大学企业战略管理第5章
企业战略管理 第3版分章习题及参考答案 战略管理：(第5章公司总体战略习题)
第5章公司总体战略一、判断题1·安索夫的产品——市场矩阵中，难度最大的成长方向是多元化经营。
答:正确2.企业层战略就是确定经营领域和成长方向。
答:正确3.市场渗透战略更多地需要企业采取更大的营销力度，以增加现有产品在现有市场的销售。
答:正确4.部分纵向一体化是不可能的。
答:错误5.纵向一体化一直是大多数生产厂商关注的焦点。
答:错误6·纵向一体化因为投资较多，管理复杂，因而存在经营风险。
答:正确7·企业的成长方向包括保持稳定增长、快速发展和收缩经营范围。
答:正确8·企业可以通过共享活动和转移资金来获得由经济规模创造的价值。
答:错误9·当企业在跨部门间进行共享活动的时候，他们经常可以获得不断增长的战略竞争力和回报。
答:正确10·当企业能够以高出其竞争对手的价格出售其产品，或者其产品的生产成本低于其竞争对手时，或者两者同时具备时，就具有市场影响力。
答:正确11·当两家或两家以上的多元化企业在同一产品领域或地域性市场上竞争的时候，就存在着相互克制。
答:错误12.相互克制是指这样一种关系:两家或者两家以上的企业之间过度的竞争使得一到两家竞争中的企业认为相互之间的竞争是自我毁灭性的，于是他们不经过任何正式的协议就会停止这种自我毁灭性的竞争行为和反击。
答:错误13·不相关多元化战略可以通过两种金融活动创造价值高效的内部资本配置和收购其他企业并进行资产重组。
答:正确14·内部资本市场信息的好处包括限制外部竞争者接近和分析这些信息。
答:正确15·一个多元化企业内部的资本配置与其外部市场的资本配置相比，可以根据更特殊的标准进行调整。
答:正确16·在世界不发达的国家中很少发现有实行不相关战略的企业。
答:错误17，当实行重组战略时，成功通常要求聚焦于成熟、技术低的业务。
答:正确18·无论是对高层次的多元化还是低层次的多元化，都很少受政府政策的影响。
郑大网教《企业战略管理》第05章在线测试
A B
C D
、不相关是指（A）
A B
C D
、在战略联盟中，一个公司（
A B
D
C
核心竞争力的整合建立合作伙伴关系
A B
C D
、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂现在,
A B
C D
E、横向一体化
2、发展战略包括（）。
A、集中战略
B、一体化战略
C、多样化战略
D、放弃战略
3、防御战略包括（）
A、收获战略
B、调整战略
C、放弃战略
D、清算战略
4、多样化战略可以分为（）。
A、相关多样化战略
B、非相关多样化战略
C、横向多样化战略
D、纵向多样化战略
5、公司发展战略的实施方式包括（）。
A、内部发展
B、购并
C、转向经营
D、合资经营
第三题、判断题（每题1分，5道题共5分）
1、企业多元化战略具有行业进入与退出的风险。
正确错误
2、企业现有的经营行为与新行业的关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。
正确错误
、非相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
正确错误
、相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
正确错误
、随着企业多样化程度的提高，所伴随的管理成本也会升高。
正确错误。
大学工商管理精品讲义《企业战略管理》第5章_公司层战略1
Related
numerous links
Diversification
<70%
联系性相关多元化：不同业务少量联系/不同联系
Related-linked: different businesses share only a few links o different links
不相关多元化 <70% Unrelated Diversification
（一）并购的时机 （二）并购的缺陷 （三）并购的原则
三、合资
尽管合资公司并不像并购和内部创业那样普 遍，但在特定情况下它是一种很好的选择， 可以让企业分摊风险和分享利益。 （一）合资的时机 （二）合资的局限 （三）合资的原则
第5节 多元化的有效性
一、多元化的陷阱 二、多元化的有效性
一、多元化的陷阱
（一）盲目多元化 （二）过早多元化 （三）过快多元化 （四）过分多元化
二、多元化的有效性
（一）合理界定多元化的经营边界 （二）正确评价多样化经营的成本 （三）为控制寻求匹配的组织结构 （四）把握政策的影响 （五）关注非正式制度因素的影响 （六）捕捉各种匹配关系 （七）制定战略遵循一定的程序
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资， 市场细分以追求 专门化，采取购
谋求主导地位
主导地位
并策略
选择细分市场大 选择细分市场 专门化，谋求小
力投入
专门化
块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手 盈利业务，或放
弃
高
中
低
竞争力
三、产品/市场发展矩阵
针对通用矩阵的局限性，美国学者霍福尔 （C.W.Hofer ）针对通用矩阵的局限性， 设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评 价企业的经营状况。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
战略管理第五章(总体战略)
主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
西财《企业战略管理》(郭现芳)教学资料包 课后习题答案 第五章
第五章企业总体战略复习思考题1．简述发展型战略、集中型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略的含义与特点。
发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。
发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。
发展型战略的特点：投入大、创造消费、经营效果显著、竞争优势明显、形象良好。
集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
集中型发展战略的特点：经营目标集中，管理简单方便；大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益；对环境的适应性差，经营风险大。
一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。
按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。
纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。
横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。
纵向一体化战略的优点：可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性；可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本；有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本；形成了强大的进入壁垒。
纵向一体化战略的缺点：因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。
横向一体化战略的优点：减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度；企业通过兼并或购买的方式，可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力；可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。
横向一体化战略的缺点：多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高；因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题；横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。
《企业战略管理》第5章 企业核心竞争力分析
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的 突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得 夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像产品市场20%的市场份额。 夏普公司的高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那 些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于 许多产品的开发性。”
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
夏普公司的核心竞争力分析 夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品产业的“巨人”，它坚 持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值 的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优 势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏 普产品最为重要的卖点。
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者 一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相 一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追 求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——如研 究与开发及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
企业战略管理
目 录 DIRECTORY
第五章 企业核心竞争力分析 1 第一节 企业资源与基本能力分析 2 第二节 核心竞争力理论概述 3 第三节 核心能力分析 4 第四节 企业核心竞争力的培育及保护
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
学习重点
1.了解企业资源的基本分类。 2.理解企业资源分析的内容。 3.了解企业基本能力的分类。 4.掌握企业战略资源与能力分析的基本方法。 5.理解企业核心能力的含义和特征。 6.掌握企业核心能力的要素分析。
企业战略管理第五章
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
企业战略管理案例分析第5章
第5章业务层战略案例1：引导案例小蓝单车兴衰记案例思考题：1.作为共享单车行业的新进入者，小蓝单车对于目标顾客群的定位以及竞争范围的选择是否合理？教师应注意引导学员以竞争战略的三个核心要素以及新兴行业竞争战略的特质为理论支撑，对小蓝单车基于用户体验的竞争战略及其失败的原因进行分析，并引导学员站在创始人的角度重新思考创业初期的战略选择问题。
小蓝单车对于目标顾客群的选择是广泛的目标顾客群，没有选择细分的市场。
这意味着小蓝单车在一开始就选择了与摩拜和小黄车ofo正面交锋，特别是在一线市场上的正面交锋。
虽然作为行业的第三名的公司可以选择全面的市场，但是这意味要展开强大的攻势，需要有足够的资源的支持，而且预期要用较长的时间才能完成。
对于共享单车这一新兴行业来说，技术、战略、投资、顾客、政策等各方面的不确定性因素都很多，且发展速度快，风险非常大。
因此对于小蓝单车而言，以其出色的研发和生产能力为专业依托，进入专业性较高的细分市场，可能是更明智的选择。
其次，即使是选择广泛的市场，小蓝单车也可以考虑从二三线城市入手，避免与头部企业的正面交锋。
2.从行业发展阶段的角度来看，小蓝单车对顾客需求的把握以及通过提升用户体验来满足顾客需求的战略选择是否可行？在选择用何种方式满足顾客需求这一问题上，根据经典的竞争战略理论，企业应当基于核心竞争力来选择相应的战略。
小蓝单车的核心竞争力是自行车制造技术，因此选择了以用户体验作为差异化战略的方向，这一选择从理论角度来说没有问题。
但是，在新兴的共享单车行业中，顾客需求的动态变化改变了行业竞争的关键成功因素，而小蓝单车没有及时把握住。
首先，小蓝单车是带着野兽骑行的基因诞生，即对于骑行爱好者的关注，创始人李刚也是一位骑行爱好者。
共享单车行业刚刚起步时，第一批顾客-创新者通常就是骑行爱好者，他们愿意尝试，乐于接受挑战，对于技术和骑行体验更加关注。
因此，小蓝单车的定位与这一类顾客的需求非常匹配。
企业战略管理(第五章)
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
电大企业战略管理第五章
市场发展率的确定：用某行业市场中某一产品的 销售增长率或企业若干年销售额（量）增长率表 示，考虑对手及行业的平均水平，以若干年行业 平均经济发展率为中线。
相对市场份额的确定：用某业务（产品）的市场 占有率或企业的市场份额与最大竞争对手市场份 额的比表示。它反映业务竞争力。中线用１表示， 即本企业与最大竞争对手地位相同。但１的位置 很不稳，当市场明确存在领导企业时，领域企业 大于１，其它追逐者均小于１。否则１表示共同 领导，各企业地位经常变化，因此可用１.５作中 线。
2、减少竞争对手 3、快速扩大生产能力
9
横向一体化的战略成本
1、管理协调问题----历史背景、业务风格、企 业文化、管理体制等方面的差异。
2、法律法规限制----美国判断合并合法性的标 准如下：
是否导致产业高度集中 是否增强合并企业对其他企业竞争优势 进入该产业的难度是否提高 这一合并是否有激发其他企业合并的危险
解与支持的战略方案。 6、竞争者的行为和反应。 7、时限的长短 时间紧，战略选择情况不同。实际操
作时间的长短。
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业务分析
一）发展—份额矩阵：
也叫波士顿矩阵，通过企业所在行业发展 潜力及企业目前所处市场地位，与各业务 从现金上对企业的价值贡献来决定业务组 合及公司战略。
１、发展—份额矩阵制作：用各项业务的 市场发展率（占有率）为横坐标，相对竞 争地位（增长率）为纵坐标。
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低发展、高竞争力区
称奶牛业务，是企业的利润源。因市场份 额和竞争力强，投入很少，创利能力强， 大量输出现金。其中较弱的业务应处在右 下方，采取榨取型战略，尽可能获取收益， 退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在 左上方，采取维持战略，以延长成熟期， 提供更多的利润。
战略管理第五章
2.横向一体化战略 横向一体化战略是获得竞争者的所有权或对其加强 控制。 当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体 化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、 收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。 例： 如海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩 大彩电的生产规模 青岛啤酒股份有限公司收购北京亚洲双合盛五星 啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权， 实现横向一体化。
（3）替代型开发战略。采取这种战略，企业有偿运用其他 单位的研究开发成果，替代自己的研发产品。对于研发能力 不强，资源有限的企业适宜这种战略。
3.产品开发战略的基本原则：
企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段 的产品；
企业所在行业为快速发展的高技术行业；
竞争对手实施竞争性定价；
竞争对手不断进行产品开发；
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任 势。 —《孙子兵法·势篇》
5.1战略类型框架
战略类型
战略发展的基础
战略发展的方 向
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 最优成本供应商 战略
市场开发战略 产品开发战略 市场渗透战略 多元化战略
战略发展的力度 稳定型战略： 专业化稳定发展战 略 扩张型战略： 专业化战略 一体化战略 多元化战略 紧缩型战略： 抽资战略 放弃战略 清算战略
5.3.2一体化战略
定义：就是企业的生产经营活动在产业链上加以延 伸，从而扩大经营范围和经营规模，在供产、产销 方面实行纵向或横向联合的战略。 分类：纵向一体化战略、横向一体化战略
1.纵向一体化战略 纵向一体化战略是企业的生产经营活动沿着产业链 上游或下游进行延伸。进一步细分为：前向一体化 战略和后向一体化战略。 （1）前向一体化战略：指企业活动向下游进行延伸， 即指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的 控制。例：通用汽车收购了 10%的销售渠道；造纸 企业兼营印刷；胶合板企业制造家具等。 （2）后向一体化战略：指获得供货方公司的所有权 或增强对其的控制。例：钢铁企业自营矿山或自建 电厂等。
企业战略管理教程(第二版)第05章
3. 复合多样化发展战略 复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。这是 一种通过合并、收购、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大 不相同的新产品或新劳务的发展战略。这种战略通常适合于规模庞大 、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。 1) 复合多样化发展战略的优点 (1) 可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经 营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。 (2) 能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行 业转移，从而提高企业的应变能力。 (3) 有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。 2) 复合多样化发展战略的缺点 (1) 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 (2) 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外 界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨 大的损失。 企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企 业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。
二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方 面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战 略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种 公司战略类型。 Nhomakorabea
(一)市场渗透战略
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内，通过更大力度的营销 努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于处 于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够通 过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。 1．实施市场渗透战略的一般条件 (1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗透战 略具有潜力。 (2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段 进一步提高产品的市场占有率。 (3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势， 这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
战略管理第5章 习题与答案
第5章习题：一、单选题1、下列哪种战略类型是涉及发展方向的？（）A 并购战略B 集中化战略C 市场开发战略D 成本领先战略2、一体化战略是将企业原可独立的、相互连续的或相似的经济活动组合起来。
相似的活动的组合，称为（）A 纵向一体化B 横向一体化C 前向一体化D 后向一体化3、下面哪种战略不是公司层国际化战略（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略4、下面哪种战略联盟的形态不是从产权角度来分类的（）A 合资B 股权参与C 横向联盟D 契约式合作5、下面哪种战略联盟的形态不是从产业链的角度来分类的（）A 横向联盟B 股权参与C 横向联盟D 混合联盟6、下面哪个因素不是一套完整、有效的联盟战略所要具备的因素（）A 以业务战略为基础规划和设计联盟B 以静态理念管理联盟C 建立企业内部的联盟支持管理体系D 建立恰当的联盟组合7、“寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一”是哪一种公司层国际化战略（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略8、“将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品”是哪一种公司层国际化战略？（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略9、“不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。
”是哪一种公司层国际化战略？（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略10、下列哪个原因不是企业并购失败的主要原因？（）A 高溢价收购B 盲目扩张并购C 并购后整合不力导致失败D 并购的动机在于寻找战略优势二、填空题1、对于多元化战略，可以细分为、、这三种战略。
2、公司层国际化战略包括、、。
3、企业进行多元化经营有众多原因，但大致相同，即德鲁克和卡茨所主张的、、、。
4、并购整合是指当一方获得另一方的、或之后进行的资产。
5、国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否“直接”参与了、、和的跨国转移与转化。
企业战略管理第5章_业务层战略
第4节 不同行业与企业竞争战略选择
分散性行业的企业的战略选择
首先要在成本领先、差异化经营和集中经营这三种 基本竞争战略中选定适合企业具体情况的战略，除此之 外，还有以下几种战略方案可供选择：
1. 建立有集中控制的分权体制战略 2. 分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本的设备 3. 增加产品或服务的附加价值 4. 产品专业化 5. 简朴实惠
主要途径：
简化产品设计， 减少零部件使用 零配件标准化 优化作业流程，减少重复劳动
成本领先战略的理论基础——经济学视角
规模经济 效应
学习曲线 效应
采用成本领先战略的优势
价格领先的竞争地位 形成进入障碍 提高企业的议价能力（抗价格风险能力强） 降低替代品威胁
成本领袖战略中的主要风险
显著的技术变革可以消除你的成本优势 竞争者可以学习如何模仿价值链 集中于效率可能会使得成本领袖忽视在消费者偏好上的变化
•价格溢价 高品质的消费者服务
•优质品质 •至尊地位 •快速创新
持续地差异化努力:
•发展新的生产体系 •通过广告提高认知 •关注质量 •强调研究开发能力 •通过低的转工率和高的激 励最大化人力资源的贡献
第2节 Байду номын сангаас异化战略
实行差异化战略的途径
产品质量差异化 产品可靠性差异化 产品销售差异化 产品品牌差异化 产品创新差异化
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售、研发和服 务的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
开发成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
• 利用规模经济效益 • 学习经验曲线效应 • 产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标
战略管理-第5章
顾客需求的选择
相对标准化的产品或服务。企业一般不会针对相对狭窄的 市场开发性能和质量特别高的产品或者服务。 产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接 受，不会刻意在性能或者质量上超过顾客的期望。 产品或者服务的价格相对比较低。面对性能、质量与价格 取舍的时候，这种战略会在基本性能和质量得到保证的前 提下，更偏好保证价格的竞争力。
建立成本优势的主要领域
1. 2. 3. 4. 高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备 将营销、研发、服务的成本降低到最低水平 严格控制采购成本 严格控制生产运营和行政开支
价值创造活动组合的特点
成本领先优势的可持续性
• 通过不断努力而获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障 碍。 • 在顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业的产品/服务 的价格，但是具有成本领先定位的企业一般也将是“笑到最后”的企 业。 • 在供应商讨价还价权力上升的情况下，成本领先定位的企业一般采购 规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。 • 在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与成本 领先定位的企业进行正面竞争。 • 当替代产品在性能上增加威胁的时候，成本领先定位的企业可以在低 成本上保持与替代产品的价值竞争力。
业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务 的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。 （经营级战略）
业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特 定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。 （竞争战略）
业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有 将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。 业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必 须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、 竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。
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企业外 部环境 分析 企业内 部条件 分析
确定企 业使命 与愿景
确定企 业战略 目标
确定企 业战略 方案
企业 战略的 实施
企业 战略的 控制
企业 战略的 修正
战略制定
战略管理层次
公司 战略 业务 战略 职能 战略
第一 层次
总公司 A 事业部 B 事业部 C 事业部
人力资源 部门
第二 层次
5、进军知识产业（1998）
白电与黑电
白色家电
• 减轻劳动强度 • 改善生活环境 • 提高物质生活水平
•洗衣机 •空调 •电冰箱
提娱乐、休闲功 •电视 黑色家电 能的电器 •音响
3. 多样化战略的优点
1
2
有利于形成协同效应 分散风险 增强市场力量 促进资本与人才的内部流通 有利于企业继续成长
3
不 相 关 多 样 化
本章内容
1
2 3
增长型战略
稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
波士顿矩阵法
4
5
5.2 稳定型战略
保持稳定 指企业遵循与过去相同的战略目 标，保持一贯的成长速度，同时不 改变基本的产品或经营范围。
二、稳定型战略的适用条件
外部环境相对稳定
企业经过一段时间的快速发展
管理者经营思想以稳健为主 企业内部资源不足
One Sony 战略
移动业务
数码影像 游戏业务
索尼集团CEO平井一夫
PC业务
总部大楼
混合型战略的类型
同时性战略组合 指不同类型的 战略同时在不同 业务单位实行而 组合在一起的混 合型战略。 顺序性战略组合
指一个企业 先后采用不同的 战略方案，从而 形成自身的混合 型战略方案。
稳定、增长、紧缩三者关系
横向一体化缺点
不同企业之间在沟通与协调方面 面临若干管理问题 人员组成
差异
企业文化
业务风格
管理体制
增长型战略类型
增长型战略
一体化战略
纵 向 一 体 化 横 向 一 体 化
多样化战略
相 关 多 样 化
不 相 关 多 样 化
二、多样化战略
1、含义 多样化战略是指在现有的业务基 础之上继续拓展新业务，同时经营两 种以上不同业务的发展战略。
风险和竞争意识减弱
特定细分市场的风险较大
黑莓的衰落
加拿大RIM公司 商务手机
全键盘 收发邮件
911事件 2006年 48% 2011年 4.4%
本章内容
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增长型战略
稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
波士顿矩阵法
4
5
5.3 紧缩型战略
紧缩型战略是指企业从目前的战
确保供给的稳定
增加收益
1. 节约交易成本
交易成本，是经济学上一个非常重要的概念， 是指买卖过程中所花费的全部时间和货币成 本。
包括传播信息、广告、与市场有关的运输以 及谈判、协商、签约、合约执行的监督等活 动所花费的成本。
通过纵向一体化，可以用企业内部的管理代 替交易成本。
2. 确保供给的稳定
第三 层次
营销部门
生产部门
研发部门
财务部门
第五章
战略态势
所谓战略态势，就是在目前的战略
起点上，决定企业的各战略业务单位在 战略规划期限内的资源分配、业务拓展 的发展方向。
战略态势：扩大、缩小、不变？
业务领域 扩大 业务领域 的加法和 业务 减法 领域 不变
增长型战略
稳定型战略
业务 领域 减小
紧缩型战略
从现实情况看，增长型战略是主流。
从公司发展的历史长河看，企业的发展是一
个螺旋式的发展过程。
增长—稳定（紧缩）—增长—稳定（紧缩）—增长
增长、稳定和紧缩存在于企业发展的全过程
中，是一个企业发展不可或缺的过程。
企业
稳定或紧缩
企业
增 长 型
企业
稳定或紧缩
增 长 型
稳定或紧缩
本章内容
1
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4 5
4. 多样化战略的缺点
1、分散资源
2、克服进入壁垒
3、管理冲突
“企业的组织就像
一栋房子，当一个 组织变大时，房子 中的墙和门就越多， 这些墙和门就阻碍 了部门的沟通和协 调。”
杰克·韦尔奇
全球传奇CEO
本节回顾
增长型战略
一体化战略
纵 向 一 体 化 横 向 一 体 化
多样化战略
相 关 多 样 化
IBM个人电脑业务 世界第三大PC生产商 规模增长4倍
17.5亿美元现金 联想集团18.5%股份
IBM为何出售PC业务？
1、PC业务连年亏损，已成为IBM沉重的包袱
•1981-1994，PC业务辉煌期 •1994-2004，累计亏损10亿美元
2、IBM业务转型 •90年代开始，硬件-软件服务
联想集团：四屏合一
联想集团
个人电脑
智能手机
平板电脑
智能电视
2. 多样化战略类型
市场相关 多 样 化 战 略 相关多样化
技术相关
不相关多样化
恒大集团的多样化发展
恒大地产
恒大体育 恒大冰泉
民生住宅
足球：2013年亚冠登顶
恒大粮油
Diagram 多样化战略的利弊
多样化战略
•优点 分散风险
•缺点
分散资源
化妆品
拖把
服装
数码产品
菜刀
电饭锅
库存积压
后果
产品质量问题
人员激增
2011年，凡客库存高
达14.45亿元，亏损 近6亿元。 2012年-2013年 清理库存 精简产品
中国的机会太多， 以致很难有中国企 业家专注于某一个 领域，并在该领域 做出卓越的成绩。 但专注是赚钱的唯 一途径。
二、根据紧缩的方式和程度划分
1、抽资转向战略：A-B
企业在存在新的更好的发展机遇的 情况下，对原有的业务领域进行压 缩投资，控制成本以改善现金流为 其他业务领域提供资金的战略方案。
2、放弃战略
放弃战略是指将企业的一个
或几个主要部门转让、出卖
或停止经营。
联想收购IBM个人电脑业务
联想收购IBM个人电脑业务
2011年3月日本发生9级大地震并引发了海啸， 并导致核泄漏。 全球约20%的重要电子产品均由日本供应， 如内存、闪存、显示器、面板、电子半导体 等。 由于日本地震，电子零部件会出现明显的价 格波动，且短期内会出现大规模供应短缺。
3. 增加收益
11.5美分 南美种植者
38美分 美国出口商
抽资转向战略
02
03
清算战略
放弃战略
紧缩型战略的利弊
1
顺利应对恶劣的外部环境
最大限度降低损失 实现资产的最优组合 尺度难以把握 容易引起内部人员不满
2
3
1 2
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增长型战略
稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
波士顿矩阵法
4
5
5.4 混合型战略
混合型战略就是稳定型战略、增 长型战略和紧缩型战略的组合。 较大型的企业多采用混合型战略
芯片供应
后 向 一 体 化 前 向 一 体 化
电池供应
屏幕供应
供应
富士康：代工
代工厂B
生产 制造
横向一体化
苹果：销售
苹果：售后服务
销售
一体化战略的适用条件
后向一体化
稳定供货；获取利润；
提高销量；按需生产；
前向一体化
横向一体化
竞争激烈；规模经济显著
纵向一体化优点
节约交易成本
优点
目前快速成长的公 司，就是未来问题 成堆的公司，很少 例外。
彼得·德鲁克 “现代管理学之父”
财经作家吴晓波
《激荡三十年》
（1978-2008）
《大败局》
《激荡三十年》
本书记载了中国19782008年间的企业变革， 作者细致地描述了中 国企业变革的草莽时 代，从他的文字中可 以重温改革开放初期 汹涌的商品大潮和整 个社会的躁动与不安， 年广久、步鑫生、袁 庚等早期中国改革历 史上的风云人物一一 重现。
5.1 增长型战略
一种使企业在现有的战略基础水平上 向更高一级的目标发展的战略。它是 一种以发展作为核心内容，引导企业 不断地开发新产品、开拓新市场，以 便扩大企业的产销规模，增强企业竞 争实力的战略类型。 核心是发展
联想集团：四屏合一
联想集团
个人电脑
智能手机
平板电脑
智能电视
增长型战略类型
索尼的紧缩战略
随身听 游戏机
昔日 辉煌
风光 不再
亏损
彩电
One Sony 战略
移动业务
数码影像 游戏业务
索尼集团CEO平井一夫
PC业务
总部大楼
3、清算战略
指卖掉其资产或停止整个企业的运
行而终止一个企业的存在。
最后选择
紧缩型战略的类型
1、适应性紧缩
2、失败性紧缩 3、调整性紧缩
01
（适用性）
增长型战略
稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
波士顿矩阵法
4
5
5.5 波士顿矩阵分析法
美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始
人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来 分析和规划企业产品组合的方法；
适用于有两种以上业务的企业； 衡量各类产品或业务在企业经营中的地位； 为企业战略选择、资源分配、资金流向等
略经营领域和基础水平收缩和撤
退，且偏离战略起点较大的一种
经营战略。