经销商新赢利模式的建立(新省内版)
微利时代经销商的赢利模式
居 多。但 随着 行业 的逐渐 成熟 和农 资营 销 的逐步 下沉 ，成功 的农资 经销 商要 想长 期独 占鳌 头 ，就得逐 步 学会放 长线 钓大 鱼 ，主动 创造价 值 ，负起 责任 。放 弃那 些靠 压榨 厂家 和盘剥 农 户来获 利的途径 ，获得众 多知名厂 家的青睐 ，占领 先机。
、
小批量产 品群赢 利模式
当 主导产 品成 为对 手攻 击 的靶子 而赢 利能 力下 降 时 ，什
么产 品不是 对手 的靶 子 呢？ 小 批量 产 品。 因此 ，对 于／ Ｊ ￣Ｌ ｔ 量
的形 象 产 品 ，能经 销 高 端 产 品体 现 经 销 商足 够 的 实 力 与 品
味。
品牌 特色 药或特效 药要敢 于加价 ，敢 于赢利 。 在规 模经 济 时代 ，营销 界形 成 了一种 惯性 思维 ，即 以销
量 判断 产 品是否 成功 。在 规模 经济 时代 ，必 须形成 一种 新 的 思 维 习惯 ：有 的产 品销量扩 大是 失败 。 因为销 量增 加可 能意
赋 予高 中低端 产 品不 同的营销 目标 ，就 不会 陷入 “ 鱼与 熊 掌不 可兼得 ”的境地 ，三层 产 品有效 组合 ，才能 产生 运用 自如 的营销 策略 。 “ 规 模分 摊成本 ，结 构产 生效益 ” ，这是
步增 ，这 周子 ｊ ： 不周利 的秘 诀足什 么昵 ？
战 略 的 决 企 定 业 生 和 死 经 ， 销 战 商 术 能 决 未 定 雨 速 绸 度 缪 。 ， 大 大 部 胆 分 创 异 新 军 ， 突 抢 起 先
占位 ，占领 了有利位 置 。能保 持持 续赢 利 的厂家 和经销 商 的
利润 。 ’
姓本质上都不是喜欢便宜的产品。而是喜欢买 占了便宜的产
“新零售”时代下零售商业盈利模式与转型分析
“新零售”时代下零售商业盈利模式与转型分析“新零售”时代是指传统零售商通过创新科技手段，将线上线下融合，提高供应链效率、提高用户体验，并同时推进“智能化、场景化”战略，实现对新零售业态的转型和升级。
在新零售时代，互联网技术赋能零售业，线下零售商也被迫转型，以适应新的消费时代。
本文主要就“新零售”时代下零售商业盈利模式与转型进行分析。
一、传统零售商业盈利模式传统零售商业盈利模式主要就是利用高昂租金占地面积大，然后在地点靠近人流密集的地方设置门店。
通过选址优势以及各种姿势做好销售、降低成本、提高盈利的同时，也有利于品牌与消费者之间的感性沟通，增加消费者对品牌的认知度。
但是这种模式受许多挑战，例如新的消费者行为趋势、线上竞争的加剧和消费者对生态可持续性的日益关注等因素。
因此，需要零售商进行变革，拥抱新的时代。
新零售模式的商业盈利模式主要有以下几种：1. 科技赋能盈利模式：基于物联网、云计算、大数据、机器学习、人工智能等技术，创新以及改革传统零售业的流程和模式。
通过去中心化来进一步降低成本，提高生产力。
例如使用智能管理系统对现有库存进行优化，达到实时管理货品的目的，以及减少运作成本，创造更为连续性且平稳的供应链垂直整合。
2. 线上线下结合盈利模式：线上线下渠道的融合是新零售的主要特点。
许多零售商将实体门店和电子商务相结合，为消费者提供更为便捷、快速、全面的消费体验。
例如拼多多、唯品会等在线上具有强大获客能力的平台上提供实体店的优惠券，并将很多线下门店变成了自己的“服务站”。
3. 产品创新盈利模式：在新的一个时代，产品是开拓新市场的关键。
新零售模式的变革需要更为多样化的产品，符合消费者更加个性化需求的商品，对外宣传更加高效的品牌策略等方面进行深度深入的研究。
例如把手表加上运动、健康和社交等特色和功能，通过更多场景的应用，让用户真正能够在此基础之上得到更美好的体验。
三、如何转型如何转型取决于企业的实际情况，在此我提供以下转型思路：1. 找到适合“新”时代的经营模式。
经销商规模盈利的营销模式及其方式
经销商规模盈利的营销模式及其方式在白酒市场运作过程中，经销商把低成本作为主要的扩张利基，低成本可以实现低价格，靠低价格快速放量，从而实现盈利总量的积聚。
一些现代化的大卖场相对于小超市实际就是用的这种规模盈利模式。
当把所有经营要素都与低成本扩张相匹配时，确实能够在一定时间范围内实现低价格的高盈利，但是，如果理解规模盈利模式就是低成本、低价格的规模盈利，这是完全错误的!真正意义上的规模盈利模式，必定是企业、一起商业行为在发展过程中，把扩大市场空间或者是经营范围作为抵抗竞争，获取利润的基本保障的生意经营思路。
特别是企业或商业在发展的最好和最坏两种情况下，企业家所擅长的盈利办法或突围的优先等级是扩大生意规模。
一、规模盈利的模式及其方式文章开头所提的以低成本实现规模盈利，只是规模盈利的一种方式或手段。
规模盈利主要表现为三个方面，即市场占有率(扩大行销区域和深度分销)、销售额(增加产品线和渠道商数量)、销售量(多元化并加大促销力度)。
但从本质上来看，规模盈利模式又可以归结为以下三种类型：1、全部市场盈利2、有盈利的区域市场的增加3、市值增加那如何实现以上三种现象或者促进上述现象的发生，必须基于以下三点：1、提高或扩大交易数量：规模是经销商生命的必然状态，它与经销商特长与质量的核心总是正相关。
2、稳定或提高每个利润单位的利润3、持续提高或扩大交易数量：经销商规范化管理的复制可能、高效而稳定的成长健康测试指标、凝聚内部与外部的资源指向和力量等。
通过上述三点，我们可以分析出经销商如何以低成本来实现规模盈利，甚至成本不减、低价格来实现。
经销商会有一个“亏损容忍度”或者说是“盈利预期”，在这个弹性之内，经营者往往以牺牲单个利润中心的利润率来换取整体与利润单位数量不成正比的总利润。
这时候，经销商实际上是有一个假设的，就是自己的规模可以无限开展下去，而且，单位产品或单位业务利润下降的不是很快，数量不是很低。
但是，在竞争的条件下，这种操作模式来实现规模盈利的风险很大!因为经销商实际上是没办法去控制利润下降的幅度或者趋势的，主要体现在二个方面：一、消费者对降价产品的价值认知发生变化，产生购买迁移，如给老板的商务通一旦给了司机，那老板肯定不会再用了;二、降价导致诚信下降：一方面是通路成员害怕再次降价受到损失而失去推广积极性，一方面通路利润空间下降，失去推广动力。
经销商创新赢利模式浅析
经销商之所以存在，厂家之所以愿意花钱来与之进行合作，主要原因是经销商为厂家提供了产品流通过程中的增值服务。
这种增值来源于两个方面：交易成本的降低和企业或者产品价值的放大。
交易成本的下降主要体现在财务成本、时间成本、沟通成本等的节余，而增值服务则主要体现在经销商在提供产品流通功能的同时，能够创造性的做一些助销的工作，比如陈列生动化维护、宣传资料的张贴和维护、销售指导以及经常性提示等等，让厂家的产品时刻以最优秀的形象出现在分销、零售和消费者面前。
当一个饮料的厂商把饮料的经销权交给一个经销商时,他希望经销商和自己一样把这个产品当成自己的孩子那样给予更多，因此，除了一般的流通功能之外，如果经销商能够提供其他商家没有提供或者不能提供的流通之上的服务，那么这个经销商实际上走的是一条差异化的道路。
但是，这种功能同样能够被厂家的分支机构代替，所以,经销商必须做的比厂家成本更低，市场反映更好，否则厂家寻找经销商的目的就失去意义了。
以上是对经销商作用的简单说明，因此，经销商的作用在于为制造厂和消费者、分销商、零售商、消费者提供便捷多样的产品选择可能，尽可能的节约厂家的成本，并且能够在这个过程中让下游客户和消费者体验到不一样的流通和消费感觉。
当然两者的作用体现的另外一个途径是提升效率，即经销商不但提供厂家或者其他人没有的服务，而且能够把这些服务做的更好。
从原理上来说，经销商赚钱的根本原因是因为厂家存在需求，经销商赚钱是因为满足了厂家的许多需求，这也是经销商得以存在的根本所在.但是,市场永远不变的法则就是变,好日子总是不那么长久,生意开始难做起来, “生意难做还要做”，市场的快速发展已经令经销商们感受到了盈利的艰难，大家都明白市场在改变环境的同时也在改变自己的钱包，钱没有以前好赚了，商业机会也不那么容易找到了，以前轻松的赚钱模式现在不灵了，以前随便创新一下就立刻呈现出很好的盈利效果，但是现在，没有人能够独善其身了。
环境对经销商盈利模式的冲击对经销商利润上的影响主要体现在如下几个方面：首先在赚钱的能力和赚钱方式上体现出来。
打造新型经销商赢利模式
2020/11/19
打造新型经销商赢利模式
厂商的困惑
☻销量越来越大，利润越来越薄。
打造新型经销商赢利模式
难道真的进入了微利时代？
☻ n
自1997年亚洲金融危机之后，一种观点认为中国市场进入了“微利
时代”，我认为这是一种为自己的无能辩护的托词。
☻ n
案例：《销售与市场》的一位编辑问一位老板：你们的毛利是多少？
酒——消费者不是行家。
n ☻结论：应该让白酒更助兴，不是让白酒更好喝。
打造新型经销商赢利模式
为什么吃饭时爱讲“段子”？
☻“段子”与酒的作用相同：活跃酒场气
氛——人际交往的润滑剂。
☻白酒销售一定要研究如何增强润滑功
能——这是白酒营销的核心问题。
打造新型经销商赢利模式
白酒是成人的娱乐？
☻旁证：到麦当劳吃什么？ ☻麦当劳：我是娱乐业的巨头——为什么不是
☻ n “抢救老产品还是推广新产品”，大多数经销商会
选择抢救老产品，因为只要政策到位，产品很容易 “回光返照”——注意：不是“起死回生”——通路促 销只会加速产品死亡。
☻ n 新产品为什么有利润？——因为新产品的价格没有
封顶。
☻ n 案例：为什么“物美价廉”的新产品销不动。
打造n 传统思维：消费者想买便宜产品。 ☻ n 新思维：消费者想买“占便宜”的产品。
☻ n 结论：新产品定价不是为了让消费者感觉便宜，而是为
了让消费者“占便宜”——让消费者占便宜的办法是先给新 产品定一个较高的价格——然后价格“高开低走”——每一 次促销或降价，就让消费者占一次便宜。
☻ n 结论：新产品定价不是为了销售，而是为了给新产品定
的“娱乐”元素——第一次听段子，大笑； 听的次数多了，就笑不起来了——白酒的 “娱乐”元素也是如此。
经销商赢利模式
3、服务创造产品附加值，提升利润
• 服务就是核心竞争力 • 涂料就是做口碑！ • 三分油漆，七分施工！ • 免费咨询，提供方案 • 免费退换货、免费喷涂等
如何做广告(开支）
• 广告三原则：对谁说？说什么？如何说？ • 广告不是万能的，没有广告万万不能！ • 销售不广告，就是木乃伊！ • 结合自己的销售方式而定广告；广告跟着销售走。 • 零售：小区广告、市场户外广告牌、三轮车 • 批发：分招商（墙体、户外广告牌）和扶植分销
• B、每天做流水帐，做到货、款对得上；
• C、建立基本的档案体系：进货单，销货单，打款 单，各项开支票据，欠条。客户档案
• 3、建立团队 • 意义：
①要做大，只有建团队
②投资人是收益最高的投资 分析：宣传的两种的方式：广告和人海战术
• 前提：
丽莎的平台，建团队的时机已成熟
案例一：丽莎公司 案例二：郑州姬总
• 售后服务 平息抱怨、质量争议责任确定、回访、重复销售。 服务的价值大于产品的价值 经销商最大的功能在于服务
案例：华润经销商
• 2、建立初步的财务体系
• A、15天进行一次库存盘点，先进先出，避免有存 货。并分析什么货卖得最快，哪种货的利润率最 好，调整销售方式。提前报货，避免影响生意。
• 提示：没有财务体系，就不敢建团队 • 案例：康师傅
B.批发型客户：
• 2.乡镇产品系列 ：
• 乡镇专供（侧重板材店、综合型销售的客户）备注： 乡镇产品的门头要与店面产品区别开来。
C、差异化产品成就高利润
• 一招鲜，吃遍天！ • 以差异化产品带动常规产品销量 • 透明色漆、实色漆、墙面漆调色 • 钻石漆、裂纹漆、浮雕漆、拉毛漆、氟碳
漆、地坪漆 • 特殊漆等
盈利模型的建立
盈利模型的建立盈利模型是指企业为了实现盈利目标，所采取的营销策略和商业模式。
一个良好的盈利模型能够指导企业的经营决策，使企业获得更多的利润和收益。
这篇文章将介绍如何建立一个成功的盈利模型。
1. 定义目标市场和客户需求一个成功的盈利模型必须始于对目标市场和客户需求的深入探索。
企业需要了解哪些消费者对其产品或服务有需求，他们对产品或服务的评价和看法，以及他们愿意为这些产品或服务支付的价格。
这个过程需要收集大量的市场调研数据，以了解市场的规模和竞争对手的情况，以便制定合理的定价策略和营销方案。
2. 确定营销渠道一个成功的盈利模型需要选择合适的营销渠道。
企业可以选择线上或线下的营销方式，包括电子邮件，社交媒体，广告和展会等。
此外，企业还可以选择通过自有渠道开展营销活动，例如客户服务中心、实体店铺和自有网站等。
3. 制定定价策略制定定价策略是建立盈利模型的重要组成部分。
企业需要考虑成本，市场竞争和消费者需求来确定适当的价格。
企业可以采取不同的定价策略，例如对优质产品定价高，对大量销售的产品进行批量折扣等。
4. 构建销售渠道销售渠道是企业实现盈利的关键因素。
企业可以选择通过自有渠道开展销售活动或与经销商合作。
与经销商合作可以帮助企业更快速地进入市场，但成本也会更高。
5. 建立客户关系和品牌美誉度一个成功的盈利模型不光是生产或销售产品，同时也要关注与客户建立良好的关系和品牌美誉度，这是企业打造长期盈利模型的重要因素。
构建客户关系可以通过建立客户数据库和营销策略来实现。
品牌美誉度可以通过进行公关活动，提高产品的知名度和信誉度来实现。
6. 最小可行性产品最小可行性产品（MVP）是指一种产品或服务，可以通过最少的投入来满足客户最基本的需求。
通过开发MVP，企业可以更快速地进入市场并测试市场反应。
如果客户对MVP的反应积极，企业可以逐步完善产品，并逐渐拓展市场份额。
总结建立一个成功的盈利模型需要企业了解目标市场和客户需求，选择合适的营销渠道和定价策略，构建销售渠道，建立客户关系和品牌美誉度，以及开发最小可行性产品。
创建中小商业银行盈利模式新业态
三、盈利模式新业态创新路径
由信贷业务盈利模式向多元组合盈利模式转变
• 信贷业务盈利模式是主要依靠信贷存贷利差规模扩大， 实现利润增长的盈利模式。
• 多元组合盈利模式是通过信贷业务利差利润和非信贷业 务利润多种盈利业务与渠道创建，实现利润增长的盈利 模式。
三、盈利模式新业态创新路径
由信贷业务盈利模式向多元组合盈利模式转变
汇
款
⑩货后融资出款并专项归还已出款 ③融资申请
② 出 用口 证信
① 出 口 合 同
⑧ 交
国内银行
外贸公司
④货前融资额度，货后融资额度
货 出 口
⑥货前融资出款 ⑤货前融资担保
货 款
⑦ 预 付
出口信保
⑨出口信用保险
供货企业
四、盈利模式新业态实战案例
单个客户创新经营盈利模式实战案例效果
➢ 公司把进出口外汇业务均放在本行办理，全年累计办理外汇结算2000万 美元，获得外汇结算手续费收入和结售汇点差收入折合人民币50万元。
二、盈利模式新业态创新构想
• 打造特色盈利模式构成要素 • 可以开发三十四种盈利模式 • 盈利模式新业态的创新构想
4
二、盈利模式新业态创新构想
打造特色盈利模式构成要素
商业银行盈利模式是指商业银行在市场竞争中逐 步形成的特有的赖以盈利的外部商务结构和内部运 营管理结构。
➢自发的盈利模式 ➢自觉的盈利模式
甲客户
物资流 资金流
①①①
物资流 资金流
丙客户
物资流 资金流
丁客户
业务开发①
滚动 业务开发①
滚动 业务开发①
滚动 业务开发①
21
三、盈利模式新业态创新路径
多个客户存款业务滚动开发经营
经销商十大综合赢利模式
包干到户，零成本、高效率赢利模式经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上，以合适的价将产品按照季度或年度的任务，承包给员工来。
承包者自主经营，多劳多得，并承担业务成本。
这种形式对员工来说，利益最直接，责任最具体，方法最简便，可以最大化提高效率，降低经销商运营成本。
包干到户作为经销商创新赢利模式，更需要清晰的工作流程，以减少事务在中间环节的“旅行”时间，有效地提高工作效率，及时处理销量包干过程中出现的问题，减少工作失误。
傍大款，背靠大树好乘凉成都德宏巨贸易有限责任公司就是这样一个经销商组团的联合体。
2007年，成都吉湘实业有限公司联合成都、绵阳等17个四川二级市场上的实力经销商，共同组建了成都德宏巨贸易有限责任公司，抱团打天下。
先后赢得郎酒集团、剑南春等名酒企业的合作机会，实现了快速发展。
在中国只要有流通市场，经销商就会有生存发展的机会，因为厂家必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护。
因此经销商要立足流通渠道，从中寻找发展机会，并通过重新定位，从专业、细分市场着眼，在差异化优势或渠道垄断性经营中赢得竞争优势。
靠山吃山，顺势而为快发展“再好的草地也有瘦马”。
在相同的市场领域中，同一个厂家的经销商，为什么有的发展壮大了，有的却被逐步淘汰了？现在多数地产名酒企业都有跨区扩张的规划，意图走向全国野心。
经销商要锁定这类“晋级大款”的企业，随同厂家一起做大“原产地效应”，追随地产名酒的扩张而扩张。
经销商可以依托生产企业进行赢利扩张，借助厂家的宣传势头，扩大战区。
有实力的经销商可以开发自有品牌，联合厂家跨区淘金。
经销商阶段，依靠企业的优质产品，选择以市场份额为中心的扩张模式，可以短期内获得利润增长。
但是，作为赢销商，更应该不断调整赢利模式，逐步走向以客户和利润为中心，获取持久的、稳定的赢利模式。
现在的经销商，不是因为缺少产品而苦恼，而是因为产品太多而头疼。
我认为，经销商有些业务是可以不用做的，有些产品也是可以不用做的，盲目贪多求大未必就是好事，过于迷恋市场份额往往会拖累企业的发展。
经销商盈利模式
经销商的12个赢利模式赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。
它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。
能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。
赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。
它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。
它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。
模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。
它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造第一模式：产品组合盈利组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。
通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。
1、互补产品，挤占渠道；利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。
经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。
某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。
他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。
中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。
由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。
从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。
2、淡旺产品，有机组合；•对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。
•在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。
•一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转3、周期产品，合理配制；成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。
酒水经销商的个赢利模式方案
酒水经销商的个赢利模式方案酒水经销商的盈利模式方案酒水经销商是指专门从事酒水产品批发和零售的商业机构，通常通过与厂家或生产商建立合作关系，从而获取产品供应并进行销售。
酒水经销商在市场中扮演着重要的角色，其盈利模式方案对于企业的长期发展至关重要。
本文将探讨酒水经销商的盈利模式方案，以期为相关从业者提供参考和借鉴。
1. 产品采购与供应链管理酒水经销商的盈利模式首先建立在产品采购和供应链管理上。
经销商需要与各大酒水厂家建立长期稳定的合作关系，获得优质产品的供应渠道。
通过有效的采购管理和供应链优化，经销商可以降低采购成本，提高供货的及时性，从而增强市场竞争力，实现盈利最大化。
2. 市场定位与产品推广酒水经销商在市场中的盈利模式还包括市场定位和产品推广。
经销商需要根据市场需求和消费者偏好，精准定位目标客户群体，制定相应的市场营销策略。
通过多样化的产品推广手段，如广告宣传、促销活动和品牌推广，经销商可以提升产品知名度和美誉度，吸引更多消费者购买，实现销售增长和盈利提升。
3. 渠道拓展与客户关系管理酒水经销商的盈利模式还需关注渠道拓展和客户关系管理。
经销商需要建立多元化的销售渠道，如线下渠道、电商平台和代理商网络，扩大产品销售范围，提升销售额和盈利水平。
同时，经销商还应加强客户关系管理，保持与客户的密切沟通和合作，满足客户需求，提供优质的售后服务，提升客户满意度，增强客户忠诚度，稳固市场份额，实现盈利可持续增长。
4. 成本控制与效益分析酒水经销商的盈利模式中，成本控制和效益分析至关重要。
经销商需要对各项成本进行精准核算和控制，包括采购成本、运营成本和销售成本等，通过成本费用管理，优化企业运营效率，提高盈利能力。
同时，经销商还需要进行效益分析，及时监控企业经营情况，发现问题并及时调整经营策略，确保盈利持续增长。
总结酒水经销商的盈利模式方案涉及产品采购与供应链管理、市场定位与产品推广、渠道拓展与客户关系管理、成本控制与效益分析等多方面内容。
经销商的盈利模式
不能选择一个好的厂家并与厂家有效协作，与厂家过度“博弈”，最终落得两败俱伤；过度追求单位产品利润，不注重网络建设，而自己推广、配送、服务、终端客情维系等都不足等等，都是这类死掉的
赵志刚，资深实战派营销专家，现任某美资企业营销总监。国内知名咨询公司首席营销咨询顾问，销售与市场，第一营销网，中国营销传播网，全球品牌网，行销网，中国咨询策划网等多家知名营销网站专栏撰稿人。历任世界五百强企业区域经理，国内著名大型企业销售总经理，具有多个国内不同市场实战的成功案例。熟识国内市场环境，具备全面操盘市场的实践经验。长于企业营销战略规划，营销传播方案的制定，执行和管理，在品牌塑造，团队管理，市场开发和渠道拓展上具备丰富理论基础和实战经验。 对企业招商运作具备独到见解和全面操盘能力。著有反映渠道商鏖战的“过招”一书 曾服务于飞利浦，中国移动，九三油脂，康师傅，北大荒丰缘麦业，黑龙江中惠集团，美通集团，北方传媒，斯威特集团 Emai:meadowzhao@ 电话：13936408178查看 赵志刚 的所有文章
商战如逆水行舟，不进则退，经销商在经商的大潮中沉沦或崛起的例子不在少数。九十年代末，家电业内形容长虹的经销商是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上，后浪还要浪打浪”的故事，今天依旧在不断地重演。没有找到盈利方式的经销商不断地萎缩，甚至死掉。找到盈利方式的经销商不断地壮大，甚至达到辉煌境地，诚如家电连锁巨鳄——国美、苏宁等，最初也不过是芸芸众多经销商中普通的一员。
有句老话“思路决定出路”，已经被大家熟知，但是，在竞争日趋激烈，量销产品或品牌利润空间越来越薄的现实状况下，经销商盈利的出路是什么？国美、苏宁们找到了出路，而且取得了巨大成功。但是，很多经销商至今仍没有想清楚。
一、缺乏盈利能力的典型经销商
大体上说，缺乏盈利能力的经销商大致有两类：一是，被库存压死的、缺乏现金流失血而死的经销商。这类经销商最典型的“死况”就是破产时仍有大量的、各类商品库存，仓库成为了各个厂家“产品全家福”的展柜；二是，利润萎缩掉的经销商。不注重产品利润率管理，网络覆盖率不够，导致整体利润不断下滑，而逐渐萎缩掉。这类经销商最典型的“死况”就是人员、车辆、仓库逐渐减少，经销的优势品牌和产品资源逐渐减少。
经销商在微利新形势下如何盈利
经销商在微利新形势下如何盈利？如果说80年代是杂牌的混战，90年代是名牌对杂牌的淘汰战，那么21CN初将是名牌与名牌的遭遇战。
国际竞争国内化，国内竞争国际化，新经济使一切惯性思维和习惯行为都变的险象环生，为此，我们更应该以新视角和新法则去面对竞争和挑战。
由于行业内洗牌过程加快，整合过程加剧，不进乃至慢进都会被淘汰掉，成为竞争之牺牲品，这使得制造企业必须不断的提升自己的核心竞争力和运用科学灵活的战略战术，以适应市场竞争的巨大变化。
竞争使得企业要想盈利和生存更加艰难，利润也日趋微薄，这使得很大程度要依靠厂家来生存的经销商如何来适应厂家和市场的步伐显得愈加重要，经销商如何在微利时代实现生存盈利和逐渐壮大成了经销商十分关切的问题。
一：架设厂商双赢的新干线，靠精诚合作盈利。
如今的消费品市场的竞争，真的不能用惨烈了得去形容。
为了争得市场的主动权，精耕细作战略市场，厂家不惜巨资人力，大刀阔斧整改市场，或组建分公司将经销商沦为配送商直面终端，甚至直接砍掉经销商自行运作市场，完全按照自己的渠道策略去运作市场。
不管是哪种方式运作，宏观市场的压力依旧，市场改观换貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。
但时光推移之后，大多数厂家还是认识到了一个事实：经销商或者说分销商还是有其存在的道理和现实土壤，厂家的监控指导和经销商的分销一个都不能少。
不管是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库和义务车队也好，还是见招拆招，见式拆式，充分利用厂家的营销资源嫁接自己的其他代理产品，让厂家气愤之余有隔山打牛的感觉也好，最终的结局可能都是感情破裂不欢而散。
都不符合渴望在市场经济社会中得到本阶职能认可的厂家和经销商的初衷和本能。
二者的最佳的结合为在厂家深度营销的扁平化的渠道下，构建一条通往双方合作核心利益的绿色新干线，在基本利益一致的前提和平台基础上，找到对双方都有利的前途和归宿。
在新干线的列车里，上下旅客，包裹进出，基本秩序维护等等都要靠列车上的服务人员来完成。
经销商新赢利模式的建立(新省内版)
经销商不堪忍受其销售规模下降,从 而大量代理各种品牌,冀希望"东边不亮西 边亮",虽各种单品的销量在下降,但是多代 理几个品牌,也可弥补下降的销量缺口,反 倒陷入另一种粗放经营。战线拉长了,精 力也就分散了,不可能给顾客带来高品质 的服务。
一、经销商成长的怪圈
(3)资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的 冲突
养元06年营销升级的关键点
• 二、经销商全面利润保障体系 • 1、严格的防窜手段及处罚措施、
保证金制度。 • 2、与经销商的深度捆绑，进行
多种方式的深度合作。 • 3.最低市场限价制，对各级经销
商赢利负责。
养元06年营销升级的关键点
• 三、零风险星级服务体制的建立 与完善:
• 专业突击小分队负责市场的启动； 助销体制；培训体制；市场保护 体制；退换货体制；专业客情等。
一、经销商成长的怪圈
现象: 经销商的单品销量每况愈下；
经销商所代理的品牌数量更多了, 然而其总规模却是缩小了。
具体问题:
1、产品良莠不齐 2、以激励代替管理的销量获取方式 3、对大客户过热、小客户过冷的销售政策。 4、微利时代中的价格战。 5、在所有区域所有客户所有渠道“漫天撒网”。
6.市场操作过程中的个人英雄主义。 7、虚弱的企业品牌。“种了别人的田，荒了自己的 地”。 8、管理素质、手段、水平与发展速度极不相称。 9、采购成本、物流运输成本的居高不下。 10、僵化、滞后、难以转变的观念。——心魔
经销商：新赢利模式的建立
智达天下营销顾问机构
营销的重要任务是创造并获取价值。不能 创造价值的营销是低层次的营销, 不能实现和 获取价值的营销则是罪恶的、丑陋的营销。
一个经销商的感叹:
经销商的12个赢利模式
第十一模式：入股盈利
以参股或控股、合伙人、以及分红的方式
案例：白酒企业纷纷缔结“经销商同盟” 光大证券彭丹雪曾在其报告中这样说，泸州老窖2006年的定向增发，其主要目的并 非为了投资，而是为了加强与经销商的关系。公司该次增发主要选择了分布在华北、 华东和华南的大区域经销商，参与增发的10名特定投资者，其中8名经销商的销售 收入分别占据公司2005年和2006年上半年销售收入的9%和14%。增发将经销商和 老窖牢牢地捆绑在一起。2007年上半年，泸州老窖营业收入12.94亿，同比增长 27.58%；高档酒收入8.18亿，同比增长32.91%。业绩如此，经销商应该功不可没。 不知道是不是受泸州老窖的影响，“建立利益共同体”也成为今年五粮液在营销上 的一个新变化。所谓利益共同体的另外一方，主要是指五粮液的经销商。显然对于 近一两年在渠道上所出现的微妙变化，五粮液已经有所认知了。 ——《华夏酒报》 陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引 为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂 家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意 给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了 区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。
经销商的12个 赢利模式
第一模式：产品组合盈利
汽车4S店盈利新模式
一、汽车精品营销对4S店的意义♣在汽车经销商竞争越来越激烈背景下，精品销售已成为众多4S店的新利润增长点。
销售精品应坚持走利润导向的路线，同时注重安全可靠、差异化、难对比三个要素。
精品销售应分前装销售、同步销售、回厂销售三步走，不忽略其中任一环节，做到利润最大化，提升公司效益，精品营销打造4S店新蓝海。
♣随着汽车市场的持续增长，汽车精品市场也展现了极大的发展空间，尤其在汽车防盗方面，经过近20年的发展，已全面进入智能化发展阶段，面对消费者对汽车安全防护的需求，智能钥匙●一键启动产品将是汽车防盗+智能控制+钥匙的革命性改变，不但实现了中低端车型的防盗功能，同时帮助车主们实现了只有高端车才有的智能控制功能。
让您的爱车得到最佳的保护。
二、汽车安全与防盗电子化的足迹一键启动背景欧美汽车采用“一键启动”已有近十年的历史。
智能钥匙●一键启动系统最早源于宝马7系，是当仁不让的豪华车型高端配置。
近几年，随着汽车消费的普及和高端汽车电子科技向普通家轿延伸的趋势，越来越多的中级家轿也装上了这一高科技配置。
她的出现，不仅给爱车一族带来了更方便、更舒适、更智能化的尊贵享受，更是商务人士和时尚潮人的尊崇之选！一、一键启动将会是汽车精品业务中的悍将二、利润最高、最畅销的项目三、有助于提升车的档次现在是掘金的四、促进整车的销售最佳时期三、产品介绍汽车“智能钥匙●一键启动”产品是采用最先进的RFID无线射频识别技术，通过车主随身携带的智能钥匙，便可轻松实现无钥匙进入、遥控启动、熄火、智能防盗、一键启动、自动升窗（选配）等功能，让您真正体验到豪华车才有的方便、舒适、智能化的尊贵享受！1）产品配置编号名称数量备注1智能感应电子钥匙(遥控器)2个选配(可使用原车钥匙) 2微电脑集成主机1个标配3启动按钮1个标配4发射天线2个标配5启动线束组&OBD线束组或CAN线束组1套标配6安装专用线夹及扎线带1套标配7继电器1个选配8智能升窗器1个选配9点火面板1个标配(分车型) 10专用安装图纸及使用说明书1套标配无钥匙进入系统设定在自动模式时（出厂时为自动模式），当车主（智能钥匙）靠近车辆1-2米，系统自动开锁，警戒解除；当车主（智能钥匙）离开车辆3-5米时，系统自动落锁，进入警戒状态。
打造盈利门店方案
打造盈利门店方案1. 引言在如今竞争激烈的零售市场，盈利门店的建立和维持对于企业的长期发展至关重要。
本文将介绍几个关键方面，以帮助企业打造盈利门店方案。
2. 盈利门店方案的关键要素2.1 产品与服务选择选择具有较高市场需求的产品和服务，满足消费者的实际需求。
通过市场调研和分析，确定具有竞争力和利润空间的产品和服务，以吸引更多客户。
2.2 门店位置与设施选择合适的门店位置是打造盈利门店的关键。
根据目标客户群体和市场特点，选择交通便利、人流量大的地段。
此外，门店的设计和装修也是重要考虑因素，可以根据品牌定位和消费者喜好来进行设计。
2.3 营销策略制定全面且创新的营销策略，以提高门店可见度和知名度。
结合线上和线下渠道，通过广告、促销活动、品牌合作等手段来吸引更多客户。
此外，建立客户数据库并实施精准营销，可以提高顾客忠诚度并增加回头率。
2.4 人力资源管理培养和管理一支高效的销售团队是打造盈利门店的重要组成部分。
招聘具备销售技巧和产品知识的员工，并提供持续培训以提高销售能力。
此外，建立激励机制和良好的工作环境，可以提高员工工作积极性和工作质量。
3. 实施步骤3.1 市场调研和分析进行市场调研和分析，了解目标客户的需求和行为习惯。
通过调查问卷、竞争对手分析和数据统计等手段，获取相关信息，并为制定后续策略提供依据。
3.2 产品与服务优化根据市场调研结果，对产品和服务进行优化和改进。
在设计产品时，考虑目标客户的需求和偏好，并确保产品质量和性价比满足要求。
提供优质的客户服务，留下良好的印象。
3.3 选址与门店设计根据市场分析结果，选择合适的门店位置，并进行门店设计。
考虑交通便利性、人流量和周边竞争情况，选择最有潜力的地段。
适当投资门店装修，以创造宜人的购物环境。
3.4 制定营销策略根据市场调研结果和企业定位，制定全面的营销策略。
结合线上和线下渠道，选择适合的广告媒体、促销活动和品牌合作。
通过市场推广和广告宣传提高门店知名度，吸引更多潜在客户。
新零售时代的新商业模式拓宽盈利渠道
新零售时代的新商业模式拓宽盈利渠道随着科技的进步和消费者需求的变化，新零售开始崭露头角。
这一概念在过去几年逐渐兴起，并迅速改变了传统零售业的发展模式。
新零售时代的到来，不仅给企业带来了挑战，也带来了新的商业机遇。
在这个新的商业模式下，企业需要通过拓宽盈利渠道来保持竞争力和持续增长。
一、线下实体店面结合线上销售新零售时代并不是简单地将线上和线下销售渠道进行融合，而是要在线上线下之间形成有机的结合。
实体店面可以通过线上渠道来扩大影响力和销售额。
通过建立自己的官方网店或与电商平台合作，企业可以将线下产品销售延伸到全国乃至全球范围。
同时，实体店面可以作为线上销售的体验店，吸引消费者到店试用产品并进行线下购买。
二、社交电商模式的崛起社交媒体的普及和流行给企业提供了一个全新的销售渠道，即社交电商模式。
通过社交媒体平台，企业可以将产品直接推广给用户，并通过直播、短视频等形式进行销售。
这种模式不仅能够提高销售效果，还可以通过社交分享和口碑传播带来更多的潜在客户。
三、共享经济对新零售的影响共享经济的兴起为新零售时代带来了更多的商机。
通过与共享经济平台合作，企业可以将闲置资源进行变现，例如将仓储空间、运输车辆等提供给共享经济平台的用户使用，从而拓宽盈利渠道。
同时，共享经济平台还可以将企业的产品推荐给用户，进一步促进销售。
四、互联网+物流的创新在新零售时代，物流环节的高效运转对企业的发展至关重要。
互联网+物流的创新成为拓宽盈利渠道的新方法。
通过与物流公司合作，企业可以实现快速、准确地配送产品，提高客户体验，并可以利用物流公司的网络优势将产品销售覆盖到更多地区。
五、增值服务的开拓在新零售时代，企业可以通过提供增值服务来开拓新的盈利渠道。
例如，提供优质的售后服务，增加产品的附加值，吸引更多的消费者。
同时，企业还可以与其他相关产业进行合作，提供一站式购物体验，为消费者提供便捷的服务。
六、数据驱动的营销策略随着大数据和人工智能的发展，企业可以通过数据分析来制定更精准的营销策略。
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究竟是什么原因？
一、经销商成长的怪圈
(1)经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强
昔日风光一时的大户经销商因其粗放的经营不能适 应厂家精耕动作的需要,被厂家淘汰掉了。经销商要想 发展,只能在有限的区域内做深,做细,做强.这是需要有 先进的营销与管理理念作支撑的,然而这正是经销商的 软肋。
一、经销商成长的怪圈
这也是一个困扰着多数经销商的严重问题！ 经销商转型与新赢利模式如何ຫໍສະໝຸດ 立？ 一个经销商普遍关心的焦点话题。
一、经销商成长的怪圈
现象： 经销商的单品销量每况愈下；
经销商所代理的品牌数量更多了, 然而其总规模却是缩小了。
具体问题：
1、产品良莠不齐 2、以激励代替管理的销量获取方式 3、对大客户过热、小客户过冷的销售政策。 4、微利时代中的价格战。 5、在所有区域所有客户所有渠道“漫天撒网”。 6、市场操作过程中的个人英雄主义。 7、虚弱的企业品牌。“种了别人的田，荒了自己的地”。 8、管理素质、手段、水平与发展速度极不相称。 9、采购成本、物流运输成本的居高不下。 10、僵化、滞后、难以转变的观念。——心魔
“小批量产品群”是赢利的重大源泉。
☻结论：有些产品，只要销量增加，就是失败。
三、新型赢利模式的建立
2、“产品结构”赢利模式
☻低端产品——价格敏感性产品——销量大，利润低——价
格不能高——通过低端产品扩大规模，打开通路，分摊费用，养 住人员。
☻中端产品——既能产生销量，也能产生利润——利润的主
要来源。
☻高端产品——销量小，毛利高——形象产品
三、新型赢利模式的建立
3、新产品赢利模式
☻“抢救老产品还是推广新产品”，大多数经销商会选择抢救老产品， 因为只要政策到位，产品很容易“回光返照”——注意：不是 “起死回生”——通路促销只会加速产品死亡。
一、经销商成长的怪圈
传统经销商在营销理念、服务能力、管理能力、物 流配送能力上非常脆弱，基本上不适应当前终端变革的 市场环境,也不能适应当前的营销模式了。
救火不如防火,从根本上进行制度创新, 来解放生产力,成为了经销商出路的当务 之急。
变革是化蛹为蝶的过程。
新型经销商和传统经销商相比，其本质区别在于 其综合素质的提高以及核心竞争力的具备，这主要体现 在经销商扎根市场的稳定性、渠道模式的领先性和业态 模式的复合性。并根据自身优势自主调整业务发展战略
(2)商家战线长，难以专业化
经销商不堪忍受其销售规模下降,从而大 量代理各种品牌,冀希望"东边不亮西边亮",虽各 种单品的销量在下降,但是多代理几个品牌,也可 弥补下降的销量缺口,反倒陷入另一种粗放经营。 战线拉长了,精力也就分散了,不可能给顾客带来 高品质的服务。
一、经销商成长的怪圈
(3)资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的 冲突
许多经销商把经验当知识,当策略,刻舟求剑， 走进执行力的误区。
一、经销商成长的怪圈
(4)客户多,区域外的客户成了沉淀成本
痛下决心砍掉吧,有点余心不忍,有感情。 不砍掉吧,被参串货,砸价盘,扰乱市场秩序。
实际上,大多商家是不甘心放弃这些老客户 的,一旦厂家的激励政策有空子时,这些老客户就 立马可以派上用场,这已是屡见不鲜了。
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二、新型经销商的核心能力与变革方向
（一）新型经销商群须具备的“八大”能力
1、产品资源占有能力。 2、渠道网络包抄能力。 3、资金周转承受能力。 4、专业客情管理能力。 5、销售服务提供能力。 6、具备物流配送能力。 7、整合营销推广能力。 8、渠道资源专业能力。
☻结论：销量最大的产品不赚钱——“规模经济”的赢
利模式受到挑战。
三、新型赢利模式的建立
挑战2： ☻市场不是封闭的，既有不同厂家的竞争，也有相同厂家不同经销
商的竞争。
☻结论：“不赚钱就不卖”的结果可能是卖不出去，没有市场地位，
主观上想赚钱，实际却赚不到钱。
三、新型赢利模式的建立
（二）、新型赢利模式：战术操作层面
三、新型赢利模式的建立
（一）、经销商传统赢利模式
☻“规模经济”的赢利模式——销量越大，利润
越多——薄利多销。
☻“高毛利的赢利模式”——不管销量多大，
都要赚钱——不赚钱就不卖。
三、新型赢利模式的建立
挑战1：
☻主导产品不赚钱已经成为一种基本现象——为什么主
导产品不赚钱？——主导产品已经成为对手的靶子，所 有竞争对手都在针对主导产品出政策——经销商之间的 竞争也使得主导产品赢利能力下降。
二、新型经销商的核心能力与变革方向
（二）经销商转型的“七个”方向
1、重新定位：扮演价值链上某个节点角色 2、集中在某个细分地域或细分渠道类型上发展 3、向制造商或零售商转型 4、重组、联合，拓展职能：成为通吃一切的“巨无霸” 5、成为同业竞争的佼佼者，成为万绿丛中的“一点红” 。 6、联合：建立“经销商联盟”或“利益共同体”。 7、转移战场，向行外发展。
经销商：新赢利模式的建立
智达天下营销顾问机构
营销的重要任务是创造并获取价值。不能
创造价值的营销是低层次的营销，不能实现和 获取价值的营销则是罪恶的、丑陋的营销。
一个经销商的感叹：
“生意越来越难做， 钱挣的越来越少， 生存空间越来越小， 市场风险越来越大， 二批商越来越难控制┅┅ 不知该怎么往前走？”
一、经销商成长的怪圈
(5)商家陷入了“小企业成长的危机”
所谓“小企业成长的危机”指的是企业在创立之初, 由于人手较少,往往是老总一人牵头,事无巨细,事必躬 亲,比较好管理,当企业逐渐成长,人手增多,老总一人 的管理幅度较大,加之缺乏正规的日常事务型管理流 程,老总感觉力不从心,整个组织陷入无效管理的困顿 之中，使得企业的管理问题的矛盾更加尖锐化，而迫 使改革成为当务之急。这也许就是许多商家迟迟不做 改革的根本性原因。
☻“小批量产品群”赢利模式 ☻“产品结构”赢利模式 ☻新产品赢利模式
三、新型赢利模式的建立
1、“小批量产品群”赢利模式
☻只要产品畅销，就成为对手的靶子，就不赚钱——这是主
导产品不赚钱的原因——那么，什么产品不是对手的靶子？—— 小批量产品。
☻结论：小批量产品是赢利最强的产品。 ☻结论：如果有一大群小批量产品，赢利能力就很强——