生产计划与控制PPT课件
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第九章供应链管理环境下的生产计划与控制ppt课件
能力平衡发挥了以下作用：
（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据 （2）是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策
依据； （3）反映了上游企业在合作中所愿意承担的生产负荷，可
以为供应链管理的高效运作提供保证。 （4）保证了上下游企业生产能力状态的实时对应，使供应
链生产计划更具有可行性。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
4、标准化：即用标准产品替代一个产品系列，实现标准 化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
例举 生活中已实现延迟制造的产品
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
但是该产品所需的电子设备却由来自12个不同的供应商元件 所构成。在最初的阶段，公司雇用了大量的采购经理和员工 对每个供应商的元件进行产品质量控制和发货管理。这也对 幻想公司的生产部门提出的挑战，任何供应商延误了它的零 部件的发货，都会降低它的生产率。经过一段时间的运营后 ，一些存在质量问题的供应商不得不被换掉。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
思 考 题
(2) 生产作业计划决策过程体现了以成本为核心的生产经营 思想
（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据 （2）是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策
依据； （3）反映了上游企业在合作中所愿意承担的生产负荷，可
以为供应链管理的高效运作提供保证。 （4）保证了上下游企业生产能力状态的实时对应，使供应
链生产计划更具有可行性。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
4、标准化：即用标准产品替代一个产品系列，实现标准 化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
例举 生活中已实现延迟制造的产品
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
但是该产品所需的电子设备却由来自12个不同的供应商元件 所构成。在最初的阶段，公司雇用了大量的采购经理和员工 对每个供应商的元件进行产品质量控制和发货管理。这也对 幻想公司的生产部门提出的挑战，任何供应商延误了它的零 部件的发货，都会降低它的生产率。经过一段时间的运营后 ，一些存在质量问题的供应商不得不被换掉。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
思 考 题
(2) 生产作业计划决策过程体现了以成本为核心的生产经营 思想
生产计划与进度控制PPT课件
2021/3/9
授课：XXX
19
生产进度管制
●进度管制范围 1. 事务性的进度 接到客户订单后到物料分析,订购的时间控制 2. 采购进度 采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制 3. 检验进度 物料进厂后完成验收的时间应加以控制 4. 委外进度 委外处理之半成品或成品之时程控制 5. 生产进度 本身之生产,由制造部门及生管双重加以控制
10
销售计划与生产计划
●生产型式 ○存货生产型 即计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做 销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产 ○订货生产型 即接到客户订单后才开始安排生产
●年销售计划 ○做年销售计划考虑项目应包括： 客户别 产品别 订货数 交货时间
2021/3/9
●部门别生产计划
同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，
部门与部门间能保留有1/3 – ½ 天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多 ●工作指派原则
○生产乱象
订单未能依与客户所订之交期如期交货，导致客户天天催货，业务人员
穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门疲于奔命
○生产乱象之原因
2021/3/9
授课：XXX
16
日程基准
●产品设计需要时间 ●接到订单到物料分析需要时间 ●采购材料、零件需要时间 ●物料运输需要时间 ●基准日程的规划
○整个流程如何衔接 ○整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单 ○流程中各段工作，协调一个标准时间，可以做为：
a. 营业部接订单的标准交货前置时间 b. 生管做生产计划的依据 c. 各工段进度控制的依据 ○ 一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法 即销售计划的出货日期确定后,生产计划\物料计划\采购计划在 日程中如何的配合
《生产计划与控制》PPT课件
工时(小时) 1266
10.0 1150
差距(－，＋) -1.4 -116
(4) 协调可用资源与资源需求
资源短缺时，要采取必要的措施来协调这一差距。
29
第三讲生产计划与控制
（3）能力计划系数法确定资源需求
制定资源需求计划也常采用能力计划系数法 (CPF，Capacity Planning Factor)。能力计划系数是 表示单位生产量占用的制造过程中某种资源的关 系。能力计划系数可以通过历史数据由产量与所 用资源大致地经验估算。利用能力计划系数法编 制资源需求计划的方法如下： (1) 利用历史的经验数据计算CPF。 (2) 根据CPF和计划产量计算能力需求。
30
第三讲生产计划与控制
在过去6个月生产5800个综合单位产品,共用47 000个工时,分配如下：
基 辅本 助序工 工—序 序假—设主工一时要12个21工0000工00序厂所、的占辅百生助分2产4比54工..5过638序程、单可位精产分加品为23所..工06462用91和个工装主时 配要。工在 精过加 去工 6个月50中00，在一条生10.6产4 线上，有0.8962个不同的产
2.4资源需求计划编制
（1）资源需求计划制定步骤 分在析生资产源计清划单大纲的编制过程中，当初步 确 定计了算各资产源品需系求列的生产量时，还要进行资 源 列 需 时比求，较计 需可划要用的占资核用源定多和。少需考有求虑效在资生源产；这如些果产现品有系资 源 不协足调，可应用如资何源协和调资这源些需差求距。
纲初稿，是使生产满足预测需求量和保持一定的 库存量，以此来确定月生产量和年生产量的。 编制目标：决定月产量，以满足预测需求，并保 持一定的库存水平和平稳的生产率。 考虑因素：保持库存的花销，改变生产率的花销。
《生产计划与控制》课件
交货期控制的流程
包括制定交货计划、监控交货进度、调整生产计划和物流 计划等步骤，以确保产品按时交付给客户。
交货期控制的方法
包括关键路径法、网络图、甘特图等，这些方法可以帮助 管理者全面了解交货进度情况，及时发现和解决问题，确 保产品按时交付给客户。
04
生产计划与控制技术
MRP（物料需求计划）
总结词
总结词
企业资源计划是一种集财务、人力资源、采 购、生产、销售等多个模块于一体的企业信 息管理系统。
详细描述
ERP系统将企业的各个部门和业务流程集成 到一个统一的信息管理平台上，实现了资源 的优化配置和信息的共享。它不仅提供了生 产计划与控制的功能，还涵盖了财务管理、 人力资源管理、供应链管理等多个方面，帮 助企业实现全面管理。
物料需求计划是一种基于产品结构和销售预测来计算原材料和零部件需求的方法。
详细描述
MRP通过分析产品结构，确定构成产品的零部件和原材料的需求量，进而制定采购计划和生产计划。 它基于销售预测，考虑产品库存、生产周期和采购周期等因素，确保生产所需的原材料和零部件的供 应。
MRPII（制造资源计划）
总结词
通过加强生产过程中的信息反馈和控制机制，提高生产 过程的稳定性和质量。
详细描述
某企业面临生产过程不稳定和质量不达标的问题，通过 采用基于实时反馈和过程控制的生产控制方法，实现了 生产过程的稳定性和质量改进，提高了产品合格率和客 户满意度。
某企业实施ERP的成功经验
总结词
通过实施ERP系统，实现企业资源的优化配置和业务流 程的集成管理。
数据处理
02
03
预测与优化
运用大数据分析技术，对采集到 的数据进行处理和分析，挖掘出 有价值的信息。
包括制定交货计划、监控交货进度、调整生产计划和物流 计划等步骤，以确保产品按时交付给客户。
交货期控制的方法
包括关键路径法、网络图、甘特图等，这些方法可以帮助 管理者全面了解交货进度情况，及时发现和解决问题，确 保产品按时交付给客户。
04
生产计划与控制技术
MRP（物料需求计划）
总结词
总结词
企业资源计划是一种集财务、人力资源、采 购、生产、销售等多个模块于一体的企业信 息管理系统。
详细描述
ERP系统将企业的各个部门和业务流程集成 到一个统一的信息管理平台上，实现了资源 的优化配置和信息的共享。它不仅提供了生 产计划与控制的功能，还涵盖了财务管理、 人力资源管理、供应链管理等多个方面，帮 助企业实现全面管理。
物料需求计划是一种基于产品结构和销售预测来计算原材料和零部件需求的方法。
详细描述
MRP通过分析产品结构，确定构成产品的零部件和原材料的需求量，进而制定采购计划和生产计划。 它基于销售预测，考虑产品库存、生产周期和采购周期等因素，确保生产所需的原材料和零部件的供 应。
MRPII（制造资源计划）
总结词
通过加强生产过程中的信息反馈和控制机制，提高生产 过程的稳定性和质量。
详细描述
某企业面临生产过程不稳定和质量不达标的问题，通过 采用基于实时反馈和过程控制的生产控制方法，实现了 生产过程的稳定性和质量改进，提高了产品合格率和客 户满意度。
某企业实施ERP的成功经验
总结词
通过实施ERP系统，实现企业资源的优化配置和业务流 程的集成管理。
数据处理
02
03
预测与优化
运用大数据分析技术，对采集到 的数据进行处理和分析，挖掘出 有价值的信息。
生产计划与控制培训课件(PPT 99页)
O。PT软件的具体运行和M2R4 P一样需要大量的第八数讲 先据进的支生产持方式
TOC
▪ OPT的计划与控制──DBR系统
▪ OPT的计划与控制是通过DBR系统实现的。即"鼓（ Drum）"、"缓冲器（Buffer）"和"绳子（Rope）"系统 。
2020/2/19
25
第八讲 先进的生产方式
TOC
，来确定每个作业的优先权数及批量，制定出一个合 理可行的生产计划。
▪ OPT这些评价指标涉及到理想的产品组合、交货期、 理想的安全库存水平以及瓶颈资源的使用等等。
▪ OPT实施的关键是制定计划后的落实、工作绩效的考 评。
▪ OPT力求从全局的观点来进行考核，从原材料的采购 一直追踪到产品销售。
▪
2020/2/19
2020/2/19
11
第八讲 先进的生产方式
TOC
▪ TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，
中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC就是关于 进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理 理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目 标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为" 约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一 消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
▪ 凭借老师钟纳的指引和质问，他不断地思考，努
力打破平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思 ，终于从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一 村”。
▪ 在工厂业务逐步改善的过程中，钟纳并没有给罗
哥具体的方法和建议，他不断地以尖锐但基本的 问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的核 心。
2020/2/19
生产计划与控制教材(PPT 96页)
▪ 项目管理 ▪ 业务技能 ▪ 技术背景
2021/3/5
第七讲 项目管理
24
项目管理
项目管理
技术背景
技术背景
业务技能
一个重新设计航空器机翼的8 人研发项目的项目经理
注：三维图表示不同项目环境 下项目经理应具备的技能要求
业务技能
领导一个集成多种信息 和电信技术的60人IT咨 询企业的项目经理
2021/3/5
2021/3/5
第七讲 项目管理
27
8.2 项目计划
▪ 项目计划的主要问题（4W2H）
▪ 做什么（What）：项目经理与团队应该完成什 么工作。
▪ 如何做（How）：如何完成这些工作和任务如 工作分解结构图（WBS）
▪ 谁去作（Who）； ▪ 何时作（When）（进度表） ▪ 花费多少（How much）（预算） ▪ 哪里（Where）：确定各项工作在什么地方进
▪ 项目的特点
▪ 独特性 ▪ 时限性 ▪ 开放性 ▪ 客户性 ▪ 不确定性
2021/3/5
第七讲 项目管理
5
8.1项目管理 ▪ 项目的层次性
大项目、项目群 项目 任务或活动 工作包
2021/3/5
第七讲 项目管理
6
8.1项目管理
▪ 项目的寿命周期
C
D
E
F
Concept 概念阶段
Development 发展阶段
▪ 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实 施工作进行的各项活动做出周密安排。
▪ 项目计划是项目实施的基础。
▪ 项目计划的目的
▪ 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动） 范围；
▪ 确定负责制性项目各项任务的全部人员； ▪ 制定各项任务的时间进度表； ▪ 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； ▪ 确定每项任务的预算。
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第七讲 项目管理
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项目管理
项目管理
技术背景
技术背景
业务技能
一个重新设计航空器机翼的8 人研发项目的项目经理
注：三维图表示不同项目环境 下项目经理应具备的技能要求
业务技能
领导一个集成多种信息 和电信技术的60人IT咨 询企业的项目经理
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第七讲 项目管理
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8.2 项目计划
▪ 项目计划的主要问题（4W2H）
▪ 做什么（What）：项目经理与团队应该完成什 么工作。
▪ 如何做（How）：如何完成这些工作和任务如 工作分解结构图（WBS）
▪ 谁去作（Who）； ▪ 何时作（When）（进度表） ▪ 花费多少（How much）（预算） ▪ 哪里（Where）：确定各项工作在什么地方进
▪ 项目的特点
▪ 独特性 ▪ 时限性 ▪ 开放性 ▪ 客户性 ▪ 不确定性
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第七讲 项目管理
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8.1项目管理 ▪ 项目的层次性
大项目、项目群 项目 任务或活动 工作包
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第七讲 项目管理
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8.1项目管理
▪ 项目的寿命周期
C
D
E
F
Concept 概念阶段
Development 发展阶段
▪ 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实 施工作进行的各项活动做出周密安排。
▪ 项目计划是项目实施的基础。
▪ 项目计划的目的
▪ 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动） 范围；
▪ 确定负责制性项目各项任务的全部人员； ▪ 制定各项任务的时间进度表； ▪ 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； ▪ 确定每项任务的预算。
生产计划与控制 教学课件 ppt 作者 吴爱华 第7章
第7章主生产计划学习要点主生产计划的概念作用及与其他计划的关系主生产计划在不同业务环境下的对象和方法主生产计划的时间参数面向主生产计划的物料清单面向主生产计划的物料清单主生产计划的编制过程主生产计划的需求计算方法最终装配计划生产计划与控制机械工业出版社机械工业出版社71主生产计划概述?71
第7章 主生产计划
可供销售量=前期预计可用库存量+计划产出量+（期间）计划接收量之 和-（期间）订单量之和
（2）其它期间。指第一期间以后的各个期间。
可供销售量=计划产出量+（期间）计划接收量之和-（期间）订单量之 和
机械工业出版社
生产计划与控制
7.3.2 MPS的主要期量标准 1.批量及批量规则 在成批生产中，对于自制物料（产品、部件、
跨度内的计划量、产出量和需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量 、产出量和需求量。
时段的长度可以是年、季、月、周或日，可以根据需要确定。
需要明确这些计划参数是发生在时段的期初还是期末，一般都以 期末为计算基准。
机械工业出版社
生产计划与控制
7.2.2 时区与时界 1.时区 是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划期内的时
认和下达，主要是做好技术准备工作。所以计划允许变动，无代价。 计划员即有权进行更改。 生产计划与控制 机械工业出版社
7.2.3 MPS的修改与变更方式 为保证MPS的严肃性和稳定性，同时又要适应市场需求多变的要求 ，提高计划的灵活性和适应性，一般可采用滚动计划法来编制MPS。 时区1计划编制的很具体、准确性高，必须执行，不能更改；时区2 准确性一般，可以适当粗略，原则上不更改，但是根据实际，可以适当 调整；时区3 准确性较差，制定不必太具体，原则上可以任意更改。 经过一个滚动期，计划向后滚动一次。滚动期的大小一般取一个时
第7章 主生产计划
可供销售量=前期预计可用库存量+计划产出量+（期间）计划接收量之 和-（期间）订单量之和
（2）其它期间。指第一期间以后的各个期间。
可供销售量=计划产出量+（期间）计划接收量之和-（期间）订单量之 和
机械工业出版社
生产计划与控制
7.3.2 MPS的主要期量标准 1.批量及批量规则 在成批生产中，对于自制物料（产品、部件、
跨度内的计划量、产出量和需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量 、产出量和需求量。
时段的长度可以是年、季、月、周或日，可以根据需要确定。
需要明确这些计划参数是发生在时段的期初还是期末，一般都以 期末为计算基准。
机械工业出版社
生产计划与控制
7.2.2 时区与时界 1.时区 是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划期内的时
认和下达，主要是做好技术准备工作。所以计划允许变动，无代价。 计划员即有权进行更改。 生产计划与控制 机械工业出版社
7.2.3 MPS的修改与变更方式 为保证MPS的严肃性和稳定性，同时又要适应市场需求多变的要求 ，提高计划的灵活性和适应性，一般可采用滚动计划法来编制MPS。 时区1计划编制的很具体、准确性高，必须执行，不能更改；时区2 准确性一般，可以适当粗略，原则上不更改，但是根据实际，可以适当 调整；时区3 准确性较差，制定不必太具体，原则上可以任意更改。 经过一个滚动期，计划向后滚动一次。滚动期的大小一般取一个时
生产计划与生产控制PPT课件
下： M
Fe
S
300
8 2 0.9 18
3888（台）
t代表
20
Fe*S=77760(台时)
为进行任务与能力间的平衡，还需将计划 产量任务按劳动量比例关系折算成以代表产
品表示的产量任务。折算系数: ti
t代表
22
计算以代表产品表示的计划产量任务：
N
n i 1
Ni
ti t代表
1000 10 900 30 1800 400 25
20
20
20
4150(台)
计算设备组负荷率
N 4150 1.067
M 3888
23
假想产品法： 当加工对象为单件小批多品种条件下，由于 生产对象多为一次性生产，因而不容易确定 代表产品，此时，可采用假想产品法确定设 备组生产能力。 假想产品的单件工时：
12
2、质量水平和利润指标间的平衡
费 用
C(V)
S(V)
V01
V**
V02
质量水平
13
三、生产计划的任务及影响因素 1、任务
解决生产制造什么的问题、解决如何生产 的问题 2、制订时考虑的因素
目标、市场需求的变动、工厂之生产能力、 企业设备的利用状况、资金来源、从业人 员状况
14
四、生产能力
20
（二）多品种生产能力核定 代表产品法：
例：某设备组共有加工设备18台，加工 甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别 为：1000、900、1800、400台，各产品单 件加工时间分别为：10、30、20、25台时， 两班制生产，设备停修率为10％，试计算 该设备组的生产能力。
精选生产计划与控制PPT
（一）德尔菲法的基本特征。
匿名性、多次反馈、小组的统计回答。
（二）德尔菲法的程序。
第一轮： ①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提
出预测问题。请专家围绕预测主题提出预测事件。 ②预测组织者要对调查表进行汇总整理，预测事件一览表，并作为第二
轮调查表发给专家。
第二轮： ①专家对第二轮调查表所列的每个事件作出评价。
二、趋势外推模型
（一）增长趋势模型 增长趋势模型包括等差增长趋势模型、二级等差趋势模型、等比增长
趋势模型等。当时间数列逐期变量值以同一比率增长时，可配以指数曲线 增长模型。
（二）周期波动趋势模型 季节型时间数列以日历时间为波动周期；循环型时间数列波动周期往
往大于一年，且不稳定。尽管两者有所区别，但都呈周期性波动，因此宜 以正弦曲线为基础，经修正波幅与周期拟合波动规律。
二、类比法
类比法可用于很多产品类型--互补产品、替代产品等竞争性产品或随 收入而变的产品等等。这种方法使用现有的产品的相关情况（如市场需求 量等）来类比与其相关的其它一些产品的相关情况（如市场需求量等）。
三、销售人员预测汇总法
销售人员预测汇总法又称为一般预测，它是基于逐步累加来自底层的 预测。这一方法是建立在如下假设前提基础之上的：处于最底层的那些里 顾客最近、最了解产品最终用途的销售人员最清楚产品未来的需求情况。
w1 At1n ) / n
（二）指数平滑法 1.指数平滑法的基本公式：
SAt At (1 )SAt1
2.指数平滑的预测公式 （1）一次指数平滑预测
SAt[1] SAt[1]1 ( At SAt[1]1 )
（2）二次指数平滑预测
SAt[2] SAt[21] ( At SAt[21] )
匿名性、多次反馈、小组的统计回答。
（二）德尔菲法的程序。
第一轮： ①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提
出预测问题。请专家围绕预测主题提出预测事件。 ②预测组织者要对调查表进行汇总整理，预测事件一览表，并作为第二
轮调查表发给专家。
第二轮： ①专家对第二轮调查表所列的每个事件作出评价。
二、趋势外推模型
（一）增长趋势模型 增长趋势模型包括等差增长趋势模型、二级等差趋势模型、等比增长
趋势模型等。当时间数列逐期变量值以同一比率增长时，可配以指数曲线 增长模型。
（二）周期波动趋势模型 季节型时间数列以日历时间为波动周期；循环型时间数列波动周期往
往大于一年，且不稳定。尽管两者有所区别，但都呈周期性波动，因此宜 以正弦曲线为基础，经修正波幅与周期拟合波动规律。
二、类比法
类比法可用于很多产品类型--互补产品、替代产品等竞争性产品或随 收入而变的产品等等。这种方法使用现有的产品的相关情况（如市场需求 量等）来类比与其相关的其它一些产品的相关情况（如市场需求量等）。
三、销售人员预测汇总法
销售人员预测汇总法又称为一般预测，它是基于逐步累加来自底层的 预测。这一方法是建立在如下假设前提基础之上的：处于最底层的那些里 顾客最近、最了解产品最终用途的销售人员最清楚产品未来的需求情况。
w1 At1n ) / n
（二）指数平滑法 1.指数平滑法的基本公式：
SAt At (1 )SAt1
2.指数平滑的预测公式 （1）一次指数平滑预测
SAt[1] SAt[1]1 ( At SAt[1]1 )
（2）二次指数平滑预测
SAt[2] SAt[21] ( At SAt[21] )
生产计划与控制 ppt课件
移动流水装配线
福特
1915年
库存管理的数学模型
哈里斯
1924～1930年
霍桑实验
梅奥
1931～1934年
抽样检测和统计技术在质量控制中 的应用
道奇·罗米格 休哈特·蒂皮特
国别 英国 美国 英国 美国
美国
美国 美国 美国 美国
美国、英国
1.1 生产管理的概论
时间 1940年 1947年
内容 运筹学在战争上的应用
1.1 生产管理的概论
➢ 生产管理的目标
目标: 建立一个科学的生产系统，为企业制造有竞 争力的产品，即高效、低耗、灵活、准时、清洁、 创新型地生产出合格产品和/或提供满意服务。 产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四 个方面
1.1 生产管理的概论
➢ 生产与运作管理的任务
（1）全面完成生产计划所规定的任务 （2）不断提高生产运行系统的效能和效率 （3）不断提高生产运作系统的柔性，提高产品生 产的应变能力
1.1 生产管理的概论
➢ 生产运作管理的内容 （1）生产运作系统的设计
产品和服务的设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
1.1 生产管理的概论
（2）生产运作系统的运行
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 物流管理
1.1 生产管理的概论
课程学习的内容
Ch1 绪论
测 CH 6 库存管理
CH5 生产计划 CH7 企业资源计划
CH8 制造业作业计划与控制
CH 9准时生产
CH10 约束理论
CH11 其他先进生产方式
本课程的教材及参考书籍
➢教材 《生产计划与控制》叶春明主编
➢参考书籍 《生产与运作管理》陈荣秋、马士华主编， 机械工业出版社，2006。 《生产与运作管理》刘丽文 ，清华大学出 版社，2006。 《生产计划与控制》王丽亚 陈友玲 ，清华 大学出版社，2007。
生产计划与控制PPT (10)(1)
常见的定性预测方法主要有： 1.各部门主管集体讨论法（jury of executive opinion）。 2.销售人员意见汇集法（sales force composite）。 3.德尔菲法(Delphi method)。 4.消费者市场调查法(consumer market survey)。
生产计划与控制PPT (10)(1)
一、时间数列
按一定时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。
生产计划与控制PPT (10)(1)
时间数列的种类主要有如下几种:
1.水平型时间数列 2.季节型时间数列 3.循环型时间数列 4.直线趋势型时间数列 5.曲线趋势型时间数列
二、时间序列分解
时间序列即一列均匀分布（每周、每月、每季等等）的数据点。分析时 间序列意味着将过去数据分成几部分然后用之于外推。一个典型的时间序列 可分成四个部分：趋势、季节、周期和随机波动。
第三轮： ①把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：重审争论；对上下四
分点外的对立意见作一个评价；给出自己新的评价. ②专家们的新评论和新争论返回到组织者手中后，组织者的工作与第二
轮十分类似，重点在争论双方的意见。形成第四张调查表。
生产计划与控制PPT (10)(1)
第四轮： ①请专家对第四张调查表再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作
生产计划与控制PPT (10)(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/13
生产计划与控反馈、小组的统计回答。
生产计划与控制PPT (10)(1)
（二）德尔菲法的程序。
第一轮： ①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提
生产计划与控制PPT (10)(1)
一、时间数列
按一定时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。
生产计划与控制PPT (10)(1)
时间数列的种类主要有如下几种:
1.水平型时间数列 2.季节型时间数列 3.循环型时间数列 4.直线趋势型时间数列 5.曲线趋势型时间数列
二、时间序列分解
时间序列即一列均匀分布（每周、每月、每季等等）的数据点。分析时 间序列意味着将过去数据分成几部分然后用之于外推。一个典型的时间序列 可分成四个部分：趋势、季节、周期和随机波动。
第三轮： ①把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：重审争论；对上下四
分点外的对立意见作一个评价；给出自己新的评价. ②专家们的新评论和新争论返回到组织者手中后，组织者的工作与第二
轮十分类似，重点在争论双方的意见。形成第四张调查表。
生产计划与控制PPT (10)(1)
第四轮： ①请专家对第四张调查表再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作
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生产计划与控反馈、小组的统计回答。
生产计划与控制PPT (10)(1)
（二）德尔菲法的程序。
第一轮： ①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提
第六章--生产运作计划与控制PPT课件
包括：产品产量计划、产值计划、产品 出产进度计划、生产协作计划等
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年度生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产量指标 产值指标 又包括：
➢商品产值 ➢总产值 ➢净产值
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年度生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产品产量指标 产品产值指标
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生产提前期
定义：指制品在各工艺阶段出产或投产日期比成品出产日 期应提前的时间。生产提前期又分为出产提前期和投产提 前期。
计算方法： 装配车间出产提前期 = 0 某车间出产提前期 = 后车间投产提前期 + 车间之间的保 险期 +(本车间生产间隔期 -后车间生产间隔期) 某车间投产提前期 = 本车间出产提前期 + 本车间生产周 期
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累计编号法
就是将预先制定的提前期转化为提前量， 确定各车间计划期应达到的投入和出产 的累计数，减去计划期前已投入和出产 的累计数，求得车间计划期应完成的投 入和出产数。
累计数是指年初或从开始生产该种产品 所计算的累计数。
为基准，往前推移（n-1）×ti+1作为零件在i+1 工序的开始加工时间。
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平行顺序移动方式(续)
n=4 t1=8分钟
t2=4分钟
m
m1
T平顺 n ti (n 1) min(t j ,t j1)
i1
j 1
t3=10分钟 t4=6分钟
m
m1
T平顺 n ti (n 1) min(t j ,t j1)
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年度生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产量指标 产值指标 又包括：
➢商品产值 ➢总产值 ➢净产值
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年度生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产品产量指标 产品产值指标
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生产提前期
定义：指制品在各工艺阶段出产或投产日期比成品出产日 期应提前的时间。生产提前期又分为出产提前期和投产提 前期。
计算方法： 装配车间出产提前期 = 0 某车间出产提前期 = 后车间投产提前期 + 车间之间的保 险期 +(本车间生产间隔期 -后车间生产间隔期) 某车间投产提前期 = 本车间出产提前期 + 本车间生产周 期
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累计编号法
就是将预先制定的提前期转化为提前量， 确定各车间计划期应达到的投入和出产 的累计数，减去计划期前已投入和出产 的累计数，求得车间计划期应完成的投 入和出产数。
累计数是指年初或从开始生产该种产品 所计算的累计数。
为基准，往前推移（n-1）×ti+1作为零件在i+1 工序的开始加工时间。
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平行顺序移动方式(续)
n=4 t1=8分钟
t2=4分钟
m
m1
T平顺 n ti (n 1) min(t j ,t j1)
i1
j 1
t3=10分钟 t4=6分钟
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T平顺 n ti (n 1) min(t j ,t j1)
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第三章 需求预测与生产能力计划
学习目标 通过本章的学习，了解预测的基本概念、 需求预测的定性分析方法和定量分析方 法；同时理解生产能力的基本概念，掌 握生产能力的核定方法以及生产能力计 划的制定。
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第三章 需求预测与生产能力计划
关键概念: 需求预测(demand forecasts)； 定性预测(qualitative prediction)； 定量预测(quantitative prediction)； 生产能力(production capacity)； 生产能力计划(production capacity plan)
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引导案例：沪南供电所的科学预测
沪南供电所是上海市电力公司下属的供电单位，担负着上海市区南部的供 电业务。供电区域东起南外滩，西至中山西路，南起浦江沿岸，北至延安路 ，涉及黄浦、卢湾、徐汇、静安、长宁五个区，共约32平方公里。主管220kV 及220kV以下电网供用电服务，辖区内220/110/35/10kV变配电站近三百座，各 种高低压线路2000余公里，承担大、小客户近40万户，包括市政机关、各国 驻沪领事馆、新闻媒体、金融、商业、医院等重要供电业务。供电区域居住 人口约110万，2005年完成售电量24.8亿度，全所共有员工562人。
2．显性需求与隐性需求
隐性需求是指消费者没有直接提出、不能清楚描述的需求。
显性需求是指消费者意识到并有能力购买且准备购买某种产品的
有效需求。
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第一节 需 求 预 测
二、需求分析
3．需求的四大分类
(1) 一次性需求
(2) 长期需求
(3) 独立需求
(4) 衍生需求(或称派生需求)
4．需求的五大规律
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3
表3.1 沪南供电所的历史售电量
问题：请根据历年售电量做一下沪南供电所明年
售电量的科学预测。 .
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第一节 需 求 预 测
需求预测是指给出企业产品在未来一段时间 里的需求期望水平，并为企业的计划和控制决策 提供依据。既然企业生产的目的是向社会提供产 品或服务，其生产决策无疑会很大程度地受到需 求预测的影响。需求预测与企业生产经营活动关 系最紧密。对企业产品或服务的实际需求是市场 上众多因素作用的结果。其中，有些因素是企业 可以影响甚至决定的，而另外一些因素则是企业 无法控制的。在众多的因素中，一般来讲，某产 品或服务的需求取决于该产品或服务的市场容量 以及该企业所拥有的市场份额。
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第一节 需 求 预 测
一、预测概述
(四)预测的分类
2．按包含的时间跨度来分类
按时间长短分
长期预测 中期预测 短期预测
定性预测方法
预 测
按预测方法分
专家会议法 德尔菲法 部门领导人员集体讨论法 销售人员意见汇集法 消费者意见汇集法
按预测结 果的用途
因果关系模型 定量预测方法
经济预测
需求预测 技 术. 预 测
近年来，沪南供电所区域内，由于产业结构的调整，许多工业用户在短短 几年内大量迁出，取而代之的是大量的商业用户、办公大楼和绿地，居民住 宅小区随之大量增加，因此中小客户数已占客户总数的85%以上，不用科学 预测方法很难做好预测工作，而预测不准不仅对每年的售电量把握不住，而 且会使供电所电网规划处于被动状态，到底要建造多少变电站、配电站和架 设多少架空线都无法预测。为此，李忠平所长根据自己在大学中学到的统计 分析方法要求总工室主任刘德元按照以往的售电量逐月预测明年的售电量， 并把今年1—10月的实际售电量作为参照物。总工室主任刘德元按照所长的要 求审阅了以往的售电量(1998—2006)(见表3.1)。他知道预测时要考虑的一个复 杂影响因素是沪南供电所的售电量与气温相关性很大，夏季气温越高售电量 越多，冬季气温越低售电量越多，即存在着大量季节性电量，通常7、8月份 最高，4月份最低。另一个值得关注的是每年用电量都有一定幅度的增长，他 认为这主要是与所辖区域内客户增多和使用增长有关，但是他没有办法对40 多万户客户的具体使用增长状况进行详细研究。
(3)预测是企业加强经济管理、提高经济效益的手段。
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第一节 需 求 预 测
一、预测概述
(三)预测的基本原则
(1) 连贯性原则 (2) 类推性原则 (3) 相关性原则 (4) 实事求是原则
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第一节 需 求 预 测
一、预测概述
(四)预测的分类 1．按对未来业务的规划来分类
(1) 经济预测 (2) 技术预测 (3) 需求预测
(1) 尖峰需求
(2) 季节性需求
(3) 周期性需求
(4) 趋向性需求
(5) 随机性需求
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第一节 需 求 预 测
三、需求预测
(一)需求预测的意义
(二)需求预测的内容
(1) 市场总潜力预测。
(2) 企业经营地区市场潜力预测。
(3) 企业经营地区范围内社会购买力的发展趋势预测。
(4) 企业所生产和经营产品的需求趋势预测。
时间序列模型
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第一节 需 求 预 测
二、需求分析
1．显在需求与潜在需求
消费者需求按其是否在购买行为中表现出来而分为显在需求和潜 在需求。
显在需求，顾名思义，就是显现出来，可以知道其存在的需求。
潜在需求，是目前还没有发现的需求，它并不是不存在，只是由 于种种原因，还没有发掘出来，以至于有这种需求的人自己也没 有很清楚地意识到，它需要有智慧、有洞察力的人去引导，去发 掘。. Nhomakorabea13
第二节 需求预测方法
需求预测是运用定性分析和定量预测 的方法进行的市场研究活动，在预测 过程中，这两种方法不可偏废
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第一节 需 求 预 测
一、预测概述
(一)预测的含义 预测是根据具体的决策需要，依据事物以往发展的客观规律 性和当前出现的各种可能性，运用现有的科学方法和手段， 对事物发展的规律性和未来状态做出的估计、测算和推断。 (二)预测的作用
(1)预测是经济决策科学化的前提。
(2)预测是编制计划、加强计划指导的依据。
(5) 产品生命周期及新产品投入市场的成功率预测。
(6) 产品市场占有情况预测。
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第一节 需 求 预 测
三、需求预测
(三)需求预测的步骤
1) 明确预测对象和目的 2) 决定预测的时间跨度 3) 收集预测所需的数据 4) 选择预测方法 5) 做出预测 6) 预测结果评价，分析预测精度和误差 7) 将预测结果付诸实际应用
学习目标 通过本章的学习，了解预测的基本概念、 需求预测的定性分析方法和定量分析方 法；同时理解生产能力的基本概念，掌 握生产能力的核定方法以及生产能力计 划的制定。
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第三章 需求预测与生产能力计划
关键概念: 需求预测(demand forecasts)； 定性预测(qualitative prediction)； 定量预测(quantitative prediction)； 生产能力(production capacity)； 生产能力计划(production capacity plan)
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引导案例：沪南供电所的科学预测
沪南供电所是上海市电力公司下属的供电单位，担负着上海市区南部的供 电业务。供电区域东起南外滩，西至中山西路，南起浦江沿岸，北至延安路 ，涉及黄浦、卢湾、徐汇、静安、长宁五个区，共约32平方公里。主管220kV 及220kV以下电网供用电服务，辖区内220/110/35/10kV变配电站近三百座，各 种高低压线路2000余公里，承担大、小客户近40万户，包括市政机关、各国 驻沪领事馆、新闻媒体、金融、商业、医院等重要供电业务。供电区域居住 人口约110万，2005年完成售电量24.8亿度，全所共有员工562人。
2．显性需求与隐性需求
隐性需求是指消费者没有直接提出、不能清楚描述的需求。
显性需求是指消费者意识到并有能力购买且准备购买某种产品的
有效需求。
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第一节 需 求 预 测
二、需求分析
3．需求的四大分类
(1) 一次性需求
(2) 长期需求
(3) 独立需求
(4) 衍生需求(或称派生需求)
4．需求的五大规律
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表3.1 沪南供电所的历史售电量
问题：请根据历年售电量做一下沪南供电所明年
售电量的科学预测。 .
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第一节 需 求 预 测
需求预测是指给出企业产品在未来一段时间 里的需求期望水平，并为企业的计划和控制决策 提供依据。既然企业生产的目的是向社会提供产 品或服务，其生产决策无疑会很大程度地受到需 求预测的影响。需求预测与企业生产经营活动关 系最紧密。对企业产品或服务的实际需求是市场 上众多因素作用的结果。其中，有些因素是企业 可以影响甚至决定的，而另外一些因素则是企业 无法控制的。在众多的因素中，一般来讲，某产 品或服务的需求取决于该产品或服务的市场容量 以及该企业所拥有的市场份额。
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第一节 需 求 预 测
一、预测概述
(四)预测的分类
2．按包含的时间跨度来分类
按时间长短分
长期预测 中期预测 短期预测
定性预测方法
预 测
按预测方法分
专家会议法 德尔菲法 部门领导人员集体讨论法 销售人员意见汇集法 消费者意见汇集法
按预测结 果的用途
因果关系模型 定量预测方法
经济预测
需求预测 技 术. 预 测
近年来，沪南供电所区域内，由于产业结构的调整，许多工业用户在短短 几年内大量迁出，取而代之的是大量的商业用户、办公大楼和绿地，居民住 宅小区随之大量增加，因此中小客户数已占客户总数的85%以上，不用科学 预测方法很难做好预测工作，而预测不准不仅对每年的售电量把握不住，而 且会使供电所电网规划处于被动状态，到底要建造多少变电站、配电站和架 设多少架空线都无法预测。为此，李忠平所长根据自己在大学中学到的统计 分析方法要求总工室主任刘德元按照以往的售电量逐月预测明年的售电量， 并把今年1—10月的实际售电量作为参照物。总工室主任刘德元按照所长的要 求审阅了以往的售电量(1998—2006)(见表3.1)。他知道预测时要考虑的一个复 杂影响因素是沪南供电所的售电量与气温相关性很大，夏季气温越高售电量 越多，冬季气温越低售电量越多，即存在着大量季节性电量，通常7、8月份 最高，4月份最低。另一个值得关注的是每年用电量都有一定幅度的增长，他 认为这主要是与所辖区域内客户增多和使用增长有关，但是他没有办法对40 多万户客户的具体使用增长状况进行详细研究。
(3)预测是企业加强经济管理、提高经济效益的手段。
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第一节 需 求 预 测
一、预测概述
(三)预测的基本原则
(1) 连贯性原则 (2) 类推性原则 (3) 相关性原则 (4) 实事求是原则
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第一节 需 求 预 测
一、预测概述
(四)预测的分类 1．按对未来业务的规划来分类
(1) 经济预测 (2) 技术预测 (3) 需求预测
(1) 尖峰需求
(2) 季节性需求
(3) 周期性需求
(4) 趋向性需求
(5) 随机性需求
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第一节 需 求 预 测
三、需求预测
(一)需求预测的意义
(二)需求预测的内容
(1) 市场总潜力预测。
(2) 企业经营地区市场潜力预测。
(3) 企业经营地区范围内社会购买力的发展趋势预测。
(4) 企业所生产和经营产品的需求趋势预测。
时间序列模型
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第一节 需 求 预 测
二、需求分析
1．显在需求与潜在需求
消费者需求按其是否在购买行为中表现出来而分为显在需求和潜 在需求。
显在需求，顾名思义，就是显现出来，可以知道其存在的需求。
潜在需求，是目前还没有发现的需求，它并不是不存在，只是由 于种种原因，还没有发掘出来，以至于有这种需求的人自己也没 有很清楚地意识到，它需要有智慧、有洞察力的人去引导，去发 掘。. Nhomakorabea13
第二节 需求预测方法
需求预测是运用定性分析和定量预测 的方法进行的市场研究活动，在预测 过程中，这两种方法不可偏废
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第一节 需 求 预 测
一、预测概述
(一)预测的含义 预测是根据具体的决策需要，依据事物以往发展的客观规律 性和当前出现的各种可能性，运用现有的科学方法和手段， 对事物发展的规律性和未来状态做出的估计、测算和推断。 (二)预测的作用
(1)预测是经济决策科学化的前提。
(2)预测是编制计划、加强计划指导的依据。
(5) 产品生命周期及新产品投入市场的成功率预测。
(6) 产品市场占有情况预测。
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第一节 需 求 预 测
三、需求预测
(三)需求预测的步骤
1) 明确预测对象和目的 2) 决定预测的时间跨度 3) 收集预测所需的数据 4) 选择预测方法 5) 做出预测 6) 预测结果评价，分析预测精度和误差 7) 将预测结果付诸实际应用