组织机构中,亲身受到了不同组织文化的强烈感染和冲击。
在这种多元文化工作背景
的影响下,对组织文化的研究一直持有浓厚的兴趣。
通过学习,我逐渐认识到,管理科学中的种种理论研究有很多都萌芽于人类学的沃土,对组织文化的研究,从另一个角度来看,也是对组织中人的研究。
由于他们的背景是不同的“国籍”,跨国组织在全球化背景下具有多维文化的样态,但是当她们来到了中国,面对中国现有的文化环境,为了完成既定的组织目标,他们同样需要经历与中国文化碰撞、适应、磨合过程,并最终形成组织文化的新样态。
这种现象可以从很多个案研究中得到诠释,例如,在同样的行业和市场环境中,不同“国籍”的海运公司,为了完成同样的销售目标,因为组织文化的不同,而采取的不同的内部资源重组和外部营销策略。
本项研究便基于笔者对跨国组织在中国的分支机构的日常工作的参与观察,运用人类学,特别是经济人类学和工商人类学的相关理论与研究成果,结合部分经济学、管理学等学科的相关理论与方法,主要以人类学的视角,对进入中国境内的跨国组织文化特点进行分析总结,全面展现其适应、改变后的组织文化形态。
本文的研究聚焦在：运用工商人类学和经济人类学的相关理论,研究跨国组织的结构内和结构外的组织文化的特点以及在日常工作或商业活动的互动及应用。