中国企业为什么既做不大又不长久

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中国企业何以短命

中国企业何以短命写500字
中国企业之所以存在短命，是由于多重因素的共同作用导致的。

首先，管理水平不高来给企业带来的风险是最大的。

中国企业的发展一般依靠引进技术和生产工艺，而企业的管理水平却没有赶上发展的脚步，缺乏市场营销能力、市场竞争力和现代管理水平，很容易被其他强有力的竞争对手所淘汰。

其次，中国企业的社会责任意识不够深刻也导致其短命，很多中国企业追求的只是利润，没有考虑如何为社会提供更多的价值，从而不利于得到社会的支持和信任，使得企业受到重重限制，最终无法发展壮大。

再者，资源配置的不合理也是影响中国企业短命的重要原因，由于资源分配存在失衡，很多中国企业在投资设备或研发新产品上投入较少，或者选择了低价格、低质量的产品，这让企业处于竞争劣势，从而最终难以生存下来。

最后，政策环境给中国企业带来的不确定性也会影响其发展轨迹和生存能力，很多中国企业受到政策的制约，包括不断变化的税收制度、非常复杂的贷款体系等，这些都会给企业带来不确定性，从而使企业遭受重大损失，最终导致企业的短命。

综上所述，中国企业的短命是由多重因素共同造成的，而其中最重要的原因是管理水平不高、社会责任意识不够深刻、资源配置不合理以及政策环境不稳定等因素。

因此，要想让中国企业发展更加稳定健康，就必须改善企业管理水平，加强企业社
会责任意识的培养，提升资源配置的效率，并稳定政策环境，以促进中国企业持续发展。

为什么中国企业总是做不大？

为什么中国企业总是做不大？现在，大家都在呼吁∶中国缺少企业家，缺少有才能的人。

但我不这样看，我所担心的是中国不会缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板服务、诚心为老板服务的有道德的职业经理人。

中国的企业能不能长大？中国的民营企业能不能发展？很大程度上也取决于职业经理人的道德水平。

如果你家里雇一个保姆，你会选择什么样的人？你可能选择一个比较能干、比较利索的人,仅有这一点是不够的,还需要一点,这个人是比较可靠、可信的。

职业经理是干什么的？就是保姆:一个企业的保姆，用经济学术语讲就是企业代理人。

如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处，对整个国家也有很大的危害。

中国经济在⒉⒈世纪能否实现飞跃，能不能像预期的那样成为世界经济大国，很大程度上要看经济增长的源泉能不能从新的小企业的进入转向现有企业的扩展。

所谓的小企业由小变大，就是企业的委托代理链条逐步拉长。

但是如果我们的代理人是不值得信赖的，有哪一个老板肯把企业交给他管理呢。

企业的所有者为什么选择你替他管理，至少有两条∶一是相信你比他能干，就像一只母鸡在他手里一天只能下一只蛋，而在你手里一天能下两只蛋；二是他相信你，也就是你不会把这两只蛋炒著吃了，即使吃也不会超过一个，如果你吃了一个半，他就没有必要用你了。

一般说，企业处于动态之中，一个所有者评价你的能力和是否可依赖，不是很容易的事情，即信息不对称。

也就是你知道的他不知道，在你知道他不知道的情况下，怎么能让你有积极性为他工作呢？在西方有三个方面来规范∶第一、法律。

在法律上说经理就是公司的代理人，所谓代理人，就是你做决策、采取行动，别人承担责任，这方面有《公司法》、《证券法》、《破产法》等来保护那些承担责任的人，因为只有能够保护那些承担责任的人，他们才愿意把企业交由别人来管。

第二、内部激励机制。

每个人的行动都是为自己的，怎么样能使每个人在为自己的同时又不损害别人的利益呢？就应有很好的内部激励机制。

成在经营败在管理反思中国企业做不大的根源

成在经营，败在管理，反思中国企业做不大的根源据世界银行统计，发达国家的企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。

为什么中国的企业总是做不大？为什么中国的企业总是做不长？为什么中国的企业往往是一抓就死，一放就乱？为什么当下中国企业的效率这么低，成本却很高……一、企业家普遍存在“三胡”现象第一“胡”：胡弄现象最典型的企业行为就是：什么赚钱做什么日常的工作从企业掌舵人到一线员工想怎么弄就怎么弄，弄不好时掌舵人责怪他人，感慨找不到“能人”。

企业越大掌舵人越是“救火队员”，前两年还可以偷懒做“甩手掌柜”，近两年因市场竞争残酷，钱越来越不好赚，企业掌舵人已变得外表风光、内心恐慌。

企业员工人心思变，鲜少有人关心每天工作结果的好坏与企业目标之间的关系，上下不一条心。

第二“胡”：胡干现象（1）没有标准地干，想怎么干就怎么干，不问结果，不问目标；（2）干多干少一个样，所有员工都“唯上”，或者干脆无所谓，干得不愉快就走人；（3）工作过程没有检查督办，没有总结与帮助，没有训练培训，没有沟通协调。

第三“胡”：胡说现象（1）企业掌舵人没有信念，只有人言，下领导就干，而不是想好再干，随便决策，随便承诺，自视甚高，不容易听取别人意见；（2）企业大多人浮于事，员工没有信念、信仰和目标，价值观混乱。

非正式组织所表现出来的属性特征现象严重，即单位里员工不谈目标、责任和权利，而更多的是谈情感、兴趣和爱好。

企业的“意见领袖”很多，有些人为了个人私利整天“信口开河”，对组织目标起到严重破坏作用。

这实际上都是自私的表现，真被问及企业如何经营管理时，“一问三不知，再问就发痴”。

二、企业内发生这样的现象，原因何在？（1）员工凭经验或不知道做什么——工作目标、工作任务不清楚；（2）员工凭经验或不知道怎么干——不知道操作流程；（3）员工凭经验或不知道做到什么程度——不知道工作标准；（4）凭经验或不知道做到什么程度会怎样——缺乏激励、缺乏薪酬、缺政策；（5）层级太多、分工不明、职权不清——组织架构、部门职能、岗位职责划分不清；这背后的原因，实际上就是企业的基础管理的地基没有打牢。

中国企业生命周期短的原因

伴随着改革开放的春风,中国的企业也经历了一个生死的轮回, 在这个过程中他经历了太多大起大落,风云变幻,同时他也享受了太多的荣耀和喝彩。

然而我们的中国企业品牌之路为何不能够有序的发展?
这几十年来,我们看到太多太多人们熟悉的品牌、名牌、免检等企业的瞬间死去,可是为什么他们的牺牲没有引起我们更多企业的深思呢? 当然还有你从来都没有听说过的企业一瞬间成为行业的品牌和权威,这难道也不值得我们去探究吗?
对于一个想在自己的领域要想长期发展的企业而言,它对市场的现状和趋势的走向了解是多么的重要。

中国的企业为什么不能够拥有惊人的生命周期,我个人认为有以下几个层面:
第一、绝大数企业家根本不知道自己的创业使命和价值观!
第二、绝大数的企业家没有掌握自己的行业经营的游戏规则和潜规则!
第三、很多的企业盲目的扩张和多元化发展!
第四、很多企业的发展速度过快,导致企业管理体系更不上或不完善!
第五、很多企业很不理性的追求第一,当然这都是很多的所谓排行榜惹得祸!
第六、很多的企业根本没有一套很完善的经营战略和长远的发展远景!
第七、很多企业没有完善的人才引进、培养和发展的管理体系!
第八、很多企业缺乏市场的适应和应变的能力!
第九、大多数的企业只重视数量化而不注重质量化!
第十、绝大多数的企业只重视结果,而不重视过程和细节的完善性!
第十一、绝大多数企业缺乏自主创新的能力和团队,盲目的追随!
第十二、很多企业不重视企业团队的思想教育和系统性团队建设!
第十三、企业家盲目地乱投医或不注重平时的企业“体检和保健”!
第十四、中国企业家对我们本土的文化缺乏认识,对运营中的“政治原则”缺少了解或者滥用该特殊原则。

很多民营企业为什么做不大、做不强

很多民营企业为什么做不大、做不强很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。

对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。

如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。

而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。

民企治理专家曾水良认为，导致民企战略结症的因素始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。

因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。

然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。

依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。

事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个人感觉将会招致巨大的风险。

二是长于业务而忽视战略全局。

很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，民企治理专家曾水良认为，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。

民企老总最大的性格特征是“心无定性”，决策通常是灵感型、即兴型，突如其来型，业务型老板永远忙于小事，“精于小、必废于大”；民营企业家大多很有智慧和天才，但却缺少必要的计划组织能力，很少能把事情落到实处思维缺乏系统性、整体性。

中小企业活不长的原因

中小企业活不长的原因中小企业活不长，是因为背叛。

这个是有一点点关联，但绝不是主要原因。

如果要我来说，中小企业活不长，主要原因是下面几个方面。

第一大因素是政治体制的问题，如1，私有财产不受保护。

土地不是你的，房产不是你的，小企业是你的，企业一旦做大，就不是你的。

西方的工业革命与其说是工业技术上的革命，不如说是政治体制上的革命，从国家意识形态的高度上规定了私有财产神圣不可侵犯，做企业的人自然愿意深挖洞，广积粮，扎扎实实去为梦想奋斗，去为子孙后代奋斗，去为企业的百年大计打下坚实的基础。

反观我们现在的中国呢？存在这个体制基础吗？连体制基础都不存在，又有谁会真正愿意去扎扎实实放眼长远地经营企业呢？2，知识产权不受保护。

国家尽管也制定了相关保护法律，但执行的力度太小，维权难，维权的成本太高，企业在维权的路上常常得不偿失。

这直接导致了中小企业，创业公司创新的热情。

一个没有良好创新机制的经济环境，一定会是假货烂货泛滥，仿制侵权行为横行，价格战打得天昏地暗。

3，国有企业利用资源的垄断和机会的不均等，甚至是强势的霸权行为，不断挤压中小企业的生存空间。

中小企业每用一度电，每送一次货，每出一次行，每吃一次饭，每招一个员工，几乎所有的动作，只要你动，就得直接或间接不公平地孝敬国有企业。

你在按市场机制办事，人家按政治机制办事，你凭借的是笔杆子，人家凭借的是枪杆子，中小企业还能怎么玩？怎么争？怎么斗？4，中小企业的负担过重。

我们国家公务员队伍夸张地庞大，效率全球数一数二地低下，作风令人发指地腐化。

为了维持这样一个机构的稳定运行，所付出的成本可想而知。

但这笔费用从哪里来？是国有企业来供献吗？他们巧取豪夺都还天天哭着叫着没奶喝，怎么可能呢？那么谁来负责？还不是十几亿普通的老百姓？还不是千千万万的私营中小企业？各种各样的税收多如牛毛，如果说这还算是正当的话，那么下面行为就不算是光彩了。

为了维持这样一个机构的运行，国家强行控制稀有资源，不断推高地价，以卖地的方式来掠夺。

2014-4-17 企业为什么做不大、不强、不专

一、企业为什么做不大1. 急功近利，目光短浅企业在生产经营过程中往往出现“贪大求全”、“蛇吞象”的急功近利的经营思想和心态，这是导致企业失败的主要原因。

而以创造奇迹的心态来经营企业，渴望创造“一飞冲天”、“一夜暴富”的神话也是企业快速消亡最根本、最重要的因素。

诚然，企业的成长需要勇气和梦想，而拒绝超出能力的成长，需要更大的理智和决断。

纵观古今中外，任何一个成功企业的历史都证明，企业的发展蕴含着深刻的客观规律，需要经历完整的发展过程，需要多年甚至几代人艰辛努力、严格的管理和科学创新。

任何革命性的变化与跨越式的发展，都是实际工作长期积累、因势利导的结果。

忽视基础、崇尚浮夸、急功近利的做法可能会得势于一时，但最终会功亏一篑。

基础不牢，地动山摇。

90年代初期牟其中和他的南德集团就是很好的佐证。

史玉柱的巨人集团折戟于珠海也说明了这一点。

而我身边朋友也不乏其人。

2. 草率创业，以勇创富在实际工作中我们经常遇到一些企业因为一个偶然的机遇而草莽创业、草率经营，在经营过程中缺乏有效管理，对市场认识不够，对风险认识不清，往往在残酷的市场面前显得措手不及。

在他们当中有相当一部分人，我们称之为上个世界的“经济英雄”，他们生于乱世，起于草莽，胆大包天，创造了以勇创富的年代，而面对急剧变化的商场往往是商胆有余而内涵不足，也是因为机遇的不确定性而失败。

3. 小富即安，激情不足在现代企业激烈竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的。

我们的企业家尤其是民营企业家在事业的创业之初，一般都有一股百折不挠的锐气，不达目的誓不罢休，创业精神令人钦佩。

然而一旦成功，不少企业家就陷入经验主义，摆脱不了管理的老路，不再具备冒险的创新意识，从而锐气日衰。

我们知道，企业家在观念、技术、制度、管理、产品、市场营销等方面的不断创新是企业具有持续捕捉盈利机会和永续生存能力的关键。

当企业家失去创新的意识和能力时，企业很快就会从轰轰烈烈的创业阶段走向守业、衰退、甚至死亡。

为什么中小企业难以生存？这就是原因

为什么中小企业难以生存？这就是原因2019以来，听过最多的两个字就是裁员，每隔几个月就能在各大新闻媒体中看到市场难做，利润不佳，人力成本增加。

在困境面前，为了缩减成本，维持企业基本的经营运作，加之行业整体处于低迷状态所带来的挑战，于是“裁员”这一项降本增效的方法就出现得尤为频繁，虽然对外宣称是优化调整团队结构，但结果大家都心知肚明，裁员之后的下一步动作又是什么呢。

这不禁让我开始深思为什么中国的很多中小企业生存周期只有3到5年？甚至更短？一是企业商家老板的商业理念和管理思维没有及时转换核心本质还是在于原来的商家老板没有跟着时代的步伐真正成长起来，导致他们的企业生存周期不长。

短的、倒闭的、裁员的企业商家老板都是这个现象，他们拒绝成长，他们拒绝付费学习，他们做生意的手法、策略、模式还停留在80年代初的阶段，坐等顾客自己进店消费的生意模式。

没有顾客进店消费，没有源源不断的进店客源，企业就会面临不赚钱的死循环中，而他们还不自知，把这些现象归结为市场大环境，是互联网的冲击。

他们常常自我安慰的一句话：不是我家生意不好做，是全国境内所有实体生意都不好做。

反之，那些经过成长的企业老板们每年在付费学习21世纪新策略新模式，学习优秀的能提供产品价值的企业管理模式，他们乐于奔波在去往各个会场的路上，因为他们知道，不是实体生意不好做了，不是生意不赚钱了，不是没有进店消费的客源了，是社会发展的越来越智能化了，消费人群更趋于智能化消费了。

二是部分中小企业商家老板的短视当代社会是经济高速发展的阶段，各种利益的相互冲击，这种现象很容易扰乱中小企业主的眼光和决策，往往只重视眼前的利益，忽视了企业长远的发展。

试问如果你有一家企业，你是想一年挣够钱关门，还是让企业永远经营下去永远为你带来收益呢？所谓行稳才能致远，很多时候，企业需要牺牲短期暴利来换取企业长远的发展。

中小企业因为规模的限制，导致成本无法最大化的分摊到每个产品上，所以短期的暴利确实也容易吸引企业主，这是时代和企业本身共同选择的结果。

分析破解中国企业为什么做不大

分析破解中国企业为什么做不大毫不客气地说，很多的中国企业实际上实在乱做。

混乱的项目定位，混乱的市场策略，加上乱七八糟的产品策略。

最终导致做的企业有的无法生存，或者打不开局面，或者市场占有率特小偏安一隅，或者运气好一点的能够做大规模，但是遭遇瓶颈怎么也走不过去。

我们尝试用不同的例子来分别说明。

洋河大曲，大家都知道吧?在很多年前，洋河大曲还停留在几块钱一瓶这个层次上，为什么现在能够成为国内高端白酒品牌呢?携程，很多年前在国内旅游这一块是老大，而现在呢?开始衰落了吧?很多人说，这是因为竞争环境的问题。

对手的竞争策略，市场大环境不好，甚至于是同质化竞争太过于激烈等等，在笔者看来，这统统都是表面的理由，最真实的原因是：是自己的原因，自己看不透，不明白，所以导致自己无法彻底伸展，发展不畅。

一，餐饮店老板幸福的痛苦前几天回老家，在火车上，认识了一位做餐饮的老板。

和他聊起了他的生意，他在南充--川北的一个小城里面做餐饮，据他说，每一天十点钟开门，晚上十一点半到十二点才关门打烊，400多平的店，每天中午的时候客人不多，晚上特多。

这位仁兄在说起他的生意的同时，不免喜滋滋的。

据他说，投资到现在还没有收回来，但是总体趋势看起来不错：就是这个类似于信息孤岛的城市的人特爱消费，所以，店里的营业额是不用担心的。

我问他，用户靠什么记住你的店?看他不明白，我继续问，店里面的招牌菜是什么?店的主要营销措施是什么?以及用户会员管理方式是怎样的等等，他并不能回答上来。

然后他告诉我，基本上都是周围的老客户来的，新客户比较少等等，照这样的局面来看，该老板是属于半靠天吃饭的生意。

这样的生意方式在环境好的时候能够保证赚到钱，但是，一旦环境不好，是赚不了钱的。

他是江苏的。

我们就聊起了商业，聊起了洋河大曲，说到很多年之前他还小的时候，洋河大曲还是几块钱一瓶，而现在居然是高端白酒了，我问他个人认为这是什么原因造成的?他说这可能是不同的市场环境下用户的需求在变化吧，人们生活水平提高了，所以消费层次也高了，所以需要的酒类也开始高端了。

中国民企“寿命短、长不大”的七个通病

中国民企“寿命短、长不大”的七个通病第一篇：中国民企“寿命短、长不大”的七个通病中国民企“寿命短、长不大”的七个通病中国民营企业身上有一种倔强、奋进的可贵精神，没有一个国家的民营经济在20年内取得象中国民营企业这样的成绩。

中国民营企业正在向正规化、制度化、非家族化方面发展。

然而，中国民营企业的发展似乎并不理想，其中一个最显著特点是寿命短，长不大。

一般民企真正发展的黄金时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。

比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。

一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。

如今，在中国的每一个城市里都有这样一种现象：一批一批的民营企业注册成立，放鞭炮庆祝开张，同时，另外一批又一批民营企业宣布倒闭，人去楼空。

中国民营企业平均寿命仅为3年半。

这是中国企业专门调查机构慧聪国际资讯小组进行调查的结果。

11月6日在浙江杭州举行的第三届中国民营企业家会议公布了这一结果：中国民营企业大约有300多万家。

据慧聪进行的调查，其中经营10年以上的企业仅有10％。

每年在中国全国新成立的民营企业在15万家左右，同时有10万多家企业关门。

民营企业中制造业领域企业最多，占74％。

而且90％左右以家族形式经营。

为什么中国的民营企业走不出“寿命短、长不大”? 的阴影？下面问题也是中国民营企业走不出“寿命短、长不大”的原因。

民营企业价值观：民营企业老总们总想超世脱俗，总想开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化，颇有些象太平天国一样，虽然是打着“基督上帝”和“均贫富、等贵*”的旗号，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的种种俗套，如三宫六院、诛灭九族、一人得道、鸡犬升天。

可以肯定，如果太平天国真能够战胜清王朝，那么，所建立起来的也绝不是什么现代意义上的民主政治国家，而是另一个封建王朝，往往用旧式思维去操作一场全新的业务与管理，结果必然失败。

中国的企业为什么普遍做不大？做不强？

中国的企业为什么普遍做不大？做不强？据统计，中国的集团公司平均寿命只有7-8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。

中国的企业中，每一天有1.2万家倒闭，每一分钟有近10家企业关门。

为什么中国的企业普遍做不大？做不强？1.只为一个人赚钱？只为一家人赚钱？在历史的舞台上，曾经有很多的优秀企业曾经快速发展，但是现在却停滞不前，或者越做越小。

因为他们在不知不觉中都犯了一个共同的错误：要么是只想着自己赚钱，要么是想着如何子承父业，让自己一家人赚钱。

同样原来一些不起眼的企业老板，相比较之下，则显得非常机智。

他们通过对企业产权改革，由原来的国有、集体、民营等改为股份制，让骨干成为股东，转给别人打工变为自己打工，将一个人的企业变成一群人的企业，将一个人赚钱变成一群人赚钱。

正是因为转变，所以这些企业在今天才会如此优秀。

在这些企业中，蒙牛、阿里巴巴无疑使非常出色的。

2.“一个目标：唯利润论”的思维方式？中国很多的企业、公司通常只有一个目标。

例如，今年业绩目标为三百五十亿美元，我们明年将挤入全球五百强，公司今年的利润率为百分之十八等等。

这种一个目标的思想在中国企业尤为普遍，但是一个目标真的够了吗？一个目标的唯利润论也许真是中国企业的症结所在。

中国企业家可以认真思考一下，以为中国企业既做不大又不强寻求改进之处。

一个企业要想做大，做强，光想怎么赚钱绝对是远远不够的。

我们应该从团队建设、产品研发、营销推广三方面着手。

有多少企业是部下换了一茬又一茬，始终没有培养出自己的左膀右臂，奋斗半辈子依然还是一个人在打拼？中国的历史不是一个皇帝改变的，是一个英明的皇帝领着一群英雄改变的，或者一个英雄领着人民改变的。

企业的发展也不是老板一个人就能推动的，必须有一个围绕老板的核心团队去推动。

但凡现在优秀的企业，它的核心产品总是在不断的更新换代，总是在不断研发新的产品，抢占新的市场。

例如：苹果现在马上又要推出iphone 7了，马化腾曾经讲过，如果不是腾讯研发出了微信，那么腾讯现在可能已经不在了。

企业做不大的原因？（完整版）

企业做不大的原因？（完整版）大企业有大企业的发展瓶颈，小企业有小企业的发展困扰。

在企业发展的问题中，真正能称为企业发展瓶颈的只有三个。

事实上，有问题的存在，恰好能代表一个创业者存在的价值，创业者创业就是为了解决问题而生。

创业者所引进的高端人才都是在为企业建立一个良好的运行系统，来解决企业管理和经营的问题。

凡人都会有问题，因为我们就是凡人，完人是没有问题的，因为完人就是快完蛋的人，人死了所有问题当然就与你无关了。

一般的人最致命的问题就是用自己的见识，用自己的思维解决自己的问题，而不能跳出思维的框框。

也就是普通的创业者只能用当下的能力、当下的资源、当下的见识解决当下企业出现的问题，而领袖型的企业家都是在用发展的眼光，解决当下的问题，而且他们是在用未来的境界，在解决当下的困惑。

所以，凡事拉到一个较长的时间和空间看都不是问题。

那企业发展中的三大瓶颈是什么呢？一、做不大为什么企业一直做不大？关键在于老板是否具有商业思维，这几乎就等于企业能否做大的命脉。

那商业思维是什么呢？商业思维说的就是：财富等于价值的交换。

商业的核心就是交换。

比如用一百元买一支笔，那一定是一百元，交换了这支笔的价值。

交换的基础是价值对等，比如我们9.8元买了一瓶老干妈，就获得了这瓶老干妈的价值。

老干妈的创始人陶华碧1989年还在卖凉粉和凉面，一个偶然的机会，她发现人们是为了吃她的辣椒酱才来买她的凉粉的，所以专心研究麻辣酱，并且始终把麻辣酱的价格定在一个合理的区间。

这么多年来，老干妈涨价的速度是低于通货膨胀的速度的，也就说老干妈的定价是与其价值是相等的，所以老干妈的成长和发展，其实就吻合了商业思维基本原理。

这样你就明白，企业的发展一定是靠的是产品的物超所值，货真价实。

说白了，就是让顾客感受到一个字“值”。

如果大家还不知道叫物超所值，大家就可以去逛逛名创优品。

名创优品为什么能迅速发展？就因为它不断打造爆品，非常便宜、物超所值的爆品。

还有李嘉诚先生创办的屈臣氏，之所以成为中国目前最大的保健及美容产品零售连锁店，业务遍及在全球24个国家，每年上千亿的销售规模，屈臣氏的经营理念也是让产品的价格和它的价值相吻合，在于真正让人们感觉到在里面购物的物超所值，用优质的产品带给人们更高品质的生活。

公司发展止步不前的原因

公司发展止步不前的原因
公司发展止步不前的原因可能有多种，需要从多个角度来分析。

首先，市场竞争激烈可能是导致公司发展停滞的原因之一。

如果行
业竞争激烈，公司可能很难在市场中脱颖而出，导致发展受阻。

其次，管理层决策不当也可能是原因之一。

管理层的决策直接影响着
公司的发展方向和策略，如果决策不当，就会导致公司发展停滞不前。

另外，技术落后也是导致公司发展停滞的原因之一。

随着科技
的迅速发展，公司如果不能及时更新技术，就会被市场淘汰，无法
实现持续发展。

此外，人才流失也可能导致公司发展停滞。

员工流
失会导致公司的稳定性和发展受到影响，因此人才管理至关重要。

另外，经济形势不利也是导致公司发展停滞的原因之一。

经济不景
气会影响市场需求，导致公司业绩不佳，发展受阻。

最后，公司内
部文化和氛围不利于发展也可能是原因之一。

如果公司内部存在不
良文化和氛围，会影响员工的积极性和创造力，从而影响公司的发展。

因此，要解决公司发展止步不前的问题，需要从市场竞争、管
理决策、技术更新、人才管理、经济形势和公司内部文化等多个方
面进行全面分析和改进。

98%中小微企业活不过10年，中小企业衰亡原因在这里！

98%中⼩微企业活不过10年，中⼩企业衰亡原因在这⾥！来源 | 成都领超科技对于中⼩企业⽽⾔，⼀直处于⼀种⽣存关和发展关的困境中。

⼩微企业死亡率特别⾼，存活五年以上的企业不到7%，⼗年以上的企业不到2%，换句话说，超过98%会死，存活率可以说⾮常低。

这种困局的问题在哪⾥？如何才能破解？⼀、中⼩企业的困境何在？⾸先，⽣存关⼀直是众多中⼩企业难题——中⼩企业存活10年以上不到2% ，平均寿命2.5年。

国内⼩微企业死亡率特别⾼，存活五年以上的企业不到7%，⼗年以上的企业不到2%，换句话说，超过98%会死，存活率可以说⾮常低。

在美国，中⼩企业平均寿命不到7年，新办的中⼩型企业3年成活率约为50%，5年成活率仅为20%；科技型中⼩企业的死亡率更⾼，其3年成活率仅为30%；在⽇本，能维持10年以上的中⼩企业仅为18.3%，超过20年的只有8.5%，30年以上的不到5%；与欧美国家相⽐，中国企业的平均寿命要短得多。

有抽样调查显⽰，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中⼩企业平均寿命更是只有2.5年。

其次，发展做⼤关，也是中⼩企业的难题在企业发展过程中，成为⾏业前列，乃⾄于成为⾏业⼤佬，也⼏乎是每个中⼩企业的梦想。

但是，在实际发展中，很多中⼩企业都处在⼀种有⼼⽆⼒、想做⼤却做不⼤的困境中。

中⼩企业困境——本质是企业竞争⼒不⾜、实⼒不强！商业竞争的本质，遵循的是丛林法则，实⼒博弈！实⼒强、竞争优势⼤的企业，所获得份额就会多；相反，实⼒弱、竞争优势⼩的企业，所获得份额就会⼩，甚⾄⾯临严重⽣存危机！商业竞争过程是⾃然淘汰的过程。

实⼒强、竞争⼒⼤的企业优势⼤、相对存活、发展的机会⼤；⽽实⼒弱、竞争⼒弱的企业则相反、容易⾯临淘汰的冲击。

所以，中⼩企业如果想⽣存发展的更好，就要提升⾃⾝的竞争⼒、提升企业实⼒！企业竞争⼒问题，⽼板要担主要责任。

对于企业竞争⼒问题，企业⽼板责⽆旁贷的要承担⾸要责任；主帅⽆能、累死三军，因此主帅是⼀⽀队伍竞争⼒的核⼼！因此，在实际中，看⼀个企业好坏，以及发展前景如何，不⽤看其他⼈，看⼀下⽼板就可以评判了，就可以知道这个企业的未来会怎样了！“思路决定出路、布局决定结局”，所以，⽼板的思路和布局有多⾼，直接决定了企业能发展到什么程度！⼆、中⼩企业⽼板与优秀⼤企业⽼板究竟差在哪？在中国，精明的⽼板很多，⾼明的很少，英明的⼏乎很罕见了。

为什么我国许多企业无法做大做强

为什么我国许多企业无法做大做强，其根本原因何在？一、是忽视品牌，不注重品牌建设。

重产品、轻品牌，重眼前利益、轻长远利益，急功近利，是企业的普遍做法。

许多企业的目标就是获取短期微利，根本没有考虑久远，常常是打一枪，换一炮。

而品牌的形成是一个长期、艰苦的过程。

要想求得生存和发展，企业再也不能对品牌熟视无睹，同时，还要彻底改变品牌拿来主义意识，靠贴牌只能分得残羹剩饭、嗟来之食，为人作嫁衣裳。

没有品牌要在日益激烈的市场生存，将会越来越困难。

所以，企业必须从低成本价格扩张模式转向品牌竞争模式。

如今，市场经济其实已是品牌经济。

谁拥有名牌，谁就拥有市场竞争力，谁就能占领市场。

凡是经营成功的大企业，不仅进行技术创新，而且积极创建自己的品牌。

做大品牌，就是要拥有更多的、更大影响力的品牌；做强品牌，就是要在市场竞争中赢得主动，产生最佳效果。

二、是严重的“质量”问题。

许多企业和产品难以做到质量、服务一贯制。

而始终如一的质量是一个值得信赖的品牌产品最基本的要素。

质量是一切东西的基础，没有质量，谈什么品牌、发展、竞争都是空话。

一个无论他的产品广告有多么漂亮，包装有多么华丽，但是如果没有质量，那么这个企业的生命将会是短暂的，因为他没有用自己的质量和信誉来奉献给消费者和顾客，很可能会损害消费者的利益，那么消费者自然就会放弃他。

要生存和发展下去，首先必须以产品或工作的质量取胜，以高质量的产品树立起社会上的信誉。

总之，质量是之本，质量是的生命。

只有把讲究质量放在整个工作的第一位，把它作为的生命来抓，一丝不苟，精益求精，始终保持优质高效，只有这样，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

产品质量对于企业的重要性，不言而喻，不注重产品质量，最终会寸步难行，功亏一篑。

三、忽略对员工归属感的培养。

企业的发展离不开员工的努力，怎样凝聚员工，扩大其向心力以及培养员工的归属感越来越受到企业的重视。

要想员工真正的把自己当做企业这一大家庭的一份子，与企业荣辱与共，企业也必须真正的把员工当做企业的一份子，必须充分关心员工，重视员工，这样才能充分调动员工的积极性，促使员工对企业归属感的形成。

中国中小型企业可持续发展困难的原因探(1)

争力。过去促使企业成功的因素未必能保证企业继续获得成功。
第三节重视产品升级,实施名牌战略
中小企业的发展壮大不能仅仅是简单的量的扩张,而应当把产品上档次作为追求目标在重开发、重质量、重服务、重信誉的市场观念引导下创出一大批名牌产品。随着买方市场的逐步确立和市场竞争的加剧,中小企业只有依靠自己的优质产品才能在市场中立稳脚根、求得发展。因此,中小企业需要对产品科学定位,集中全力进行科技创新,创出自已的名牌,使产品服务功能不断提高,重视产品的升级和更新,以实现企业的可持续发展。
第五节孕育企业文化,打造企业核心竞争力
在市场经济条件下,任何一个企业要想在竞争中立于不败之地,都必须有良好的企业文化作后盾。中小企业只有塑造符合自身特点的企业文化,才能真正发展壮大。在建立现代企业制度的过程中,塑造企业文化,营造企业文化理念,是形成企业凝聚力,实现企业可持续发展的重要一环。
银行是企业化经营,主要考虑的是效益
市场经济条件下对其经营环境影响
民营企业资金需求一次
性量小、频率高,增加了融资的成本和代价
2、技术创新能力薄弱
中小企业在可持续发展过程中,创新能力已经成为制约中小企业提高产品附加值,拓宽市场领域, 提升国际竞争力的瓶颈。 1.核心技术创新需要投入大量研发资金,并且其创新结果又具有很强的不确定性,而中小企业资金并不充裕,难以独立完成; 2. 知识产权保护虽有显著改进,但尚未形成国民的法治意识和自觉行为,创新维权成本过高,导致创新投入与创新收益严重不对称,极大地挫伤了中小企业创新的积极性; 3. 创新人才的供求严重失衡。。
6、在国际竞争中处于劣势地位
多数中小企业只能从事低端的加工业务，如果加工成本上升，国际性的产业转移给企业带来生存压力；

给企业把把脉：小企业长不大的八大因素

给中国中小企业把脉：小企业发展不长久的8大因素在中国，市场经济的发展为小企业的创立和生存创造了不少机会。

尽管如此，国内很多中小企业却依然还在步履蹒跚。

据相关报道，目前全国私营企业约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中，又有70%的企业在第二个5年内倒闭。

从世界范围看，当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。

反观国内的中小企业，为什么没过几年，连发展都成问题呢？仔细分析，不难发现，大凡长不大的企业，都有着很多共同的问题。

正所谓“逆水行舟，不进则退”，市场上永远是强者生存，小企业突破不了这些小企业发展不长久的因素，将会时刻面临生存危机。

小编下面为大家梳理一下中国中小企业发展不长久的8大因素小企业发展不长久的8大因素一：只想现在，不想将来目前，国内很多小企业都是家族企业，或者是几个朋友合伙创立的，这样的小企业自创始之日，受到创始人的影响就非常大，小企业的战略方向基本是由小企业的总经理决定的。

而问题的焦点在于，很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。

其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。

现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业，很多小企业还没有发展大，合伙人已经各奔东西，甚至另起炉灶。

市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。

国外对小企业吸收风险投资的机制非常健全，但是风险投资机构愿不愿意投资，就需要看小企业主对于企业的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面的规划，只有这些规划吻合了一个企业做大的要求，他们才有可能“倾囊相助”。

因此小企业要想获得规模上的拓展，企业主一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证企业长久经营，这不仅仅是赢得竞争的保证，也是稳定员工的关键。

小企业发展不长久的8大因素二：政治色彩浓，营销力量弱很多人说企业长大了才会官僚，其实小企业也不例外。