山东东阿阿胶集团公司实施ERP应用案例

山东东阿阿胶集团公司实施ERP应用案例

2003-4-4

和佳软件

说明：东阿阿胶集团公司成功实施ERP案例，已被收录在《企业财务管理信息化指南》（国家经贸委主任李荣融主编，经济科学出版社出版）和《企业信息化优秀案例选》（全国企业信息化工作领导小组办公室审定，经济科学出版社出版）。并被《计算机世界》评为“中国企业信息化具有推广价值的50个案例之一”

一、东阿阿胶实施ERP的动因

山东东阿阿胶集团有限责任公司是全国最大的阿胶生产企业集团，1952年建厂，1993年5月改组为股份制企业，1996年成为上市公司，7月29日"东阿阿胶"A股股票在深圳挂牌上市，累计融资5亿多元。

集团拥有7个成员企业,（股份公司、阿华包装材料厂、阿华医疗器械有限公司、阿华制药有限公司、阿华生物药业有限公司、东阿泉啤酒有限公司、阿华保健品有限公司），3个分厂，员工2000余人。其中，高中级技术人员500人，总资产8.89亿元，占地24

万平方米，生产中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器、药用辅料等6个门类的产品40余种。

阿胶集团从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，各子系统形成一个个信息

“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用，限制了企业的发展。具体来说，主要体现在以下三方面因素：

（一）企业内部环境

企业产、供、销脱节，库存、在制品储备高；流动资金占用大；生产周期长，不能及时交货；设备利用率和工时利用率不高；缺乏多品种、中小批量和复杂产品的组织及生产能力；企业生产、经营活动中的许多环节缺乏先进的管理方法；采购成本居高不下，缺乏有效的解决办法；产品利润率低；信息沟通不畅，上传下达不及时；上市公司对外披露信息滞后；成本计算欠准确；对异地销售分公司产品库存及资金不能有效控制；管理人员素质参差不齐，团队意识较差；缺乏科学的监督和决策机制；企业对市场应变能力差。

（二）企业外部环境

政策变化快，企业难以及时应对；部分原材料供应不足/不稳定；市场竞争激烈，需求多变；产品需求日益呈现高技术、多样化的特点；要求产品交货期短而准确；产品生命周期越来越短；客户要求高质量、低价位的产品；售后服务日益呈现个性化。

（三）企业战略方面考虑

集团公司业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的轵锆；国外竞争加剧，如何提升集团公司的核心竞争能力已成为重要课题；集团的整体战略需要信息管理系统与国际接轨。

二、软件选型

阿胶集团是一个高新技术型企业，技术开发实力雄厚，应用计算机系统来管理企业较早，对计算机技术及应用有着深刻地理解，因此，在选择软件提供商时，集团带着许多具体的问题，详细考察了在制造业特别是与自身生产特点相似的ERP软件的整体实施及应用情况，并在咨询专家的帮助下，在选择ERP软件供应商时制定了以下6项标准：

1、可扩充的ERP系统。考虑到公司业务不断发展，企业各方面的需求将不断增加，被选择的软件系统必须开放性较好，能适应企业未来发展的需要。

2、系统可充分定义。能满足不同业务流程及管理规范的要求。

3、系统易于维护。应具有结构化的程序及充分的技术基础和支援。

4、开发工具。任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。

5、售后服务与支持。有经验、有实力的软件提供商会提供项目实施过程中的各种培训、

项目管理、实施指导、二次开发及用户化改进等服务。

6、软件商的信誉和稳定性。我们认为软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的需求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。

经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，集团最终选择了和佳公司的ERP软件。该公司具有雄厚的技术实力和丰富的项目实施经验，其核心产品ERP软件是国家863/CIMS主题专家组和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，特别是和佳ERP采用特殊的计算方法，解决了流程行业和离散行业共用一套ERP系统的难题。

三、总体目标

阿胶集团早在1999年就通过了ISO9000系列国际质量体系，ISO14001系列国际

环保体系认证，通过这两个体系的认证，企业的管理越来越规范，管理水平、工作效率、服务意识都发生了质的改变，希望通过ERP项目的实施，能够使企业在管理水平上与国际一流企业接轨，并取得较好的效益。

1、全面吸收ERP对整个供应链资源进行管理的思想，体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，体现事先计划与事中控制的思想。

2、在ERP管理思想的指导下，综合利用计算机技术、信息技术、管理技术，建立企业的制造资源计划（管理）系统，以实现企业工程技术信息、管理信息和质量信息的集成。在信息集成的基础上，引进先进的企业经营管理思想，先进的产品设计、工艺设计手段，完善的质量保证体系，把企业发展成为整体协调、全面优化的现代化企业，为企业参与国际竞争提供能力保障。

3、借助ERP系统，将企业的各方面资源（包括人力、资金、物料、设备、信息、时间、方法等方面）充分调配和平衡，使得企业原来内部分散、孤立的“信息化孤岛”通过Internet和Intranet连接到一起，实现企业由相对封闭走向开放，信息处理由事后走向适时，管理方式由传统走向现代的转变。

4、通过ERP各子系统功能模块的正常运行，达到降低产品成本，缩短产品开发周期和制造周期，减少设计和工艺出错率，降低管理费用，提高管理效率，压缩库存，提高生产系统计划控制能力的目的。

四、ERP项目实施准备

（一）ERP项目实施的组织结构及职能分配

在系统正式实施之前应首先建立健全组织队伍。在一个企业内建立组织队伍是实施成功的第一要素，项目管理阶段主要包括成立项目领导小组、项目实施小组和职能组。

1、ERP项目领导小组

阿胶集团ERP项目领导小组由企业一把手主持，它由与系统有关的总经理和副总经理、财务总监、销售总监、信息技术部负责人和项目实施小组经理构成。他们的主要职责是：提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准；组织调整不合理的，与计算机系统不相适应的管理机构、体制、和制度；协调各业务部门之间的关系，解决《和佳ERP》系统与现有管理发生冲突的问题；提出解决方案，调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统，并批准进行新老系统的切换；决定项目实施小组的人选；研究企业工作流程的调整及机构的重组；审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行；监控项目的进度。

领导小组每周至少举行一次例会，领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题，一把手工作重点：抓培训效果及企业人员素质的提高；定期检查工作，制定严格的奖惩制度；转变企业职工的管理观念，推进企业管理深化改革。

2、ERP项目实施小组

ERP项目实施小组必须在系统正式实施之前成立，主要进行ERP项目实施的日常工作。项目组长是一个非常关键的岗位，人选是否合适关系到项目的成败，企业对项目组长的要求是：必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些主要基层部门的管理经验；有改革创新的精神，熟悉ERP基本理论；有较强的组织能力，能与人合作，在企业中有一定威望。

项目实施小组的职责：配合和佳公司，保证实施计划的实现；指导、组织和推动职能组的工作；负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时和完整；负责组织模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；制定工作准则和工作规程，提交各阶段的工作成果报告等。