中国企业为什么既做不大又不长久

中国企业为什么既做不大又不长久？

詹文明原创 | 2012-10-29

——读懂德鲁克“八个关键领域的目标”

德鲁克提出的“八个关键领域的目标”，是德鲁克思想中很重要的部分，对我帮助颇大，尤其在协助企业或组织的CEO与领导者方面，特别有效，这也是德鲁克被誉为“超级顾问”的主要原因。因此，我特别予以说明，以利各界善用。这些文字出现在我的《德鲁克黄金笔记》里。

任何组织通常只有一个目标。例如，今年业绩目标为三百五十亿美元，我们明年将挤入全球五百强，公司今年的利润率为百分之十八等等。这种一个目标的思想在中国企业尤为普遍，但是德鲁克认为，一个目标远远不够，因此提出了八个目标。一个目标的唯利润论也许真是中国企业的症结所在。中国企业家可以认真思考一下，以为中国企业既做不到又不长久寻求改进之处。

德鲁克的八个目标分别为：

一、行销

行销目标之前，必先做出两项重大决策：

1.专注决策

就是公司决定要在哪一个商品与服务的战区打仗。

2.市场地位决策

就是企业必须决定应该在市场的哪一个方面、什么商品、什么服务、什么价值上成为领

导者。

二、创新

创新目标就是通过以下“创新的七大机遇”：

1.意想不到之处；

2.产业和市场上有落差之处；

3.流程之中容易受到打击的地方；

4.不协调之处；

5.人口结构的改变；

6.观点的变化；

7.新的知识。

企业的“创新”有以下三点：

1.产品创新

包括产品或服务的创新。

2.社会创新

包括市场、消费者行为和价值的创新。

3.管理创新

为了制造产品与服务，并将它们推出上市所需的各种技能与活动的创新。

企业必须预测为达成行销目标所需要的创新，亦即根据产品线、现有市场、新市场及服务需求来决定需要什么样的创新。

三、人力资源

企业不仅需要设定明确的经理人的贡献、发展与绩效目标，也要为员工和工会之间的关系设定目标。更要对员工的工作态度与技能发展设定目标，以利未来企业发展之所需。

四、财务资源

企业必须为资本的供给与利用设定目标，包括为现金流量、长期的资金需求设定目标。

“人力资源、财务资源和实体设备”这三项关键领域的目标，都属于“行销领域”。意即要能从外部的需求、价值与期望考虑，思考以下问题：

1.我们该以怎样的工作吸引及留住所需的人才？

2.人才市场的供给情况如何？

3.我们该如何吸引人才？

至于资金的问题，则应该问：

1.我们的企业需要什么样的投资？

2.应该以银行长期贷款方式还是股票上市方式取得所需的资金？

有关实体设备的问题，则应该问：

1.我们到底租办公大楼还是购买？

2.我们租厂房还是自己兴建呢？

五、实体设备

为工厂、办公楼与商店的发展目标与其空间的利用率设定目标，也要为销售商品的供给来源设定发展目标。

六、生产力

生产力是管理能力的第一项考验，因为企业需要为土地、劳力、资本等三项资源及企业的整体生产力设定生产力目标。

在特定领域中，企业之间唯一的差别是各管理阶层的素质，而衡量这项关键因素的标准是生产力，也就是资源的利用及报酬水平。

因此，管理阶层最重要的工作之一是持续改善生产力。实体资源与资本资源的生产力也同等重要，企业必须设定生产力目标。

有关生产力的问题就是要观察各种资源的不同组合，找出能够产生最合适的产出与成本风险比率的资源组合。德鲁克一再强调：

“缺乏生产力目标的企业将失去方向，缺乏生产力评量标准的企业将失去掌控。”

真不愧是管理学教父，也是实务界的泰斗。

七、社会责任

企业必须慎思它对社会的影响及应该肩负的社会责任，并为两者设定目标。

八、利润需要

利润既是需要，也是限制，企业需要利润以支付为达成企业目标所需的成本。

利润是企业生存的条件，它等于是未来的成本，就是未来继续经营的成本。但最重要的是，不论企业规模大小、复杂或单纯，都应该计算景气和不景气期间的平均获利力。

三种平衡

然而，在设定八个关键领域的目标的同时，也需要做三种平衡：

一、目标必须根据可达成的获利力来平衡；

二、目标必须在立即需求与未来需要之间取得平衡；

三、各目标之间必须相互平衡。

德鲁克要我们切记：

“若不考虑立即的未来，就没有更远的未来；但如果为立即的未来而牺牲了更远的未来，企业很快就没有未来。”大师的这句话，悟透了哲理，参透了策略之道。

企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥专长和责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和社会共同福祉。

然而目标管理与自我控制，是唯一能做到这点的管理原则。

所谓的“自我控制”则意味着更强烈的工作动机，想要有最好的绩效表现。

然而“目标管理”的主要贡献在于我们能够以“自我控制的管理方式”（自主管理）来取代“强制式的管理”（权威管理）。

事实上，在“目标管理与自我控制”的有效管理方式下，也需要有一套适当的系统思维考核方式，德鲁克教导我们说：“这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献；再把某人的实际绩效记录，与此项期望贡献相对照。”

最后，只要再问这四个问题，自然就清晰明白了。

1.此人对什么工作已有好的绩效表现？

2.此人还有些什么工作可能有好的表现？

3.为了充分发挥其专长，此人应该再多学些什么？再取得些什么？

4.如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在此人的指导下工作吗？

a.如果认为愿意，为什么？

b.如果认为不愿意，为什么？

因此，我们用人是以他的长处为重心，不以短处为考虑重点，因为短处只不过是个限制而已。

在我的经验里，一个人的专长不论有多好、多棒，若在品格操守上有瑕疵，我肯定不会把自己的子女送入虎口，成为牺牲品。