双因素理论在管理中的激励

双因素理论在管理中的激励
在20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。

访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。

赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。

结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。

他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

这就是双因素理论的来源。

激励因素
包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。

这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。

保健因素
包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。

这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。

也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。

只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。

而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。

例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。

下面举些例子来分析一下：
①有个员工，叫小A，因为他是刚毕业所以对很多工作都不太熟悉，也没有任何
的经验，但他很好学，很多东西都乐意去做。

可能因为是新人，所以公司有什么重
要的任务都不会让他去参加，只会让他去干那些难度不大的工作。

渐渐的，他的积
极性就降低了，他觉得公司没有去重视他。

从这里可以看到，小A从很好学，什么都愿意做，到后面积极性越来越低，这是因为他觉得公司不重视他，他没有在工作上得到认可，这就是双因素激励理论中的
“激励因素”。

作为管理者，应该适当的给机会一些新人去完成一些具有挑战性的工
作，增加的其工作中的责任，以及成长和发展的机会，适当的时候也可以搞一点培
训，去帮助他们更容易获得相关知识和一些工作经验。

像例子中的小A，管理者可
以在下一次又重要任务的时候，派上小A，让他跟着那些老员工去完成一些有挑战性的工作，这样才能激发他的工作热情，激励其在工作上更加用心。

②经过管理者的观察，发现了小A工作总是不如从前的积极，但这不是他的工作
能力出现了问题。

后来管理人员也意识到，可能是一直没有机会给小A一个表现的机会，所以趁着公司这次的业务开拓，管理者决定让小A跟着那些老员工一起去完成这个任务。

小A收到通知以后非常激动，因为他等了这个机会很久了，所以从前的积极在一瞬间就迸发出来。

由于在工作中的认真，还有作为一个新人的吃苦精神，这次的任务完成的很好，并且在任务中他表现的很不错，所以受到了上级的表扬。

他也觉得终于有被重视的感觉了，所以在平时的任务中也很努力的使其完成的很好。

从没有被重视，到最后受到表扬，这就是小A的经历。

这也是让他从消极工作到勤奋、认真工作的主要原因。

如果在其他条件都不考虑的情况下，这就是很好的一个例子，说明了“激励因素”对员工的激励作用。

小A在工作上得到了肯定，在同事之间也会被认可其工作能力。

这样使得他从内在的，心里上得满足，这些东西就很好的增加了他的积极性，也让他的态度摆得非常端正。

③随着工作时间的推移，小A已经成为该企业的核心人员，他的工作能力充分的
表现出来，上级的管理人员也对其多次表扬。

可以小A却越来越烦恼，因为物价的上涨，还有物质上的追求，使其觉得工资显得那么的不够。

心里也越想越不是滋味，平时都说他工作好，能力强，可是他的工资却跟别的同事差不多。

工作完成的比他们好，工资却一样，这谁都会觉得憋屈。

然后不满就越来越严重，却又不敢跟上级说加工资。

接着跳槽的想法就逐渐诞生。

从以上案例中，可以看到，虽然上级管理者经常会表扬小A，肯定他的工作能力，但却忽略了他的一些基本需求。

每个员工都想有理想的报酬，作为支持他生活的开销。

这事例很明显的，就是管理者没有好好的沟通，没有了解到员工的外在需求，也就双因素激励理论中的“保健因素”。

这虽然不能在很大程度上激励员工的积极性，但是没有得到相应的满足，却会使员工产生不满，从而影响对工作的不满意程度。

就像小A那样，即使上级很欣赏，可是还是有跳槽的念头。

④眼看的小A的心思不在工作上，管理者决定去找小A沟通沟通。

结果很快，
小A就说出了自己的想法。

原来是小A觉得自己既然那么重要，为什么工资却跟大家都一样。

心里很不是滋味，所以就觉得是不是要去找一份工资更好，待遇更好的工作。

听完以后，管理者也意识到了这个问题，觉得小A 确实值得获得更高的报酬。

所以，很快的就给他加了工资。

小A的不满也烟消云散了。

年末很快就到了，公司里最热议的话题就是奖金。

管理者也在考虑着怎么办，因为一些原因，今年公司的业绩不太好，导致出现了亏损。

所以上层经过讨论决定今年的奖金就暂时不发放，等以后盈利了再补回来。

当取消奖金这个消息传开了以后，所有员工都感到非常不满，怨声累累。

公司管理者也觉得非常无奈，之前有奖金的时候不见得大家工作更加积极，现在没有了奖金却如此大的不满，而且这也是无奈之举。

1000元奖金在第一次发放时，是激励因素，时间长了之后就变成了保健因素。

所谓保健因素是起不到激励作用的，只能防止员工的抱怨，因此在失去时就会引发
员工的抱怨和牢骚。

上述案例中就是这样，这1000元奖金和工资一样，在员工心
理被认为是他们应得的，一旦不发，就被员工当成是扣钱。

所以引发员工不满
激励是有个时效性的，当然是过了那个时段，自然是不会起作用的，激励的过程中，必须把握适度，以保证本身资本，同时也不能够忽视时效性。

⑤后来经过改革，公司逐渐的取得很好的效益，业绩越来越好，经过以前的教训，
管理者也懂得如果激励员工。

所以每年公司都会拿出一部分的钱去为员工的福利作
建设，也偶尔的为员工进行培训，传授一些工作中的技巧和经验。

在保证了“保健
因素”处理好的前提下，再进行适当的激励。

员工也越来越觉得公司的环境好，工
作的氛围也很不错。

所以大家的积极性都很高。

总结：
在双因素理论中：⑴采取了某项激励的措施并不一定就带来满意，要提高职工的积极性首先得注意保健因素，以消除职工的不满、怠工和对抗，但保健因素并不能使职工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，所以更重要的是要利用激励因素来激发职工的工作热情和工作效率.因此，企业如果只考虑到保健因素而没有充分利用激励因素，就只能使职工感到没有不满意却不能使职工变得非常满意，则企业就很难创造一流的业绩。

⑵在企业管理实践中，欲使奖金成为激励因素，必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素，奖金发得再多也难以起到激励的作用.对某一个岗位而言，如果长期为一个人所占有，又没有来自外部的竞争压力，该职工的惰性就会自然而然地释放出来，工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能，应设置竞争性的岗位，并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。

⑶双因素理论是在美国的社会和文化背景下提出的，与中国的国情不尽相同，因而，在企业管理中，哪些是保健因素，哪些应属于激励因素也不一样的，企业的管理者在对职工进行激励时，必须要考虑到这种文化差异，因地制宜，制定有效的激励措施和采取有效的激励手段。

⑷双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国，而在当前尚未完全解决温饱问题的中国企业里，工资和奖金并不仅仅是保健因素，工资和奖金的多少关系到个人的切身利益和自身价值的实现，如果运用得当，也会表现出明显的激励作用.因此，企业应该建立灵活的工资、奖金制度，防止僵化和一成不变，在工资、奖金分配制度改革中既注重公平又体现差别。

⑸激励是组织管理的重要环节，被认为是“最伟大的管理原理”.就组织工作而言，对职工激励至关重要，但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用，将物质激励和精神激励有机结合的起来.物质需要是人的第一需要，合理而富有竞争力的薪酬制度是企业激励职工、留住人才的基本方略.同时，企业更要注重精神激励的重要作用.学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式：通过培养员工自我超越的能力，打破旧的思维限制,创造出更适合组织发展的新的心智模式，在这种更为开阔的思维中发展自我，并朝着组织的整体目标和共同愿景努力。

（6）双因素激励理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。

赫茨伯格告诉我们，满足各种需要
所引起的激励深度和效果是不一样的。

物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。

要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。