上下同欲者胜

陈先生以前是一家电子厂副总经理，多年经营积累了一些资金、管理经验、市场经验和客户资源，于是决定自己做老板，带了一帮在以前厂里的哥们创办了一家从事电子产品生产的公司。

他先将得力的哥们放到了市场营销、设计和生产部门里，又招收了大量新员工，每月发给员工较少的基本工资，但绩效工资占的比例较大，提成较高。

创业之初，陈先生带过来的管理层私下考虑：公司才开张，工资虽然低了点，但也够生活了，再说跟老板是哥们，如果创业成功，肯定会有一定的期权。

于是，纷纷尽心尽力。

新员工们则想，拿到的固定工资虽然不多，但只要努力工作也可能得到满意的薪水，同时在这里还可以得到工作经验，于是也很投入。

这样，陈先生与员工之间实际上形成了相互的期望：陈先生希望员工们努力工作，使公司发展壮大；而创业“元老”希望公司发展后能享受成果，新员工则希望获得工作经验。

两年过去了，虽然公司经营遇到很多困难，但凭借上下一心的努力，还是获利不少。

但是，第三年年终时，创业元老们还是没有得到预期的分红，不少人提出了辞呈；而那些后来招聘的员工，则因为一直没有得到加薪，加之公司缺少相应的培训，感觉自己能力提升较慢，也大量跳槽；留下来的员工则士气低迷，公司业绩开始大幅下滑。

从上述案例可以看出，陈先生与员工之间在心理契约的达成和遵守上出现了认知失谐，虽然双方互有期望，但因不是共同的期望，所以没能达成共同的心理契约，更无法谈及后续的遵守契约。

归结于一点，陈先生没有准确把握企业创业期员工的需求及心理契约的特点。

略解心理契约
“心理契约”是组织行为学上的一个概念，由美国著名管理心理学家施恩教授首先提出，意思是说“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总是有一套不成文的期望在起作用。

”大家比较认可心理契约的定义是，“雇员以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。

”
当前很多企业存在过高的员工流失率和员工绩效有待提高等问题，其中的一个重要原因就是企业与员工的心理契约被破坏。

许多员工起初怀着一种美好的期望加入企业，但在实际工作中难免会遇到一些与自己原来期望相悖的事，如频繁加班、工作成绩难以得到认可、没有良好的职业培训、收入缺乏竞争与公平性等。

与期望相背离的现实使员工逐渐改变了对工作、对企业的看法，原来与企业的心理契约开始发生改变，当员工将这种心理契约的改变归咎于企业，一旦有其他机会，他们就会毅然选择离职。

另一方面，企业也希望员工拿的薪水能与其能力、绩效相匹配，并保持一定的创新精神和职业稳定性。

可以看出，在人力资源管理中，对最终双方经过博弈达成的心理契约的塑造及其策略至关重要。

而在企业生命周期的各个阶段中，心理契约的内容和手段都不相同。

创业期：明晰高层产权，注重基层成长
在中国及东南亚地区，很多企业在创业时，高层团队主要依靠家族血缘或朋友情感关系来维系，因此这时的高层团队通常比较稳定，但在股权分配以及职位确定上并没有很明晰的说法。

这时如果不注意产权的明晰及期权激励，随着企业的成长会为后来产生很多矛盾，进而阻碍企业的发展。

所以，此阶段与高层心理契约的达成主要是明晰产权，以便企业成功后共享胜利果实。

创业期的中层一般有两种人，一种是从外面挖来的经理人，另一种是与高层有着千丝万缕联系的人，他们的流动率也不会很高，除非企业办不下去。

而一般员工却完全是另一种景象。

在企业管理制度不完善、保障体系不健全、领导水平不高、工资待遇较低的情况下，一般员工就成了最容易流动的人群。

对这个阶段的企业来说，更应重视一般员工中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工。

另外，创业初期企业的主要问题是生存问题，也就是市场营销问题和产品质量问题。

1984年张瑞敏接手海尔的时候，海尔是个亏损147万元的小厂，当时给员工的工资是张瑞敏回农村借来的，1985年的时候，面对市场退回的76台质量不合格的冰箱，张瑞敏轮起了铁锤。

他通过砸冰箱来激起大家对市场、质量的一致认识，达成了企业生存期的共同契约：大家为企业生存努力，企业发展了给员工长期回报。

海尔以心理契约为基础，从市场、质量入手，经过共同的努力，终于将海尔打造成了家电行业的强势品牌，并走向了世界。

所以，企业管理人员要想员工所想，企业的利益要与员工的利益相结合、相一致才能长久发展。

这就是“上下同欲”。

成长期：关注制度建设，提升中层能力
在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，高层之间关于企业发展战略、人事安排等许多事情开始出现分歧。

由于有了一定的利润，创业者之间也会由于资金安排的问题产生矛盾，尤其是股权安排不很清晰的情况下，高层分道扬镳的现象更有可能发生。

所以该阶段要注意制度建设，在保持适度冲突、维持创新的同时，利益冲突靠制度化解。

在成长阶段，公司中层的流动率是很大的。

一方面企业大批招人，新进的员工良莠不齐，用句俗话说叫“萝卜多了不洗泥”，进来了不适合必然要被淘汰；另一方面，创业时的一些老员工已经积累“军功”成了中层，但是知识、能力等方面往往都不能跟上企业快速发展的步伐，只能遭到淘汰或被安排个无足轻重的位子。

这时企业要对他们加强培训，而中层自身则要加强学习，提升能力以适应企业的成长。

相对于中层来说，一般员工的流动率是不高的，这主要是因为企业的待遇水平有所提高，管理逐步规范，公司中高层的变动较少影响到基层的员工。

企业在成长阶段，应更加重视中层员工的价值提升。

比如，联想在高速发展时期，创业初期的元老大多已被提为管理层，但后来企业认识到很多人不能跟上企业的发展，不能继续胜任管理职位，这时企业要用能人，而元老也希望他们的历史贡献得到承认。

为此，联想进行了股权改制，让元老享受股权，承认他们对企业的贡献，但要让出位子给更有能力的人。

这样企业发展了，元老的需求也得到了满足。

成熟期：再造流程制度，防范大企业病
在企业的成熟期，各层面人员的流动率都是比较低的。

企业的主要任务是不断获得市场竞争地位、维持正常的运转，在人员规模上相对稳定。

由于企业内部的高层和中层人员流动比较少，中层员工和一般员工向上晋升的机会也随之较少。

此时的员工价值，更多的是要靠制度来实现，比如建立规范的管理制度体系，进行流程再造，重塑企业文化等等。

但是，在这个阶段的企业，也最容易犯“大企业病”，因此在企业管理中，应重视员工的绩效考核和薪酬体系的重新梳理，做到人尽其才、物尽其用。

同时应该重视员工的职业生涯设计，让员工有更多职位之
外其他方面的成长空间。

IBM作为一家成功、成熟的跨国企业，在建立一套完整的激励机制的同时，为员工成长设立了导师制，鼓励导师将难以从其他渠道获得的工作经验和附加技能传授给员工。

导师可以增强专业人员的强项并且识别新的事业选择和机会。

比如说，如果专业人员想要得到某个认证，他会发现在这个过程中，不论是检查申请文件，还是为了准备鉴定进行模拟面试等，有一个指导老师对自己是相当有帮助的。

其实中国很多国企以前经常采用的“师傅带徒弟”制度与此也非常类似。

衰退期：善用高级人才变局，靠文化稳定军心
进入衰退期后，企业在市场上的竞争力减弱，规模虽然还可能在不断扩大，但是亏损也是巨大的。

此时，企业兼并、破产也就屡见不鲜了。

频繁更替高层，为的是能够找到一个“救世主”，进行企业的二次创业获得新生。

同时，成本成为企业生存的关键，经常性的减薪、裁员使得一般员工成为第一批“受害者”，范围再大就有可能波及到中层。

在这个时期员工价值的高低，主要取决于员工能否审时度势，随着产业创新或行业调整而及时获取新的技能，不被潮流所淘汰。

企业在这一时期能否度过难关，人才是关键，因为企业与企业之间的差距实际上是人的差距。

当一个企业生产经营出现问题时，高素质高水平的企业家力挽狂澜，使企业起死回生也是常有的事。

国外大企业非常重视人才，做到唯才是举，使企业不断发展壮大。

从制造“美国企业史上最著名的东山再起传奇”的IBM 首席执行官露易斯·郭士纳，到“使老牌巨人返老还童”的通用电气首席执行官杰克·韦尔奇，再到使可口可乐“一飞冲天”的罗伯特·高兹耶达，都有力地证明了善于用人是一个企业兴衰的关键。

德国汉莎航空公司总裁汉斯·卢瑙说：“人才是我们公司无与伦比的、永不枯竭的、最宝贵的财富。

”
衰退期的心理契约主要是员工希望稳定，而企业希望员工有些责任感，能跟企业共度难关。

这时的心理契约达成方面，企业并不一定要给员工高工资与高期权激励，但应着重营造一种和谐、进取的企业文化。

总之，心理契约的塑造关键是公司与员工需求一致，要想建立心理契约，首先要了解并尊重员工对管理者和企业的需要。

在企业生命周期的不同阶段，企业和员工的需求都不尽相同。

只有实现企业与员工需求一致，才能达成心理契约，并通过制度和管理去强化这一契约，最终实现企业和员工的双赢。

当然，心理契约塑造要跟其他管理手段如人力资源、企业战略、企业文化等相配合才能达到企业管理更加优化。