案例 宝供物流成本控制
第三方物流案例精选
第三方物流案例精选Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998第三方物流案例案例1 宝供物流企业集团的成功之路21世纪是物流挂帅的世纪。
“第三方物流”作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。
宝供物流企业集团，是国内第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质、高效的专业化物流服务，一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。
宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例。
它的发展轨迹，或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国内新兴物流企业解释许多心存以久的困惑……就这样走出“七个第一”鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。
”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。
一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。
在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清晰了，明亮了，宽阔了。
刘武——现任宝供物流企业集团总裁，1985年到汕头供销储运公司工作。
在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供应商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规范和标准。
这种状态便客户涉及许多供应商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和管理，也很难适应市场经济的需求。
1992年，刘武在广州承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中国环节，极大地提高了运作和管理的效率，便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。
宝供物流信息化管理案例分析
问题一：虽然宝供内部有很好的系统，客户 也有自己的系统，但这两个系统之间还没有实现 真正意义上的连接，客户与宝供之间还是在用传 真这种原始的手段来作为联系的桥梁。
经过一段时间的开发后，快步公司为宝供提供 了一种新的类似国外EDI的服务,XDI(跨企业数据交 换)。它不仅可以让宝供把自己内部系统的各个环节 管理起来，而且使宝供与客户系统之间的界限在某 种程度上被打破。以前宝供的人把系统收集的信息 反馈给客户，而现在这个概念也发生了改变,把客户 的流程与宝供的流程融合在一起。 比方说，客户信息系统中产生一张新的订单， 它就可以触发宝供这边系统的调度和发运等操作， 也就是说客户的信息系统的一个动作成为了宝供业 务流程的一个起点，而宝供流程的终点成为客 户（货物接收处）的另外一个起点，从而构 成一个完整的循环。
二、宝供信息系统的进一步发展 有了信息系统，再加上良好的管理制度，宝供日 益膨胀。 随着物流日益成为供应链中一个至关重要的环节， 宝供新的发展战略也逐渐浮出水面：提供集成的、 网络化的供应链全过程服务成为宝供新的追逐目标， 同时宝供瞄准配送这块大蛋糕。 针对新的战略，1999年底，宝供和快步公司的 人一起对过去的信息系统进行了详细的分析， 结果发现了很多问题，很多地方需要进一步 改善。一年多以来，他们集中了大量的精力 来解决这些问题。
宝供物流企业集团有限公司是中国最早运用现代物 流理念为客户提供物流规划、分销配送、储存、信 息处理、流通加工等物流一体化服务的专业公司， 是目前国内领先的第三方物流企业。 在近十年的成长历程中，宝供物流企业集团有限公 司一直秉承“为客户提供优质高效的供应链一体化 物流服务，支持客户的持续发展”的经营宗旨，坚 持“不断为客户创造价值”的经营理念，与全球五 百强中近五十家企业及国内一批大中型制造企业结 成了战略合作伙伴，向他们提供优质、高效的物流 服务，并朝着“成为中国最优秀的供应链全面 解决方案的提供商和实施者”的目标而不懈 努力。
宝供物流的发展战略案例分析
宝供物流的发展战略案例分析1、宝供是如何开展第三方物流服务的？一是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。
二是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。
三是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过程提供实时、准确的信息服务。
第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。
为推动中国现代物流实现跨越性的发展，全面提升中国现代物流的管理水平和运作水平，进一步满足市场发展的需要，提升企业的物流服务水平。
2、第三方物流经过的步骤，具体体现在那些方面，并有哪些借鉴的经验？步骤：1994年起至今，随着客户分销网络的拓展，宝供集团逐渐建立起覆盖全国的分支机构体系，并向境外延伸，形成了国内第一个覆盖全国、提供物流全过程服务的物流运作网络，业务蒸蒸日上，声誉不断提高。
在为客户提供服务的过程中，宝供集团始终秉承“为客户创造价值”的经营理念，不断优化客户服务模式、提高服务质量、降低物流成本。
从2000年至今，宝供已先后完成客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。
宝供在为飞利浦公司提供的两年多的服务时间里，通过信息技术的运用和运作模式的改变，使其从几十万台的电视机库存下降到几万台，利润直线上升。
1997年，宝供集团建成国内第一个INTERNET（国际互联网络）/INTRANET（企业内部互联网络）的物流信息系统，在与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，并在此基础上，实现了企业间物流、资金流、信息流的流程整合，优化了客户供应链，标志着第三方物流服务供应链体系的形成。
jit经典案例
JITJIT的定义：通过组织和协调在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消灭无效劳动和浪费。
JIT的案例：（一）宝供物流。
1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。
宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。
海尔物流。
1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。
“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。
“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。
周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。
实施了采购JIT。
海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。
通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。
实施了原材料配送JIT。
建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。
在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。
宝供物流案例解决介绍
宝供物流案例解决介绍典型案例介绍：1.宝供在为国内某知名大型电器制造企业实施物流系统优化前，该企业一直依靠传统的仓库和运输公司来提供物流服务，存在着：管理混乱，“跑冒漏滴”现象严重；库存量大，资金积压严重；费用居高不下，人员极度膨胀三大主要问题。
2001年开始，宝供与该企业展开全面的物流业务合作，提出对该企业整体供应链进行改革的建议。
分三部分实施：将物流与商流分离，实现物流外包；通过规划和整合，将原有的经营部库存分布点向上集中为RDC库存点；通过信息技术的运用，提高了工作效率，减少了人员，统一了服务水平。
该企业通过实施宝供提供的供应链优化方案，全国库存点数量由原来遍布全国的260多个经营部减少为35个RDC，库存面积由过去的110万平方米减少为40万平方米，充分整合了资源，大大降低了库存，专业分工更加明确；库存资金由32亿降低到14亿，减少了库存资金占压；从业人员由原来的12000人减少到6000人，节省了人力成本支出；产品周转天数由65天降低到24天，加快了库存周转速度；订单处理方式由手工变为电子化，信息化程度及工作效率得以提升。
2.2004年起,宝供为某国际日化企业实施原辅材料的VMI（供应商管理库存）管理，实现了客户原材料零库存。
宝供利用自身在全国各个物流基地的管理和调控能力，有效地管理客户1000多家供应商的原辅材料的供应，通过系统对接，该企业只需每天向宝供下达生产计划和原辅材料供应计划，宝供则在规定时间进行原辅材料的分拣理货，配送到生产线，实现了客户原辅材料零库存的愿望，降低了库存风险，也能为客户管理原材料库存，支持客户JIT生产，同时实现了运输资源的充分整合，降低了运输成本，使供应链全程可视化、可控化。
图示案例：某国际著名电器公司案例：一、实施 3PL 前的状态运作网络：3 工厂+ 3 CDC + 54 LDC主要运作指标：一、实施步骤：1)项目管理队伍组建●确认合作伙伴关系；●项目领导团队由双方高级经理共同组成；●跨部门团队：PGL - 销售，营运，质量保证，财务，IT，审计，等等；客户 - 物流，生产，财务，销售，IT，审计，等等。
[管理学]宝供物流案例分析
![[管理学]宝供物流案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/3d3377f1240c844769eaee7c.png)
成功因素
• 一、 不断创新经营理念，促进物流经营的现代化。现 代物流业是一门新兴产业，现代物流不同于传统意义上的 仓库、运输，而是集各种现代高科技手段、网络信息通信 技术以满足客户的需要建立起来的供应链一体化物流服务。 因此，宝供集团自成立之日起，就不断汲取国外先进 物流理念，大胆探索和创新。集团成立初期，基于对市场 的敏锐观察和分析，率先打破传统的分块经营、多头负责 的储运模式，建立门对门的物流服务方式。从生产中心到 销售末端，无论中间经过多少环节，采用多少运输方式， 一概实施全过程负责。集团首先采用这种方式为宝洁公司 服务，使宝洁公司在中国的分销业务得以顺利开展，市场 不断扩大，收到了良好的经济效益和社会效益。
2.网络战略
• (1)为了更好地适应市场发展以及客户的需求，发 挥宝供全国运作网络的作用，提高物流运作水平， 宝供集团拟在全国20条主要干线构造一个安全、 稳定、准时、可靠的快速通道，现在已经开通了 广州——上海的定时汽车班车，与大连港合作开 通了广州——大连的南北航线；拟进一步与铁路 部门及航空公司共同开辟新的运输线路，与其它 同行探讨以武汉为中心的南北干线的交叉理货中 心的建设。最后将形成一个快速的干线运输网络。
社会声誉
• 全国人大常委会委员长吴邦国曾充分肯定 宝供为推动中国第三方物流发展所作出的 贡献；温家宝总理也赞誉宝供是中国最好 的物流公司；宝供还获得了国际间的好评 和认可，国际著名的企业管理咨询机构麦 肯锡及国际著名投资机构摩根斯坦利评价 宝供物流集团是中国目前“最领先”的和 “最具价值”的第三方物流企业；2002年， 在美智公司中国物流行业认知度调查中， 宝供以40%的认知度雄居国内外同行之首。
下，与北京工商大学合作，每年召开一次“物流技术与管理发展高级 研讨会”，邀请中外物流界的专家、学者、政府主管部门的领导及企 业的物流管理者交流、研讨、传播现代物流知识及理论、技术方法， 解决物流实践中存在的问题，介绍先进的物流技术与管理经验，迄今 已成功举办了七届研讨会，引起了社会各界的普遍关注，为物流业的 发展提供了理论指导。鉴于目前国内物流人才短缺的现象，宝供物流 企业集团还和清华大学珠海科技园合作，共同创办了物流管理培训中 心，为社会培养并输送优秀的物流人才
宝供物流案例分析
宝供物流案例分析宝供物流是一家专业从事物流运输的公司，成立于2005年，总部位于上海。
公司主要提供陆运、海运、空运等多种物流服务，致力于为客户提供高效、安全、可靠的物流解决方案。
宝供物流在物流行业积累了丰富的经验和口碑，成为了众多客户信赖的合作伙伴。
宝供物流在物流运输领域有着丰富的案例经验，下面我们就来对宝供物流的一个案例进行分析。
该案例是宝供物流为一家大型电子产品制造商提供的物流解决方案。
该客户是一家知名的电子产品制造商，其产品远销国内外，对物流运输的要求非常严格。
面对这样的客户需求，宝供物流提供了一套全方位的物流解决方案。
首先，宝供物流针对客户的产品特点和运输需求，制定了一套细致的运输方案。
根据客户的产品特点和目的地的情况，宝供物流选择了最适合的运输方式，并且在运输过程中进行了严格的监控和跟踪，确保产品能够按时、安全地到达目的地。
其次，宝供物流在运输过程中，充分发挥了自身的优势和资源，为客户提供了高效、专业的服务。
宝供物流拥有一支经验丰富的团队和先进的运输设备，能够为客户提供全方位的物流服务，包括货物装载、运输、卸货等一系列环节，确保客户的产品能够得到最好的保障和服务。
最后，宝供物流在与客户的沟通和协调上也做得非常到位。
宝供物流与客户保持密切的联系，及时了解客户的需求和意见，根据客户的反馈不断改进和优化物流方案，确保客户能够得到最满意的服务。
通过对宝供物流为该客户提供的物流解决方案的分析，我们可以看到，宝供物流在物流运输领域有着丰富的经验和实力，能够为客户提供高效、安全、可靠的物流服务。
同时，宝供物流注重与客户的沟通和协调，能够根据客户的需求不断优化和改进物流方案，确保客户能够得到最满意的服务。
因此，宝供物流在物流行业享有很高的声誉，成为了众多客户信赖的合作伙伴。
{物流管理}案例宝供物流成本控制
（物流管理）案例宝供物流成本控制宝供物流1．赔了壹笔，赚了三年宝供储运的总经理和创始人刘武，学历是高中毕业。
这里特别强调壹下刘武的学历，只是因为于现实中它的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。
也许这又壹次证明了文凭且不是衡量个人能力的完全标准。
刘武于1992年承包了广州的壹个铁路货物转运站。
于那个时候，这个小小的转运站于铁路货运方面已经开始小有名气。
这主要就是因为它承担下来的货运任务大多均能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时惟壹壹家能够提供则小时货运仓储服务的企业。
也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了壹个对自己和自己未来事业均将产生巨大影响的客户宝洁公司(P&G)。
1994年，美国宝洁公司进入中国市场，且于广东地区建立了大型生产基地。
对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的壹个重要环节。
1994年的广东，国营储存和运输俩种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。
宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且搞储存的仓库又脏又乱。
更严重的是，这些国营单位职工每天5点半就下班，其后想发货也找不到人。
而搞运输的只要货物壹送上火车，就概不负责了，货物何时到站，有没有人接货，货物破损率情况等等，和他们再没有任何的关系。
几个月后，宝洁终于忍无可忍，开始把目光投向了民营储运企业。
被宝洁这样的壹个大客户见上，使当时仍处于个体户形态的刘武颇感紧张。
他说：“最开始的第壹单生意，我记得是发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海。
那时我做得非常仔细。
宝洁壹再明确重申自己的标准和要求，这使得许多我们实际上已经很熟练的具体操作程序均被重新讨论了壹遍。
于整个发运过程中，我们好像是于照料小孩壹样，对宝洁的货物真是呵护倍至。
”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后，竟然马上乘飞机去了上海。
宝供物流案例分析
宝供物流案例分析宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。
关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺宝供的优势(一）运作网络Ø分子公司：广州、沈阳、北京、上海、合肥、武汉、成都、大连、苏州、配送科技；Ø覆盖省会城市及二级城市的111个办事处：天津、石家庄、太原、济南、郑州、长沙、南京、杭州、深圳、海口、南宁、福州、沈阳、大连、哈尔滨、长春、重庆、昆明、贵州、西安、兰州、乌鲁木齐、拉萨、喀什等Ø覆盖全国网络：宝供已形成以干线运输（大动脉）和区域配送（血管）和城市配送（毛细血管）三级连动的运输配送体系，覆盖全国所有的城市、乡镇和农村。
Ø自建物流基地：北京、广州、上海、苏州、合肥、顺德、南京、沈阳。
Ø物流配送中心：50个物流配送中心分布在全国40个城市，仓储总面积达100万平方米，年处理货物2亿件，货值超过500亿元。
（二）物流基地宝供物流企业有限集团现在已拥有五个自己的物流基地，为全国物流业务的开展提供极大的便利。
宝供广州南岗基地占地面积达13万平方米，建筑面积达7万多平方米，2002年被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”合肥物流基地苏州基地占地面积约115亩，建筑面积42200平方米。
物流案例：宝供物流
物流案例：宝供打造第三方物流“帝国”宝洁、飞利浦、雀巢、沃尔玛、联想……一个为40多个跨国公司和一批国内企业提供国际性物流服务的公司，这就是国内最早诞生的物流集团——宝供物流企业集团有限公司。
目前宝供已在澳洲、泰国、香港及国内主要城市设有40多个分公司或办事处，构筑起覆盖中国并已跻身于国际市场的物流运作网络，成为中国第三方物流的“璀璨之星”。
“宝供已成为宝洁密不可分的战略伙伴。
”多年受惠于宝供物流服务的宝洁广州公司负责人发出由衷的赞叹。
一直追踪研究宝供的著名物流专家、北京工商大学商学院副院长何明珂教授评价说：“作为一家颇具成长性的民营企业，宝供的成功轨迹，将为中国发展第三方物流提供有益的探索，也必将成为新世纪中国物流业的杰出代表。
”转运站起家，高效率赢得高速度熟悉宝供的人都清楚，宝供只不过是从一个小小的转运站发家的。
可正是这个小小的转运站造就了如今物流界响当当的人物——刘武，孕育了现代化的宝供物流企业集团。
现任宝供物流企业集团总裁的刘武，17年前年到汕头供销储运公司工作。
这位不善言谈却好琢磨的刘武，在近10年的工作中发现，囿于计划经济的体制，传统的储运条块分割、地方保护、观念陈旧、信息不畅、效率低下，难以适应客户需求，也造成人力、物力、财力的大量浪费。
落后意味着巨大的发展空间，浪费潜藏着巨大的商机。
耐不住“寂寞”的刘武下决心要在物流业干出点模样来。
1992年他承包了广州的一个铁路货物转运站，很快地，一个在业内敢为人先的服务承诺送到了认识或不认识的众多客户手里，提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中间环节，并响亮地提出“质量第一、顾客至上、24小时服务”的诚信准则。
高效的物流、优质的服务、良好的信誉，让客户得到了实惠、速度和便利，四面八方的客户纷至沓来。
1994年，进入中国6年后的美国宝洁公司把其在中国市场的物流业务交给了刘武领导的货物转运站。
全世界最大的日用消费品生产企业敢放心地把自己的物流业务送上门来，这使刘武既惊喜又不安。
物流成本管理案例
物流成本管理案例
物流成本管理是企业管理中的一个重要环节，它直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力。
以下是一个物流成本管理的案例：
某家公司是一家大型的物流企业，其主要业务是提供仓储、运输、配送等服务。
由于物流业务的特殊性，其成本管理是非常重要的。
该公司在成本管理方面采取了以下措施：
1. 优化运输路线
该公司通过分析不同地区的运输需求和货物量，制定了最优化的运输路线，减少了运输距离和时间，降低了运输成本。
2. 采用智能化仓储管理系统
该公司采用智能化仓储管理系统，通过对库存进行实时监控和管理，避免了库存积压和滞销，减少了仓储成本。
3. 优化配送方式
该公司通过优化配送方式，采用多种配送方式，如陆运、海运、空运等，根据货
物的重量、体积、时效等因素进行选择，降低了配送成本。
4. 实行成本核算制度
该公司建立了完善的成本核算制度，对每一个环节的成本进行详细的核算和分析，及时发现问题并采取措施，提高了成本控制能力。
5. 采用节能环保措施
该公司采用节能环保措施，如使用新能源车辆、优化运输路线、减少空运等，降低了能源消耗和环境污染，同时也降低了成本。
通过以上措施的实施，该公司成功地降低了物流成本，提高了企业的盈利能力和市场竞争力。
宝供物流成本控制.徐刚
宝供物流成本控制分析0813110080 徐刚物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，是商品价格中重要的一部分。
降低物流成本对于提高物流企业经济效益和降低社会总成本具有重要意义。
改革开放以来，中国物流业迅猛发展，涌现出一大批代表性的物流公司，物流运作更加成熟专业，物流信息系统广泛运用。
但是物流业物流成本居高不下的问题依然严重，如何降低物流公司物流成本，获取更多的物流利润，中国物流业还有很长路要走，但是一些本土企业如宝供物流开始作出尝试和创新，力图降低物流成本，在物流成本控制中做出了一些努力。
通过本次对宝供的调研，我们对物流成本控制有了更多的了解。
宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业，它是如何进行物流成本管理的呢？通过调查，现以信息化系统为例介绍宝供控制物流成本的方法。
宝供自主开发和引进多项先进物流管理系统，如TOM全程订单管理系统，实现对订单的高效处理和运作情况的实时管控，降低了车辆投入，人员和办公费用，减少了仓库库存。
以运输配送管理系统TMS对运输业务进行整合调度，根据预设调度规则和策略合理安排运输车辆装载和计划运输路线，有效整合运输资源，降低运输成本。
以仓库管理系统WMS对客户库存产品进行高效进出库管理，通过强大库存分析，储位优化和快速拣选等功能，减少商品在库时间，节省库存成本。
2009-2010年，宝供物流成立由董事长亲自挂帅的“整合调度和成本标杆”项目组，在宝供各大办事处逐步推行整合调度和成本标杆。
通过运输路线优化整合和成本标杆双重控制，达到在保证运输质量基础上充分利用社会运输资源，降低企业固定投入，提升了公司竞争力和经济效益。
第三方物流案例精选
第三方物流案例精选第三方物流案例案例1 宝供物流企业集团的成功之路21世纪是物流挂帅的世纪。
“第三方物流”作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。
宝供物流企业集团，是国第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国大型企业提供优质、高效的专业化物流服务，一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。
宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例。
它的发展轨迹，或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国新兴物流企业解释许多心存以久的困惑……就这样走出“七个第一”鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。
”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。
一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。
在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清晰了，明亮了，宽阔了。
武——现任宝供物流企业集团总裁，1985年到供销储运公司工作。
在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供应商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规和标准。
这种状态便客户涉及许多供应商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和管理，也很难适应市场经济的需求。
1992年，武在承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中国环节，极提高了运作和管理的效率，便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。
宝供物流案例研究分析
宝供物流案例分析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。
关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺市场先机。
宝供与国内外100多家包括宝洁、联合利华、安利、红牛、强生、飞利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克苏诺贝尔、福田汽车、丰田汽车、吉利汽车、汉高、李宁等世界500强及国内大型制造企业结成战略联盟，为他们提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务、资金服务等供应链一体化的综合物流服务，成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平等方面创造了价值，提高了竞争力。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工2200多人，管理人员占总人数的 12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
案例宝供物流成本控制
案例宝供物流成本控制物流成本控制是供应链管理中非常重要的一个环节，可以帮助企业提高效益与竞争力。
下面以案例宝为例，探讨如何进行物流成本控制。
首先，案例宝可以通过优化物流网络来降低成本。
物流网络的设计可以考虑货源地、发货地和收货地的位置，通过优化运输路线来减少运输成本。
案例宝可以利用物流数据分析工具，分析运输需求和运输模式，确定合理的物流网络配置方案。
同时，案例宝可以与物流服务供应商进行合作，争取更优惠的运输价格和服务。
其次，案例宝可以通过合理的库存管理来降低物流成本。
库存是与物流紧密相关的，合理的库存管理可以减少库存积压和库存过剩，降低库存占用成本和仓储费用。
案例宝可以利用预测分析工具，预测需求量和库存周转率，以便及时调整库存量和补货周期，避免因过量库存而导致的物流成本增加。
另外，案例宝可以通过提高物流效率来控制成本。
物流效率包括运输效率和仓储效率。
案例宝可以采用技术手段，如物流管理系统和仓储管理系统，实现物流信息的实时追踪和管理，提高运输的透明度和准确性，避免货物丢失和延误，减少人力和时间的浪费。
对于仓储效率，案例宝可以通过合理的货物存放和仓库布局来提高货物的装卸效率，减少人力成本和装卸时间。
此外，案例宝可以通过与供应商和客户的合作来降低物流成本。
供应商和客户一起合作，可以实现物流资源的共享和利用，减少多次运输和运输距离。
案例宝可以与供应商和客户共同制定物流计划和配送计划，减少运输次数和间隔，提高物流效率和资源利用率。
同时，案例宝可以与供应商和客户之间建立紧密的合作关系，共同分担物流风险和成本，实现物流成本的最优化。
最后，案例宝可以通过不断优化和改进物流流程来降低成本。
物流流程改进可以从订单处理、库存管理、运输安排等方面入手，减少人力和时间的浪费，提高工作效率。
案例宝可以利用流程管理工具和项目管理方法，对物流流程进行分析和优化，推动各个环节的协同和改进，降低物流运营的成本。
综上所述，案例宝可以通过优化物流网络、合理的库存管理、提高物流效率、与供应商和客户的合作以及物流流程的优化等方式来控制物流成本。
10物流信息管理案例
要，根据客户对信息的要求，不断加以
完善、提升，把信息系统的应用从原来 信息采集层次推进到企业经营层次。
1999年投入运行的业务成本核算系 统，对控制成本、减少支出、改善经营 、增加效益非常有效，直观的数据统计 为领导层决策提供了充分的依据。有了 IT的帮助，宝供的储运效率得到很快的 提升，时间缩短了三分之一，准点率达 到95%，公路货运准点率达到99%以上 。主要的物流操作全部由分公司完成， 总公司业务部12人只负责监控协调。
靠一厚沓报表要了解一天之内十几 趟发运的数百个信息实在是非常困难， 即使反馈信息做出来了，还有及时处理 的问题。业务越做越大，信息反馈却越 来越差，长此以往，不但会降低信誉影 响质量，“煮熟的鸭子也会飞掉”。
宝洁公司不仅要求提供安全、准确、 及时、可靠的储运服务，还非常关注自 己的货物在整个物流中各个环节的信息 情况，比如货物什么时候发运、哪次列 车、预计到货时间、货物运载情况如何 、有无货损、签单入库情况，甚至气候 变化的情况，宝洁都非常关心。
1996年，宝洁几次投诉，批评宝供 不能提供及时准确的货运信息，还有到 货时间不准、批次号混乱等问题。我一 时还丈二和尚摸不着头脑，因为从我司 业务部了解的情况来看并不存在这些问 题。可一看宝洁发来的详尽的收货记录 数字，才明白，我们自身统计上来的信 息有水分。这促使我下定决心突破信息 瓶颈，立即着手建立先进的信息管理系 统，能够对各个储运环节进行全方位实 时实地监控和协调
在2001年，借助VPN平台和XML技 术，宝供物流企业集团实现了与飞利浦 、宝洁、红牛等客户的电子数据的无缝 链接，彻底摆脱了落后的手工对账工作 模式，而代之以利用数据库、网络传递 等计算机辅助手段来实现数据的核对、 归类、整理、分析，极大地提高了工作 效率，同步提升了客户的物流管理水平 和效率。
物流案例分析：宝供物流与国内企业物流地产运营研讨
到2001年左右，物流的概念已经开始在全国普及，作为行业领先者充分认识到未来竞争的残酷性，因此从物流业务开始上升到供应链管理的高度，进行客户联盟、人才培养、信息网络等各项工作开展。
所谓物流地产主要指地产商提供基础设施建设主要为物流企业或相关物流业务服务的一种模式，纯粹提供物流设施开发的称之为物流地产开发商，主要以物业费赚钱；开发并运营的是物流地产运营商，与物流相关的钱都赚，就是这个道理。
国际企业大多是开发商，背后拥有强大的资金渠道，主要是各类基金支持；国内企业相对来说，尤其是民营，资金渠道较为狭隘，并大多数为运营商。
以下对国内物流企业进行研究后，宝供物流地产业务还是非常有标杆性的，其他诸如宝湾物流、传化物流也都在疯狂发展。
更多的人看到的是宝供物流地产光鲜的一面，其实各家有各家的难处，通过对宝供物流地产的详细分析，希望能够提供一个标杆来让大家有更为清晰的认识。
后面将会介绍普洛斯的操作模式和大家一起分享，了解以普洛斯、AMB、丰树、腾飞等工业地产、物流地产公司的操作手法和实质。
如有学习和交流的兴趣，希望大家和我交流，共同成长。
1、宝供物流发展历程宝供物流于1994年成立，成立之初才有12名员工、100万元的注册资金，业务也仅限于仓储运输，截至到去年，宝供已经发展为提供物流供应链的专业的物流集团，拥有800余名员工以及10300万元的注册资金。
初期主要是以物流业务为实体进行各项基础建设。
从而达到规范管理的目的。
这一阶段，原始资本积累和网络构筑是主要的工作内容。
随后经过近3年的发展，到2007年宝供在某些行业和地区已经取得了一些成绩和知名度，但是客户的发展以及对企业自身发展的要求促使宝供不断开拓新市场、拓宽全国实体网络和IT服务网络的建设，加强客户的价值分析，从而提供更加有效的服务内容。
到2001年左右，物流的概念已经开始在全国普及，作为行业领先者充分认识到未来竞争的残酷性，因此从物流业务开始上升到供应链管理的高度，进行客户联盟、人才培养、信息网络等各项工作开展。
案例宝供物流成本控制精编版
案例宝供物流成本控制精编版MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】宝供物流1．赔了一笔，赚了三年宝供储运的总经理和创始人刘武，学历是高中毕业。
这里特别强调一下刘武的学历，只是因为在现实中它的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。
也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准。
刘武在1992年承包了广州的一个铁路货物转运站。
在那个时候，这个小小的转运站在铁路货运方面已经开始小有名气。
这主要就是因为它承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时惟一一家能够提供则小时货运仓储服务的企业。
也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了一个对自己和自己未来事业都将产生巨大影响的客户宝洁公司(P&G)。
1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。
对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。
1994年的广东，国营储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。
宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且搞储存的仓库又脏又乱。
更严重的是，这些国营单位职工每天5点半就下班，其后想发货也找不到人。
而搞运输的只要货物一送上火车，就概不负责了，货物何时到站，有没有人接货，货物破损率情况等等，与他们再没有任何的关系。
几个月后，宝洁终于忍无可忍，开始把目光投向了民营储运企业。
被宝洁这样的一个大客户看上，使当时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。
他说：“最开始的第一单生意，我记得是发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海。
那时我做得非常仔细。
宝洁一再明确重申自己的标准和要求，这使得许多我们实际上已经很熟练的具体操作程序都被重新讨论了一遍。
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宝供物1．赔了一笔，赚了三年宝供储运的总经理和创始人刘武，学历是高中毕业。
这里特别强调一下刘武的学历，只是因为在现实中它的辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。
也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准。
刘武在1992年承包了广州的一个铁路货物转运站。
在那个时候，这个小小的转运站在铁路货运方面已经开始有名气。
这主要就是因为它承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外的货运站也是当时惟一一家能够提供则小时货运仓储服务的企业。
也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了个对自己和自己未来事业都将产生巨大影响的客户宝洁公司(P&G)。
1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。
对于刚刚进入中国市场的宝洁公来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。
1994年的广东，国储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。
宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且搞储存的仓库又脏又乱。
更严重的是这些国营单位职工每天5点半就下班，其后想发货也找不到人。
而搞运输的只要货物一送上火车，就概不负责了货物何时到站，有没有人接货，货物破损率情况等等，与他们再没有任何的关系。
几个月后，宝洁终于忍无可忍开始把目光投向了民营储运企业。
被宝洁这样的一个大客户看上，使当时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。
他“最开始的第一单生意，我记得是发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海。
那时我做得非常仔细。
宝洁一再确重申自己的标准和要求，这使得许多我们实际上已经很熟练的具体操作程序都被重新讨论了一遍。
在整个发运程中，我们好像是在照料小孩一样，对宝洁的货物真是呵护倍至。
”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送火车以后，竟然马上乘飞机去了上海。
当时他想，一方面去上海可以现场“督战”；另一方面还可以考察各个环拿到第一手资料，这样才能够保证以后的发运可以避免一些存在的问题，满足客户的要求。
刘武在宝洁这次“考试”中得了高分。
不过这单生意的成本也确实很高，刘武自己说那次根本没有赚到什么钱但是这次没赚钱的生意，却为刘武承包的转运站带来了越来越多让同行“眼红”的单子。
宝洁从此开始陆陆续续给刘武加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。
“那时候我在头脑中就有这样一个想法，”刘武说“传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些什么，然后想办法去满足他。
则人家又何必来找你一个小公司呢?这个想法后来也促使我下决心创办了宝供储运这个企业。
”其实，刘武之所以求自己创业，很大一部分原因是由于在经营思想上受到了很多国有企业体制的掣肘。
为了可以按照自己的理解来储运，不在这个框框里面受那么多限制，1994年，刘武一咬牙，拿出那几年来攒下的积蓄，注册成立了广州宝供运有限公司。
宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队都是租的，而且只有宝洁这么一家客户：有人曾经玩笑说，一听“宝供储运”这个名字，就像是专门给宝洁做物流的不过，当时宝供储运也确实是围绕着宝洁来设自己的业务流程和发展方向的。
2．先当宝洁的学生为了更好地满足宝洁的要求，刘武曾经仔细思考过自己该怎么去做：铁路运输为宝洁节省了成本，但是铁路输的特点就是环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业．听以残损率也比较高。
另外宝洁曾经一再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己人去提货，而一旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。
在宝洁的启发下刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。
于是宝供储运成立后的两个月里，刘武一直都是在外面搞试点并很快就在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司。
分公司的设立，比较好地解决了以上的大部分问题。
由供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提门到门的“一条龙”服务。
刘武曾经拍着胸脯对宝洁的人说：“在我这里，无论是信息沟通或者发生了什么样的问题，你谁都不要找，就我。
你交给我一千件，我就会把这一千件完好无损地交到它要去的地方。
”这种做法自然很受宝洁的欢迎，所以洁很快就跟宝供储运签了一个铁路运输的总代理合同，所有铁路运输都交给了刘武。
对宝供储运的整个发展来说，宝洁是一个非常关键的大客户。
刘武一直强调：通过跟宝洁作，他们学到了很东西，因为在合作过程中宝洁会不断地提出更高的目标、新的要求，更重要的是它也会很愿意帮助你提高。
比如洁在仓库管理中一直推行GMP管理，为了让宝供储运的仓库符合他们的要求，宝洁就把这个GMP的概念和要求介给对方，然后来培训你，让你严格地按照它这一套东西来进行。
这样无形当中就推动了刘武不断地去学习和思考同时也就开启了刘武对信息技术的渴望。
1995年，也就是刘武的企业开始走上正轨加速发展的时候，他突然蒙蒙胧胧地感觉到一种对信息技术的需求实际上，那时候刘武虽然已经很“前卫”地花大价钱买了好几台计算机，不过他还真的说不清IT到底是什么意“当时我只知道自己缺的是什么。
那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万m2的仓库，每天的发量也非常大。
我和运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照人家的要求在多少个钟头之内发运去，到达目的地的时间，破损是不是在控制范围之内，有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等。
实在是太麻烦，效率太低了。
另外，我想通过数据分析来了解哪些方面还需要改进或者提高，但当时很难找到充的数据。
这样下去，时间长了非出事不可。
”刘武讲起那时候的事仿佛仍然心有余悸。
宝供储运在发展到高速成阶段的时候开始遇到了一个信息瓶颈的问题。
一个单子刘武可以自己去跟踪，现在一天可能有上百张单子，这个题靠人力已经是很难解决了。
实际上，宝洁对这个问题的反映最是敏感：经过一年左右相对的“蜜月”期之后，洁对宝供储运的意见开始越来越大。
以前宝洁发现问题后，宝供马上就会去改进，可现在业务量越来越大，宝供运的反应速度却在明显下降；1996年，宝洁连续几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有上升。
刘武一时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到情况来看并不存在这样的问题。
可是一看宝洁详细的数字化收货记录，顿时就傻了眼。
原来有些分公司的人员利“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报忧，费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。
这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、靠的储运服务，还对整个在物流各个环节产生的信息非常关注。
比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。
那么，如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时控各个储运环节，不也就可以“捎带手”率地把这些信息告诉宝洁吗？这种服务应该是会很受客户欢迎的。
那时刘武还没有意识到在宝洁的影响下，他的思想正在贴近现代物流管理的概念，当然他也不知道自己“一举两得”构想将通过基于InteNet／InterNet的信息系统来实现。
这一切还只是他头脑中的几个非常模糊的影子，直到这故事的另一个关键性人物唐友三的出现。
3．遇到了个“明白人”唐友三当时已经退休了，退休前他一直在中科院搞企业信息系统的开发工作，搞了许多年企业信息系统，却少在企业中得到真正的应用。
对唐友三来讲，能够在企业中搞实施，一直是他的一个心愿。
1996年珠海举办了我国第一次国际航展。
唐友三终于利用这个机会与主办者合作在互联网上建立了一个“珠航展”网站，把航展的内容搬到了InteNet上面；当时，这在国内还是很“前卫”的东西，不过据说在国外的影还是很大的，曾经有不少外国人发电子邮件过来询问：“珠海在什么地方?”刘武就是在那个炎热的夏天与唐友三结识的。
他在参观航展的时候看到唐友三的“珠海航展”网站。
当时他想这也可以应用到我们物流行业来呀!如果分公司通过网站每天发布货运信息，那么全国这么多的点我就都可以看而且客户他们也可以看到了。
于是刘武就带着这样的想法与唐友三交流了一次。
虽然这次交流没有什么结果，但个人都开始对对方产生了浓厚的兴趣。
到了1997年2月份，珠海又举办了一次珠海、澳门、香港三地的一次InteNet研讨会，唐友三作为主要发言在会上做了一个报告。
他提出：网络思想要贯彻到中国企业的经营中去，Intranet是第一步的工作。
会后，有不企业来找唐友三，希望能帮助他们建立企业的Internet。
“但是当看到这些企业以后，我大都觉得不够满意。
”唐三说，“最典型的是一家做方便面的公司，他的那些站点都在什么驻马店一类的小地方，明显只是赶时髦。
当时要求首先一定要把企业的骨干点连接起来，所以只有宝供储运刚好符合我的要求。
其实最主要的是它对网络的渴没有网络，宝供根本就没法再发展了。
”两个月以后，唐友三正式加盟了宝供储运。
但当他开始抖擞精神准备大一场的时候，却发现自己跟刘武对信息系统的认识也存在着很大的顾差距。
与唐友三在实施层面深入交流之后，武突然发现要做的事情远没有自己想象的那么简单，要做那么多的改造，要投入那么多的资金，他感到有点不太愿了。
实际上，为了紧跟宝洁公司的要求，宝供储运早就有了自己的“计算机室”和十几台386甚至486计算机。
1年，宝供储运通过单机操作把接到的单子输进电脑，好让刘武知道当天一共有多少单子，后来随着业务的变化，机操作已经远远解决不了问题，于是在刘武的要求下，宝供员工中一个计算机专业的研究生在1996年建立了套在DOS平台上用电话线连接的“原始”内部网络，以便可以在全国范围的企业内部传递一些信息。
然而费了不劲才建立起来的这套系统，在唐友三看来“落后得毫无价值”。
唐友三坚定地认为：必须跟上国际潮流，要么不搞要搞就一定要有一个高起点，但刘武觉得唐友三讲的东西距离自己企业的实际情况实在是太远了，公司根本无法现这样一个“飞跃”。
刘武对唐友三说：“我们现在计算机还没用好，你先来帮我组织一下，把计算机管起来吧。
唐友三当时颇感失望，然而，他并没有放弃自己的初衷。
在后面的半年时间里，他不断地向刘武“灌输”自的思想，而宝供储运的那套“原始网络”也确实很不争气，比如总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往由于电话线路紧张而失败；再加上操作复杂、稳定性差，长途电话成本高以及与宝洁没有“接口”等等，效率在是太低。
更关键的是，随着其他储运公司的进步和发展，宝供储运最主要的“财神”宝洁公司，出于降低成本考虑，结束了与宝供储运的铁路，贷运代理合同，虽然宝洁仍把宝供当成主要货运商，但是已经开始有意识地把子分散以引入竞争。