经销商管理动作分解

经销商治理动作分解

经销商治理的重要性、迫切性和复杂性

1、经销商治理的重要性

国内大多数企业没有广泛的设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比微小。

什么缘故中国的经销通路如此强大？

受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的阻碍——市场上流行什么我就买什么！国内日用品营销的铁律确实是，一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——制造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。

中国地域宽敞，区域经济进展极不平衡，消费群体的不集中和商超的辐射能力有限，专门大一块销量来自于数以万计的零售店，一个四五百万人口的都市的零售店能够达到两万多家。假如靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能制造流行、维持流行！

厂家想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效治理经销商，调动各级经销商的积极

性，专门大程度上决定了企业能否生存。

2、经销商治理迫切性

经销商治理的问题特不迫切——能够毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！

同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至差不多相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。

换经销商？没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时刻，然后发觉他种种“恶行”无法操纵要换他时，往往伴随着市场上冲货、砸价差不多泛滥、价格差不多“倒挂”、异常帐款差不多出现、通路上差不多有大量即期品。而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发觉：挽救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。

3、经销商治理复杂性

实力大的经销商往往对产品关注度不够，合作意愿不佳；实力小的经销商合作意愿较好，但网络和运力不够，制约市场进展；厂家为了提高经销商积极性给经销商让利，经销商却砸价；经销商政策分级（销售额大的返利高）会造成大户吃小户（大户销售额高、返利高、底价低），而销售政策一刀切，大小户同样对待又

会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户（小户运营成本低）……

4、经销商治理企业需自省

专门多企业在抱怨“国内经销商素养低，无序竞争严峻，经销商客大欺厂”，事实上这些企业最需要的是自省：

✧你选择经销商是按既定标准、认真考察，依旧只要有钞票进货，

来者不拒？

✧你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区？

✧你能定期掌握各地经销商的库存吗？

✧你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？

✧你的职员同意过如何有效治理经销商的培训吗？

✧……

假如这些最差不多的扫盲性问题你都回答“不”，那么不是经销商难管，而是你管得太滥。

经销商治理专门迫切、专门重要——每一个企业都明白，但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从职员技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。

经销商治理工作专门复杂，但深究一下就会发觉，并非大多企

业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商治理工作太不扎实！

经销商治理动作分解的整体结构和思路

1、建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系

●经/分销商和厂家确实是鱼水关系那么单纯吗？

●经/分销商对厂家的作用：利是什么？弊是什么？

●正确认识经/分销商；认识经/分销商和厂家的关系实质。

2、经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程

解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，想有效治理经销商，先要学会如何科学的选择经销商。

A、经销商选择的思路

选择经销商要全面考虑，不是越大越好。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。

B、经销商选择的动作分解

告诉业代有关经销商的实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标能够拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观看什么现象、搜集什么数据、如何发问、如何走访………才能够逐一落实对以上指标

的评估。

C、引导业代注意力按照正确的方向执行

知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了思路、动作、标准后，下市场依旧容易按过去的思维适应去找一个大户回来。因此要再建立一个客户评估模型，让业代用那个模型做工具对侯选客户进行评估打分。评估模型如何建立、要紧内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

3、如何促进准经销商的合作意愿

在客户有合作意向后，如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题，因此要再教给职员如何和客户谈判，激发合作意愿：如何样分析客户的心态，谈判前做什么预备，谈判时要选择如何样的环境，什么时候保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，如何样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。

4、经销商日常访问动作分解、动作流程

业代和新经销商打交道，要介绍产品、要宣讲政策……，总之有专门多话题可讲。一旦新经销商差不多选定，新市场开拓完成，新经销商就变成老客户，老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，

业代周期性访问老客户时讲什么就成了个问题。

业务代表访问外阜市场经销商，一天有效的工作时刻事实上不超过四小时。在这有限的工作时刻里，假如企业不能给业代一个清晰的方向感，访问经销商先做什么，后做什么，再做什么。就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样？上一笔钞票啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”然后就开始和经销商闲聊套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。如此经销商访问简直就像是“走亲戚”。

事实上、并非业代偷懒，他们也不知访问经销商到底该做什么？

企业支付的薪资有限，想招到能力一流的业代，靠一点企业文化和经营理念的灌输就可自创工作思路，不太可能！企业要告诉他们，具体该做什么动作。

比如，抬起脚、向前伸、向下踩，这就叫迈了一步！

业务代表明白了原来访问经销商有9件事/12个动作要做、明白访问经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动作、第二个十分钟做哪些动作……、见了经销商第一句话讲什么，经销商最常问的十句话是什么？应该如何应答？有了清晰的方向感，业代的工作才会更有效。