生活十大定律

活中十大著名法則

一、馬太效應

二、手錶定理

三、不值得定律

四、彼得原理

五、零和遊戲原理

六、華盛頓合作規律

七、酒與污水定律

八、水桶定律

九、蘑菇管理

十、奧卡姆剃刀定律

一、馬太效應

《新約馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三

個僕人每人一錠銀子，吩咐他們： "

你們去做生意，等我回來時，

再來見我。

"

國王回來時，第一個僕人說： "

主人，你交給我們的

一錠銀子，我已賺了 10

錠。 "

於是國王獎勵他 10

座城邑。第二

個僕人報告說：

" 主人，你給我的一錠銀子，我已賺了 5

錠。 "

於

是國王例獎勵了他 5

座城邑。第三個僕人報告說： "

主人，你給我

的一錠銀子，我一直包在手巾裏存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。

"

於是國王命令將第三個僕人的一錠銀子也賞給第一個僕人，並且

說：

"

凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，

叫他多多益善。 "

這就是馬太效應。看看我們周圍，就可以發現許

多馬太效應的例子。朋友多的人會借助頻繁的交往得到更多的朋友；

缺少朋友的人會一直孤獨下去。金錢方面更是如此，即使投資回報率

相同，一個比別人投資多 10

倍的人，收益也多 10

倍。

這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應，贏家就是你。

對企業經營發展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某一個領域

保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的

時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。

二、手錶定理

手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鐘，而當

他同時擁有兩隻表時卻無法確定。兩隻表並不能告訴一個人更準確的

時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡力校準它，並以此作為你的標準，聽從它的指引行事。記住尼采的話： "

兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種

道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。 "

如果每個人都 "

選擇你所愛，愛你所選擇 "

，無論成敗都可以

心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被 "

兩隻表 "

弄得無所，

心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環境、他人的壓力下，

違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱鬱終生，即使取得了受人

矚目的成就，也體會不到成功的快樂。

手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是

對同一個人或同一個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法，不能

同時設置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，

否則將使這個企業或這個人無所適從。手錶定理所指的另一層含義在

於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混亂。

三、不值得定律

不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，

這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值

得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，

而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。

1

、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值

觀的事，我們才會滿懷熱情去做。

2

、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的

工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞

者不得不每天和不同的人打交道。

3

、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們

的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑

腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或

部門經理，你就不會這樣認為了。

總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個

性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，

你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。

因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑

選一種，然後為之而奮鬥。

"

選擇你所愛的，愛你所選擇的 "

，才

可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。而對一個企業或組織

來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。

四、彼得原理

彼得原理是美國學者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關現

象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級

上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為 "

向上爬

"

原理。這種現象在現實生

活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個

優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。

對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職