为什么中国的民营企业做不大

为什么中国的民营企业做不大？

——杨珊珊1046103 食品经济管理1班

改革开放二十多年来，民营企业对中国经济快速发展做出了重大贡献，民营企业在经济活动中扮演着越来越重要的角色。但目前我国民营企业的成长状况并不尽人如意，民营企业在总体发展中减速，二次创业步履艰难，甚至很多企业在快速成长之后陷入经营困境或者倒闭，那为何中国那么多的民营企业做不大，做不长呢？

一、民营企业存在的问题

1、企业架构的缺失

民营企业从发展的轨迹来看，往往起步于家庭工业,脱胎于个体私营经济，典型的

“任人唯亲”、“家庭统治”。企业的管理永远是按老板个人的魅力来进行管理。

有些企业的老板缺乏个人魅力，管理效果只能达到10%、20%。有些企业的老板个

人魅力很强，在创业阶段可以达到了80%甚至是更高的管理效果。很多中国的企业

家因此非常迷信个人魅力，但实际上个人魅力可以管理企业的最大上限也就是

200~300名员工。当公司变大的时候，个人魅力不能笼罩公司所有的员工，公司一

下子便走了下坡路。所以必须通过架构式的管理，企业才能有可扩展性。

2、从宏观环境来看

说到宏观因素的经济因素，我想把民企与国企做下比较，就比较容易看出民企为何

举步艰难。从生产性资源投入成本来看，国企和民企两相比较，存在很大的差别。

例如，国有企业免费或低价使用国土资源，而民企使用土地资源或者水电资源，其

价格是非常高的，这也使得民企的成本增加许多。而另一方面国家的许多重要矿产

资源基本上都是国企占有，过去都是完全免费，近年才开始低税率征税，甚至低到

近乎免费使用。中国著名的三大石油公司即是如此，近年来上缴的“特别收益金”明

显低于国外主要产油国。许多矿产资源的市场销售价格基本上是与国际市场接轨的，实际上是“大饼卷手指头——自己吃自己”。可是，民营企业的使用资源的难度比国

企大的多，很难与国企竞争，基本龙头行业都被国企所占据，所以，在市场竞争中，民企就已经输在起跑线上，又如何与国企甚至外企竞争呢？

3、民企的眼高手低

许多民企在经营遇到状况时，看到市场某种商品销售前景特别很，于是立即转型，可这成功率非常低，经常面临倒闭。就如，中国的非常可乐，当时其广告做的非常

之大，播放频率之高，号称是中国人的可乐，可是实际上，你到任何一家商店去购

买非常可乐是很困难的，很少能见到它的影子，都是可口可乐与百事可乐，这是因

为非常可乐做好了宣传工作，可是它的普及率却非常低，以至于很快就被人们所忘

记。我认为，我们中国的民营因学习格兰仕，它虽然只做微波炉，可是它的牌子历

史悠久，名气打响，是微波炉界的佼佼者，虽无为其他产品，但只有微波炉带来的

收益已经远远超过许多经营很多产品效果却不好的民营企业。有时企业的多元化未

必比单一化好，但须做好创新工作！

4、做不好创新

高新技术企业在市场上能否取得优势,最终取决于产品竞争力,这就要求企业必须保

持持续的技术创新能力。我国大多数民营高新技术企业尚未形成积极的技术创新体

系,如没有技术开发机构、技术创新的激励机制、缺乏技术创新人员、设备、资金和

信息等。还有就是相当一部分经营者有过强的风险规避意识,使其对技术开发顾虑重

重,缺乏应有的热情和动力,导致企业在经历了初创时期依靠一项新技术、新产品带

来的短暂繁荣之后,昙花一现,很快被市场淘汰掉了。我记得在电视上看到一个节目，它介绍了一个民营在遭遇瓶颈时如何突破自身，招收科技人才，将自己即将被取代

的传统产品运用高科技术与创新，是自己的企业走出倒闭的困境。从中我们可以看

出，只有自己的王牌产品室不够的，只有不断的创新改造，适合时代的需要，才能

使自己的企业存活下来.

二、民企如何走出困境

1、运用策略制造优势

运用策略产生的优势其实就是"田忌赛马"，以己之长攻彼之短，以集中攻零散，

以错位方式攻对方薄弱环节，这就应了"商场如战场"的老话，运用战术得当就能

以弱胜

2、集中产生优势

尽管中、小企业的人力、财力不能与大企业同日而语，可是中小企业可以将自

己的资源集中在一点，取得局部的优势，大品牌不可能为每一个市场都投入一

样的精力和资源，因此中、小企业仍可获得局部的优势。

3、依仗地利的优势

很多地方性品牌都是依仗占据地利获得优势，从生产、运输的成本上本地企业有

着巨大优势，作为全国性大品牌尽管财大气粗，不过强龙难压地头蛇，与地方品

牌的硬拼也未必占到什么便宜。丝宝总部在武汉，一向重视武汉及华中地区的领

导地位，在武汉市场的洗化、日用多个产品中始终保持着第一的位置，就是依仗

地利的优势，在促销战中只要对手宝洁发起攻击可以说丝宝都给予更严厉的还击，

因为丝宝生产基地就紧邻武汉，占尽仓储、运输等成本优势，不论促销战如何激

烈，丝宝也能在武汉这个地盘上具有更大的优势空间，将任何品牌击败。这还不

算其他由于本地化的政策、人员关系等产生的一系列优势。

4、找到对手的空白或薄弱市场

大品牌大多占据着重要的市场，但是由于资金和能力有限，大品牌也无法顾及所

有的市场，因此他们的重点都是从最重要的市场开始，逐步向二、三级市场发展，

作为中小企业可以把大品牌不是特别重视的市场甚至是空白市场作为自己的主要

战场，避免了与大品牌在主要市场的正面交锋，同时也攻击和占领了对手的薄弱

环节，非常可乐主攻农村市场成就与两乐的三足鼎立局面就是成功的例子。

5、产品单一变专业

产品单一就突出一个专字，只做这一个产品所以更加专业，企业做大为了适应自

身的发展要求和扩大消费群体都必然选择产品延伸、多品种甚至多元化发展，此

时正好暴露出了其短处，这个企业就不可能一心一意只在一个产品上面，此时中、

小企业尽可能将自己打扮成一个非常专一的角色，我们只做这一种产品，大宝在