任天堂创新管理案例分析
任天堂的经营之道
任天堂的经营之道在我看来对于中国来说游戏软件一直缺乏活力，一方面是缺乏有创意，画面精美的游戏，另一方面是游戏软件的销售，在中国盗版泛滥，对游戏软件的销售造成了很多阻碍，使得其盈利有限，甚至是亏本，这样自然不能吸引更多人才和投资者进入中国游戏软件行业。
目前在中国北京寰宇之星和盛大游戏是做的比较成功的公司，在国内市场比较活跃，但是却未能在世界的舞台上有足够的影响力。
虽然它们与任天堂的游戏软件方向有所不同，但是也可以借鉴其对于开发部门、人才的管理方式以及一些营销方式，找准自己的定位，扬长避短，注重长期的销售。
任天堂已有百年历史，它经历过风风雨雨，也在全球掀起过一次又一次游戏风潮，让我们一起来看一下它的经营之道。
任天堂（英文：Nintendo），日本最著名的游戏制作公司，其制作的电子游戏及主机、掌机系列在全球范围内深受欢迎。
它的成功不仅在于游戏的吸引更在于它的营销、生产、市场策略。
营销策略山内溥是任天堂的上一任社长。
山内溥的营销理念是任天堂成功的灵魂，从70年代末期到今天都没有变，这个营销理念是什么呢？营销理念之一，具备长期销售势头的构想。
营销理念之二，“消费者要深深爱上游戏机产品，首先他必须得买得起。
要考虑我们的客户大部分都是小孩子，他们没有经济收入”。
营销理念之三，“性能再优越的硬设备如果没有有趣的游戏就跟废铁没有两样”。
营销理念之四,对产品质量的承诺，任天堂的游戏机“结实”。
营销理念之五,从不固步自封，勇于尝试新技术。
营销理念之六，品牌效应。
营销理念之七，扬我之长，避我之短。
不与索尼，微软比影音效果，只是突出游戏和动作感应技术这七条理念并非空想，山内溥在实践营销中始终贯彻着它们。
营销理念是营销策略的出发点。
贯彻着第三条营销理念，山内溥十分注重游戏的趣味性，他采用了“软硬兼施”的营销策略。
任天堂在推出新机型时必定配合以优秀的游戏软件。
fc机与“超级玛利兄弟”、“游戏小子”与“俄罗斯方块”、sfc机与“超级玛利的世界”，无不如此。
任天堂公司市场竞争战略探析---精品管理资料
毕业设计（论文）题目: 任天堂公司市场竞争战略探析任天堂公司市场竞争战略探析摘要电子游戏行业是一个近年来快速发展的行业,并具有极大的市场影响力.电子游戏市场多年来由微软公司﹑索尼公司和任天堂公司三大巨头掌控，各公司通过成本控制、技术创新等方法，在各自的竞争战略指导下，通过激烈的竞争，推动了游戏市场的市场结构的变化。
本文通过对电子游戏市场上的巨头之一的任天堂公司在面临经济、技术发展快速的新的市场环境所遭遇的问题的分析入手，分析使任天堂陷入困境的原有竞争战略的不足，对比重新确立任天堂领导地位的新竞争战略的优势,总结任天堂成功的原因。
它的成功值得广大同行业公司借鉴与推广。
本文还总结出任天堂公司成功的经验，也将提及这种竞争战略使用过程中存在的潜在风险，体现市场竞争战略的应用过程中会出现的问题与对策。
关键字：任天堂;竞争策略；市场THE ANALYSIS OF NINTENDO’S MARKET COMPETITIONSTRATEGYABSTRACTElectronic game industry is a fast-growing industry in recent years and has great influence on the market。
Electronic game market is occupied by Microsoft，Sony and Nintendo for years。
Under their own strategy, they compete with each other fiercely。
Thanks for this，they have changed the structure of the Electronic game market by means of cost—control，technology innovation.This article focuses on the problem which Nintendo meet in economic and rapid technology development new market environment. It analyzes the shortage of original competition strategy which cause Nintendo got into trouble. Besides, this article works out the advantages of new competition strategy which would rebuild Nintendo’s leadership status。
任天堂的营销策略
任天堂的营销策略为了在青少年市场中重新确立任天堂值得信赖的品牌形象，最近任天堂进行了10年来的首次品牌推广活动。
以杂志为主要传播载体，以“你是谁”为主题，任天堂展开了大规模的广告攻势。
通过形形色色的视频游戏主角，广告攻势传达了明确的信息：任天堂能让游戏玩家尝试多种多样富有想象力的游戏角色，体验到多姿多彩的人物情感和个性。
在活动的初始阶段，任天堂投放了大量颇具冲击力的广告，将任天堂游戏主角嵌入到广为人知的照片和形象之中。
例如，任天堂将其最著名的游戏人物“马里奥”粘在柏林墙上，将“耀奇”的脸贴在“吻”摇滚乐队主唱兼贝斯手吉恩—西蒙斯的脸上。
目前，广告攻势已进入第二阶段，新的游戏产品以同样的主题和形式推出，再次强化了任天堂的品牌定位“打造流行文化的创新者”。
芝加哥李奥贝纳广告公司的执行创意总监介绍说：“此次广告攻势包括电影广告、交通广告和售点广告，但是整个活动的核心传播载体却是青少年杂志，这是由此次活动的目标受众所决定的。
孩子们在潜移默化地影响着青少年杂志的内容和风格，同时，杂志也在影响着孩子们的…追求‟和…个性‟。
我们当然要加入这个互动过程之中。
”此次广告活动选用了30多种杂志，大部分是游戏类杂志，此外还有一些其他类型的杂志，比如音乐杂志《布兰达》、《ESPN杂志》、《箴言》、《音乐电视》、《滚石》、《薇碧》、《连线》等。
芝加哥李奥贝纳公司认为：“这些杂志能深入目标受众的内心世界，如果我们联合所有这些优势杂志必将产生更好的效果。
此外，我们也选用了一些前卫杂志，它们的作用不是到达现有消费者，而是到达其他类型消费者的…影响力中心‟，让更多的人喜欢任天堂，从而进一步推动品牌建设。
”在与《滚石》音乐杂志的合作中，四位当红歌手的形象被替换成了相近的游戏人物。
芝加哥李奥贝纳公司指出：“杂志确实可以促成某些合作，因为它们在演艺界有着良好关系和接触途径，在这方面我们却无能为力。
”此次广告攻势引起了巨大反响，随着游戏新品的不断推出，目标消费者的热情也日益高涨。
任天堂的“非一般”传承
58家族映像image在今年一月，任天堂Switch 击败了其Wii，成为美国历史上销量最高的游戏机，并且发布视频公布了它的新作品《nintendo Labo》，该套装脑洞大开，通过纸模型与Switch 的配合，实现创意玩法，这源源不断的创新正是任天堂屹立的根本。
文 曹贾盈c o v e r by CAO JIAYINGUNNORMAL INHERITANCE或许你可能没听说过山内家族，或许你甚至没有关注过任天堂，但是你一定见过2016年夏天，几乎全世界都在拿着手机捕捉小精灵的报道。
当时，在盛夏夜的广场上，在密歇根湖畔的公园里，你若是喊一句“Pikachu”，就会看到一大片人海迅速汇集，举起手机涌到你身边。
而任天堂就是这款《Pockmon任天堂的 “非一般”传承Go》的热潮开启者，该游戏上线后仅五天，就取得了1亿美元的收益。
《Pockmon Go》的热潮是第四任继承者岩田聪留给任天堂的遗产，2015年，他在启动开发后几个月，因胆管肿瘤病逝，但是，从如今Labo的热潮来看，任天堂依然继续走在创造神话的路上。
591969年，“游戏”部成立了，成为了任天堂的转折点，自此，任天堂凭借游戏市场发扬光大，突破日本，走向全球，成为了全球游戏界的巨头之一。
无论是山内房治郎制造精美的骨牌，还是山内博创造的向游戏界的转型，其本质都是因为洞察到了随着社会经济发展，普罗大众对于娱乐的巨大需求。
从骨牌到游戏，再到现在的Labo瓦楞纸玩具，看似转型，实际上，任天堂的宗旨从未变过—提供纯粹的娱乐，创造“好玩的东西”。
任天堂的故事开始于1889年，彼时，任天堂还只是山内房治郎手里的一个扑克牌售卖店。
当时，日本大众认为扑克牌是低端游戏，无需太过精美，而山内房治郎将骨牌设计得十分精美，成功捕获了消费者的眼球，从而使小店逐渐壮大，成为了一代家族企业。
在1929年山内积良接班时二战期间，面临着巨大的压力和挑战，然而山内积良通过一系列的改革，提高了生产和经营效率，经过多次改名，确立了“任天堂株式会社”的名称。
对日本任天堂企业环境及战略分析
海外瞭望□济南周正圆对日本任天堂企业环境及战略分桁企业战略是以公司未来的市场价 值提升为基点，为了赢得企业持久的 竞争优势而对战略期内对关键活动进 行安排和部署对方案，而其可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略 三个层次。
企业所制定的战略在一定 程度上将会与企业未来的发展目标、团队架构的建成及产品优化结构等直 接挂钩，每一个企业都应该根据自身 的特点与优劣势，制定合理的企业战 略。
任天堂是日本一家主要从事电子 游戏软硬件开发的公司，它创立于1889年9月23日，不仅是现代电子游戏产业开创者，更是手提游戏平台的 领导者。
任天堂的企业愿景是“丰富人们生活体验，扩大顾客年龄层”, 成为全球最大的游戏业娱乐厂商就是它的战略目标。
任天堂的Switch 在2017年美国杂志《时代》的十佳数码产品评选中排名第一，被评为全球十 大数码产品之首。
据外媒报道，2019年任天堂在日本的销量占据了80%的本国游戏主机市场。
据任天堂 发布的财报数据显示，任天堂在2019年 全球累计售出4167万台 Switch,其2019年净销售额约为1.3万亿日元，较上年同期的1.2万亿日元 增长9.0%,任天堂母公司股东的净利润为2586.4亿日元，较上年同期增 长33.3%。
Switch 主机在2020年共卖出2100万台，超过了公司1950万台的 预期。
综上可知，任天堂公司一直保持着较为可观的收益，那任天堂公司 为什么会发展得如此成功呢？本文将 立足于对任天堂公司的内、外部环境分析的基础上，从公司层战略、经营 层战略和职能层战略三个层面对任天 堂公司进行详细的评析，剖析其销售额突出的原因。
一、企业环境分析1.企业内部环境分析。
一方面，任天堂在消费群体以及掌握市场的方 面有较大的优势，这是由于任天堂自1889年起至今一直在电子游戏业内用 心经营，已然拥有了众多的利益共享 体，上游供应商、下游分销商等，这 可以使任天堂在受到重创之后也能更为快速地获取市场。
2020年名校经典MBA案例分析.docx
2020 年名校经典 MBA 案例分析1.腾讯代理任天堂SWITCH会带来哪些收益SWITCH是当前很流行的游戏机，上镜率高。
手机游戏盈利模式，免费下载游戏，在游戏进程中设置较难关卡，通过充值过关、变成人民币玩家。
王者荣耀的皮肤。
PC 游戏盈利模式，一次性卖游戏，后期不收费，如暴雪。
后期出现网络游戏跟手机模式相似。
目前还有STEAM，TV 游戏额外加入产品—主机。
亏本卖主机，然后靠软件回本。
SWITCH同时可以作为掌机和电视游戏机， 18 年财报显示售出 1700万台。
腾讯更善于社交，也是做游戏的基因。
WEGAME 平台，充斥盗版，发展乏力。
手机游戏遥遥领先。
腾讯不缺有付费能力的客户，但缺资源。
接着任天堂老牌的 IP 在国内主机市场发力。
国内熟悉的主机很少有正版行货，水货充斥。
2000 任天堂发布 N64，市场反响差。
之后索尼、微软也在尝试打开主机市场，但过去习惯盗版软件、盗版游戏。
数字版权的进步，优质渠道合作，应该会打开市场，互惠互利。
观点：流量的互通和快速的曝光度；技术合作，互联网，美工，游戏经验工程师。
主机游戏空白，没人做主机游戏，发展潜力大。
观点：任天堂的产品适合一家人同乐，高质量的产品更能吸引消费者的忠诚度，同时也更易于被中国文化里的家长们所接受。
观点：跳出国内游戏千篇一律的市场，从任天堂老牌游戏厂商吸取先进游戏经验，合作创新研发。
结合 VR，5G。
2.鹤岗房价跌成白菜价房价与大众息息相关，很多人认为房价绑架了消费能力，房贷影响未来中国经济的不确定性，现在鹤岗的房价出现白菜价，如何看待 3 月，黑龙江鹤岗市的平均房价为 1300 每平， 2000 年左右周围人群讨论房价，上海的市中心 8000-10000，内地二线省会城市则 1000多。
也就是说鹤岗的房价停留在20 年前二线城市的水平。
鹤岗市矿业城市，发展依托矿产资源，有国内四大煤矿之一。
大庆、鄂尔多斯、大同、平顶山。
当前经济转型，经济增长点乏力，国家强调环保新能源，煤矿在供给侧改革和产业升级中被瞄准的对象，收到负面影响，以此为主的支柱企业收到影响，就业等。
外国法律案例库任天堂(3篇)
第1篇随着全球化的深入发展，知识产权保护成为各国法律关注的焦点。
近年来，日本游戏巨头任天堂因其独特的游戏产品在全球范围内享有极高的声誉。
然而，在知识产权保护的道路上，任天堂也遭遇了不少挑战。
本文将通过对任天堂与外国法律案例库的知识产权纠纷案例进行分析，探讨知识产权保护在跨文化背景下的法律实践。
一、案件背景2018年，任天堂在美国市场推出了一款名为“任天堂Labo”的创意积木游戏套装。
该产品将任天堂的游戏机与积木相结合，为玩家提供了一种全新的游戏体验。
然而，在“任天堂Labo”上市后不久，美国一家名为“Magneblocks”的公司便向美国国际贸易委员会（ITC）提起诉讼，指控任天堂侵犯了其专利权。
Magneblocks公司成立于2014年，主要生产一种名为“Magneblock”的磁性积木。
该公司声称，任天堂的“任天堂Labo”与自己的专利产品存在相似之处，侵犯了其专利权。
随后，该案在美国法院进行了审理。
二、案件焦点1. 知识产权保护范围本案的核心争议在于，任天堂的“任天堂Labo”是否侵犯了Magneblocks公司的专利权。
首先，需要明确的是，专利权的保护范围。
在美国，专利权的保护范围取决于专利说明书中的权利要求。
如果任天堂的产品与专利说明书中的权利要求存在相同或等同的技术特征，则可能构成侵权。
2. 跨文化背景下的知识产权保护本案还涉及跨文化背景下的知识产权保护问题。
由于任天堂和Magneblocks公司分别来自日本和美国，两国在知识产权法律体系、文化背景等方面存在差异。
这可能导致在知识产权纠纷中，双方对专利权的保护范围和侵权行为的认定存在分歧。
三、案件审理结果经过审理，美国法院认为任天堂的“任天堂Labo”并未侵犯Magneblocks公司的专利权。
法院认为，虽然两款产品在部分技术特征上存在相似之处，但任天堂的产品并未落入Magneblocks公司专利权的保护范围。
此外，法院还考虑了两国在知识产权法律体系、文化背景等方面的差异，认为任天堂的行为并未构成侵权。
电子信息技术在游戏开发中的创新应用案例
电子信息技术在游戏开发中的创新应用案例游戏是现代社会中备受欢迎的一种娱乐形式。
随着科技的发展，电子信息技术在游戏开发中的应用越来越广泛，不断给玩家带来新的游戏体验。
本文将介绍一些电子信息技术在游戏开发中的创新应用案例。
一、虚拟现实技术在游戏开发中的应用虚拟现实技术是一种能够模拟真实环境或创造虚拟环境的技术。
它通过头戴式显示器、手柄和传感器等设备，使玩家沉浸在一个虚拟的游戏世界中。
这种技术为游戏开发带来了巨大的创新空间。
《全景战争VR》就是虚拟现实技术在游戏开发中的创新应用案例之一。
这款游戏通过虚拟现实技术，将玩家带入战争的前线，让玩家亲身体验战争的残酷和紧张。
玩家可以通过手柄控制自己的角色在战场上奋勇杀敌，感受到战争的紧张氛围。
二、人工智能技术在游戏开发中的应用人工智能技术是一种模拟人类智能的技术，它为游戏开发带来了更加智能和逼真的游戏体验。
《孤岛危机》是人工智能技术在游戏开发中的创新应用案例之一。
这款游戏中的敌人可以根据玩家的行为和环境变化采取不同的策略，比如躲避攻击、伏击玩家等，极大地增强了游戏的挑战性和趣味性。
三、增强现实技术在游戏开发中的应用增强现实技术是一种将虚拟信息叠加到真实世界中的技术，通过手机、平板电脑或头戴式显示器等设备，将虚拟角色和场景融合到现实场景中，使玩家能够与虚拟角色进行互动。
《口袋妖怪GO》是增强现实技术在游戏开发中的创新应用案例之一。
这款游戏通过使用手机的相机和定位功能，将虚拟精灵放置在真实的地理位置上，玩家需要到现实中的不同地点捕捉精灵。
这种创新的游戏方式让玩家能够在真实世界中体验到捕捉精灵的乐趣。
四、传感技术在游戏开发中的应用传感技术是一种能够感知和收集环境信息的技术，通过感应器和控制器等设备，将玩家的运动和动作实时转化成游戏中的角色动作。
《任天堂Wii Sports》是传感技术在游戏开发中的创新应用案例之一。
这款游戏通过使用Wii遥控器，可以感知玩家的动作和运动，将其转化成游戏中的角色动作。
任天堂创新管理案例分析 (2)
任天堂创新管理案例分析工管121班2015年6月20日星期六目录一、任天堂的背景 (1)1.企业文化 (1)2.主要产品 (1)3.任天堂现状 (1)二、发展历史 (2)1.发展时间轴 (2)2.任天堂比较重要的创新节点 (6)3.总结 (6)三、任天堂当前创新管理框架及合理性分析 (8)1.创新战略 (8)（1）产品创新战略 (8)（2）技术创新：自主+引进+模仿 (11)（3）软硬件分开的创新 (12)（4）生产经营：无生产线经营+权利金制度 (13)（5）市场营销战略 (13)2.创新组织 (15)（1）内部组织结构 (15)（2）外部创新网络 (17)3.创新资源 (17)（1）人才 (17)（2）品牌 (18)（3）知识产权 (18)4.创新资金 (19)5.创新文化 (19)6.总结 (19)四、任天堂对同类型企业的启示 (21)1.塑造经典 (21)2.硬件和软件的相辅相成 (21)3.打通游戏产业链 (22)4.出色的营销策略 (22)参考资料： (23)一、任天堂的背景前言：任天堂（Nintendo Co., Ltd.），又名任天堂株式会社，是具有全球影响力的游戏生产商，为电子游戏业三巨头之一，成立于1889年9月23日。
任天堂是全球最大的电玩游戏机制造商，也是便携式游戏机平台的领导者，已开发7代电视游戏机。
任天堂已经在全球销售超过20亿份游戏软件，缔造了多名游戏史上著名人物，例如马里奥（Mario），大金刚（Donkey Kong）和创造了游戏史上最为经典的游戏，例如《塞尔达传说》（The Legend of Zelda），《口袋妖怪》（Pokémon）。
任天堂位居2009全球最佳企业40强排行榜榜首。
在过去的5年中，任天堂营收年增长幅度达到36%，价值增长平均为38%。
尽管在去年遭遇了困难时期，但任天堂坚持强调创新的理念帮助公司开发出了DS掌上游戏机和视频游戏机Wii。
任天堂企业哲学
任天堂的企业哲学可以概括为以下几个方面：1. 创新与技术驱动：任天堂始终坚持创新，不断探索新的游戏形式和技术，以满足玩家不断变化的需求。
公司投入大量资源在研发上，推动游戏产业的技术进步。
2. 用户至上：任天堂始终把玩家放在心中，致力于提供让玩家满意的游戏体验。
公司重视用户反馈，不断优化产品和服务，以满足不同玩家的需求。
3. 社会责任：任天堂认为，企业不仅要在商业上成功，还要承担社会责任。
公司致力于通过自己的行为，为社会做出积极的贡献。
4. 合作共赢：任天堂重视与合作伙伴的合作关系，认为只有与优秀的企业合作，才能实现共赢。
公司积极寻求与硬件、软件、媒体和广告等各方面的合作伙伴，共同推动游戏产业的发展。
5. 质量与安全：任天堂高度重视产品质量和用户安全，始终把质量作为公司的生命线。
公司建立了严格的质量控制体系，确保产品的安全和可靠性。
6. 持续发展：任天堂认为，企业的可持续发展是实现长期商业成功的关键。
公司致力于环境保护和资源利用，通过节能减排和循环经济等方式，实现公司的可持续发展。
具体来说，任天堂的企业哲学体现在以下几个方面：1. 价值观：任天堂相信，正直、尊重、公平、创新和卓越是公司的核心价值观。
这些价值观贯穿于公司的各个层面，是公司决策和行动的基础。
2. 人才管理：任天堂重视人才培养和员工发展，致力于为员工提供良好的工作环境和职业发展机会。
公司注重员工的心理健康和福利，为员工提供必要的支持和帮助。
3. 社区参与：任天堂积极参与游戏社区，与玩家保持密切联系。
公司关注游戏文化的发展，支持游戏教育和公益活动，为社区的发展做出贡献。
4. 品牌形象：任天堂致力于塑造一个积极、健康、有趣的游戏品牌形象。
公司注重品牌宣传和推广，通过各种渠道展示公司的品牌价值和理念。
总之，任天堂的企业哲学是以创新和技术驱动、用户至上、社会责任、合作共赢、质量与安全、持续发展为核心价值观，通过人才管理、社区参与、品牌形象等方面的实践，实现公司的长期商业成功和社会责任。
管理经济学案例-任天堂
任天堂案例一、背景介绍1889年，日本京都的大街上出现了一家专门生产纸牌的小作坊，店老板名叫山内房治郎。
它就是任天堂的前身。
1949年，任天堂传到山内房治郎第四代山内溥手中，仍然只以生产扑克牌为主业。
与以往历代经营者最大的不同点是，山内溥千方百计要扩大任天堂。
他首先把无限公司改为有限公司，并在地方交易所上市。
60年代，日本经济开始起飞，机遇多多，山内溥大胆地进行了一次次新的尝试。
1964年正值东京举办奥运会，供给创造需求，大量生产带动了大量消费。
任天堂公司抓住了这个难得的发展机遇，大量生产扑克牌，以满足人们的娱乐需求，而且针对人们的消费心理，把扑克牌制做得更精致、更耐磨、更难留下记号。
任天堂推出塑料扑克，米老鼠、唐老鸭等卡通人物也上了扑克，倍受人们青睐。
公司逐渐取得了日本第一位的市场份额。
1956年，山内溥参观了行业中最大的企业——美国联合扑克制造公司，结果很失望，决定引领任天堂进入新的领域。
1975年，日本兴起了电子热，一时间娱乐产业的各厂家都趋之若鹜，在这一领域投下巨资。
任天堂自然也不会放过这一良机。
然而，好景不长。
由于石油危机导致的经济衰退使电子游戏业陷入萧淡经营。
在这种情形下，任天堂仅能依靠生产传统的扑克牌得以延续。
但是，任天堂看到，电子产业是未来经济的基石，而游戏业恰能利用电子的优势。
于是任天堂投资开发电子游戏业。
当时，走在电子游戏产业前列的美国，由于节目守旧，玩家们已开始厌倦，游戏机销量下跌到历史最低点。
山内溥于美国游戏机的衰退大潮中，看到了未来市场的希望。
山内溥把传统企业嫁接到新兴的电子技术上，1977年任天堂与三菱电机合作，开发出面向家庭的录像游戏软件。
1978年开发出用小型电子计算机控制的游戏软盘. 1979年成功开发出第一台大型游戏机，初战告捷。
山内溥信心徒增，试图大展身手。
不料，任天堂却遭到了意外打击：市场上雨后春笋般涌现出各种仿冒产品，正宗的“任天堂”反而被挤出了市场，公司的损失相当惨重。
任天堂的产品运营哲学
任天堂的产品运营哲学目前这个时代对电脑和手机依靠程度及其高，缺少手机和电脑就无法正常生活，但嬉戏机不像是手机和电脑，并不是生活必需品，并且可以用电脑和手机进行玩嬉戏，这也直接威逼到嬉戏机的存在，那么已经走了130多年任天堂是怎么从小作坊到全球嬉戏产业霸主？“反向”创新许多人会认为把创新= 新技术+新想法，但在任天堂有一条DNA，是用“过时的技术”进行创新，嬉戏机应当追随最前沿的技术不断变化，这已经成了嬉戏业的一个常识。
但是任天堂的主机从来不是性能最强的，却总是玩法最新奇的。
1970年的时候在大多数人看来，太阳能电池肯定是用来供电的时候，而任天堂将太阳能用来作为光线枪的感应器，最终造就了一款高科技玩具。
1989年当全部嬉戏厂商都在使用彩色屏幕的时候，而任天堂的Game Boy照旧使用黑白屏幕，同时由于单色屏幕技术早已普遍，所以成本降低不会超出大众的购买力，并且技术成熟，玩家们无论在大太阳下或室内都能玩上一成天。
全日本中产家庭的小孩人手一台不是梦，在2000年时全球销量已超过1亿台。
任天堂并不是没有开发高清画面的力量，只是在他们看来嬉戏的易操作性和趣味性是第一位的，至于用什么画质来显示是次要的，当时NDS的辨别率是256*192，而当时主要竞争对手PSP的辨别率是408*272，从辨别率上看PSP相当于NDS的2.7倍，然而高清的PSP 根本就不是NDS的对手。
用完心思采纳最顶尖的技术来提升画质和音质，根本无法得到用户青睐，究竟现在处处都是高清画面于高音质的时代，相反只要有优秀的创意，不畏惧过时落后，即使常规技术和常规零件也能让用户买单。
捕获创意创意和制造是任天堂始终秉持的精神，任天堂的“中兴之祖”山内溥曾接受采访时说道：“假如任天堂哪一天创意枯竭，就离关门大吉不远了”，同时创意也是任天堂的优势和主要核心。
回归现实生活在任天堂的塞尔达·荒野之息里面，嬉戏世界的规模感是怎样设计出来的？对于3D嬉戏来说，嬉戏世界的规模感觉基本上跟现实世界接近。
创新,从颠覆性假设开始
frog: 创新，从颠覆性假设开始按照青蛙设计(frog)Luke Williams(卢克·威廉姆斯)的颠覆性思维理论，提出颠覆型假设需要三个步骤：情境定义、寻找陈规旧律、颠覆陈规旧律。
颠覆性假设是一种有意为之且毫无理性可言的想法，它会彻底调转你的思维方向。
这有点像生物进化论中的点断平衡论(Punctuated Equilibrium)，即进化的过程是缓慢的，每一次平衡都是被渐变过程中发生的突变打断。
颠覆性假设的目的就在于，打破让人感到舒适的、习以为常的商业平衡，从而让你的思维方式发生激变。
转载来源：design mind/原作者：Luke Williams(卢克·威廉姆斯)本文摘自《颠覆性思维：想别人所未想，做别人所未做》第一章问一问“如果……会怎么样呢？”，这应当成为每一位商业决策者必备的能力颠覆性假设与平常意义的假设截然不同，平常所说的假设是人们根据一系列事实，作出最符合事实的猜测，随后通过进一步的调查对假设进行验证。
而颠覆性的假设则要求假设者放弃理性的预测(充电后就可以继续打电话)，挑战当前所面对的事实(如果手机根本就不需要电池呢)，至于理性预测和挑战现实之间的区别到底是什么，我们可以改写萧伯纳的一句名言来加以说明：两者之间的区别在于，一个是接受当前事物，问“为什么”；而另一个则是想象事物不该是它现在的样子，然后问“如果……会怎么样呢？” 在当下这个快速变化的世界中，商业运营充满了不确定性，想象事物不该是它现在的样子，然后问一问“如果……会怎么样呢？”这应该成为每一位商业决策者必备的能力。
你想颠覆什么？如何在相同的环境中，超越竞争对手脱颖而出？你需要在一个行业、一个领域或者一种产品类别中，首先确定你要颠覆的市场环境。
例如，你所要颠覆的情境可能包括以下几种：∙在这个行业中，所有人都处于同样尴尬的境地，这种情况在很长时间里都没有得到任何改善；∙这个领域的收益一般，但应该可以有更好的收益；∙这个类别的产品发展缓慢，而且同质化现象比比皆是。
浅谈ND产品质量管理的持续改进
浅谈ND产品质量管理的持续改进摘要：任天堂是日本一家主要从事电子游戏软硬件的开发公司，电子游戏业三巨头之一，现代电子游戏产业的开拓者。
ND机芯是任天堂游戏机的主要部品之一，从2007年开始，我作为一线生产管理者，为ND机芯做K物生产，但电子产品质量始终存在这样或那样的问题，本文介绍了我作为一线生产质量责任者，从策划到实施，以PDCA循环管理模式所生产的ND-K物产品，从导入初期至生产五年期间的质量变化。
关键词：电子产品质量管理 PDCA 持续改进质量是企业的生命，是关系到企业生存和命运的头等大事。
众所周知，产品的质量，首先是在设计过程中形成的，即设计工作确定产品的先天性质量。
其优劣，深刻影响到产品在制造过程的质量。
因此设计与制造共同决定了产品的固有质量，所以加强产品设计和制造过程的质量管理是非常重要的。
做好电子产品质量管理工作，进一步提高质量管理体系有效性和电子产品的使用质量，一直是从事电子产品生产的质量管理人员感兴趣和关注的话题，ND产品作为成熟产业，2007年开始导入，本文分析了ND机芯K物生产质量现状，指出产品生产中存在的问题，并提出加强产品质量监督持续改进的对策。
一、ND机芯产品导入初期生产质量现状ND-K物产品导入初期使用品质为810PPM，客户目标为150PPM，如何达成目标，达到客户满意，迫在眉睫。
二、ND机芯产品导入初期存在问题(1)标准不明确，作业规格不统一。
(2)员工在质量问题上的侥幸心理。
(3)焊接、打螺钉工位无防错措施。
在目前的品质监督中采用的往往是单一的实物抽样检查，一方面无法实现日常巡线实时监督抽检，另外一方面作业员工存在侥幸心理，认为只要能完成当日产量就万事大吉，究其根本原因：作业标准不明确，手法不统一，质量行为不够规范，缺少标准化，员工质量意识不够强，生产人员和外观检查者素质不够高，随着生产机种拓展，产品生产过程涉及的流程和材料越来越多，决定了传统的质量抽检方式已远远不适应发展的需要，造成无法对产品质量目标达成。
目
• 任天堂的设计思想是一切从用户出发。 • 总经理山内认为，企业的活力就在于得到用户的支持； 得不到用户的支持，则其存在的价值就成了问题。 • 例如在“花迷康”硬件设计上，为满足用户所追求的 动作迅速和图像鲜明，不采用8位微型机的中央处理 器，而是设计了价格稍高一些但游戏性能较强的特殊 竞技元件。 • 在软件设计方面也是如此，为吸引孩子们，销售时总 是把硬件与有魅力的软件合在一起售出。 • 在非投机的正常贸易中，没有什么商品会像游戏机软 件这样强烈地依存于市场。
• 1990年在“花迷康”的基础上又推出—种性能更优 秀的高级家用电子游戏机种——“超级花迷康”，现 已售出290万台。 • 以此计算，日本10来岁的小孩中，平均每2人就有一 台任天堂的儿童电子游戏机。 • 任天堂的领导者充满开拓精神，在“花迷康”国内售 量已超过500万台的1985年，他们又不畏强敌决定将 产品打入美国。 • “打入美国？谈何容易！”许多人表示怀疑。因为美 国是当代计算机技术最为发达的大国，无论硬件技术 还是软件研制都居世界前列。 • 其电视游戏软件研制已有相当基础，并出现了像“阿 达力公司”那样专门制作电视游戏软件的公司，曾在 美国掀起过“阿达力热”。
• 因此，与其限定时间每年制造出二三件可售出2万件 至10万件的软件，不如花二三年时间制造出一种可卖 出几百万件的得到爆发性支持的软件。 • 在这一思想指导下，任天堂成功地售出大量的游戏机 和游戏软件。 • 任天堂的成功，还得益于它自成体系的销售管理。 • 任天堂游戏机只能使用任天堂制作的游戏软件，它与 其他厂家的游戏软件不兼容；在任天堂游戏机上用的 游戏软件只通过专门经营任天堂产品的批发店向零售 店批发，如果发现某个零售店廉价卖出软件，则立即 切断向该零售店供应软件的渠道。
• 任天堂游戏软件的制作管理也非常严格，制作可在 “花迷康”上使用的软件，必须得到任天堂的认可契 约，无此契约不得制作，而且制作完成的软件必须由 任天堂组织生产。 • 因此，一个零售店一旦被切断任天堂软件的供应渠道， 它就再也得不到任天堂的游戏软件了。 • 这种自成体系的销售管理，防止了零售店随意降价， 这样就能在推出优异软件时，取得高额的壟斷利潤。
(完整版)任天堂创新管理案例分析(3)
3.知识产权 任天堂公司在长期的发展中，积累拥有大量的技术专利及产权，有力的推动公司的创 新，也通过技术授权获益
4.创新资金 在很长的一段时间里， 任天堂公司营收丰厚， 公司仍有充足的资金投 入技术产品创新发展
（2）权利金制度 权利金指的是主机厂商开发新主机的时候会制定一系列的制度，包括游戏质量的审核、平台 准入标准以及权利金比例，第三方游戏开发商在进行游戏开发时需要购买开发平台，游戏开 发完成后主机厂商要进行质量审核，然后才能进行销售，在市场上每卖出一款游戏，开发商 要按照约定的权利金比例支付给主机厂商权利金。
5、市场营销战略
（1）以顾客为导向，创造顾客需求 潜心研究市场需求，几次发现破坏性创新的契机 并稳稳抓住机会 使之商业化运作 由此建立稳 定增长机制 （2）制定行业标准与策略性联盟 任天堂赚了不少专利费，严厉的合作要求可以有效地激发第三软件供应商的创意，从而为任天堂 的硬件平台提供更多好玩的游戏，同时也提高了知名度。 （3）双轮驱动 每当任天堂公布一款新的主机的时候，必定有非常优秀的游戏软件来与之匹配，这种软件、硬件 相互驱动的策略大大拓展了任天堂的软硬件销售额。
但任天堂公司内部领导组织结构实行双头体 制也到不少利用了各方资源，汇集了众多的创意。合理配置，分工合 作，整合全球创新人才和信息，设计出独特性的游戏产品。
• 但任天堂公司内部领导组织结构实行双头体制也到不少的评论。
3 创新资源
1.人才 在任天堂的发展历程中，众多的优秀人才发挥重要的作用。 通过采取同“三三制模式”相对应的递阶式人才成长计划
3、软硬件分开的创新
任天堂Switch的营销策略评析
任天堂Switch的营销策略评析作者：李馨月来源：《经营管理者》2020年第05期基于4P营销理论，分析了任天堂Switch在产品、定价、宣传和布局四个方面的市场营销战略。
为了应对老龄化问题和顺应科技快速发展的趋势，任天堂可以在未来通过适当降低Switch产品定价以及调整Switch的分销布局和供应链，来不断完善其产品营销策略。
任天堂成立于1889年，总部位于日本京都，是全球最大的跨国电子游戏制造公司之一。
任天堂以《马里奥》《精灵宝可梦》和《塞尔达传说》等热门电子游戏而闻名。
任天堂于2017年3月發布了一款畅销全球的新产品——Nintendo Switch。
Switch在全球正式发售后，随即在各地出现了售罄状况。
本文的目的是通过4P营销理论来分析任天堂的著名产品Switch的市场营销策略。
此外，本文还将从宏观环境的趋势入手，提出如何改进Switch的营销策略。
任天堂Switch的产品特性从外观设计上看，任天堂Switch是一款“平板电脑”，两个游戏控制器分别连接在设备的两端。
外观为6.2英寸显示屏。
它既是一款便携游戏机，也是一款家用游戏机，并于2017年发布。
根据Ewalt（2018）的报告，任天堂Switch已经成为美国历史上销售最快的电子游戏机，在10个月内就卖出了480万台。
当设计一个产品时，公司需要考虑这款产品与其他公司的同类产品的差异化特征。
Switch 最吸引人的特性便是它首次将便携和家用功能结合起来，这代表了Switch产品战略的全面升级。
除此之外，与以往的游戏机相比，Switch所针对的目标市场和目标客户也发生了变化。
根据研究，任天堂Switch并没有仅仅致力于满足那些十几岁的孩子的需求，而是开始瞄准千禧一代。
这是由于，许多千禧一代的客户想要重温童年时期对任天堂的喜爱。
因此，产品战略的目的之一是保持其传统游戏机业务与新一代智能设备玩家之间的平衡。
此外，值得一提的是，任天堂Switch刚推出的时候，只有不到12款游戏可供销售。
任天堂-市场营销
暨阳学院市场营销案例分析报告(2011级)题目：任天堂市场营销学生姓名：胡钰彬学号： 2专业名称：信息系统与信息管理班级：信管111指导教师：黄晓英2014 年11 月 4 日目录1 前言........................................................................................................... 错误!未定义书签。
2 简介 (1)3 SWOT分析 (2)3.1 S (2)3.2 W (2)3.3 0 (2)3.4 T (2)4 任天堂当前的差异化战略分析 (3)4.1 质量管理 (3)4.2 第三方服务支持 (3)4.3 文化塑造 (3)4.4 互动反馈 (3)5 营销策略分析 (4)5.1 DS (4)5.2.1 定价 (4)5.2.1 销售渠道（中国） (4)5.2.1 促销 (4)5.2 wii (5)5.2.1 病毒式营销 (5)参考文献 (6)任天堂市场营销前言：早在20世纪末，任天堂就已经成为了一个市值数十亿美元的公司了。
起步时任天堂还只是京都的一家花札作坊，后来一路成长为世界上最热门的电子游戏制造商。
这家公司几乎全是由山内家族掌控，而且也总是为人们提供着经济适用的娱乐。
在这个喜新厌旧的行业中，任天堂成了游戏的代名词。
凭借着一大批著名的游戏和卡通人物（比如《超级玛丽》、《塞尔达传奇》、《口袋妖怪》等），还有各类革命性的电视游戏机和掌机（比如NES、SNES、Game Boy等），任天堂吸引了一批忠实的粉丝。
接下来，让我们用市场营销的角度来品位任天堂的成功之路吧。
[1]简介：任天堂株式会社，于1889年9月23日成立，起初是一间由山内房治郎创立的小公司，专门制造一种名为花札的日本手制纸牌。
20世纪中期，任天堂株式会社曾经发展多方面业务，例如酒店和出租车；经过多年时间，现已成为一间全球最大的电视游戏公司。
任天堂Switch的营销策略评析
任天堂Switch的营销策略评析作者：李馨月来源：《经营管理者》2020年第05期基于4P营销理论，分析了任天堂Switch在产品、定价、宣传和布局四个方面的市场营销战略。
为了应对老龄化问题和顺应科技快速发展的趋势，任天堂可以在未来通过适当降低Switch产品定价以及调整Switch的分销布局和供应链，来不断完善其产品营销策略。
任天堂成立于1889年，总部位于日本京都，是全球最大的跨国电子游戏制造公司之一。
任天堂以《马里奥》《精灵宝可梦》和《塞尔达传说》等热门电子游戏而闻名。
任天堂于2017年3月發布了一款畅销全球的新产品——Nintendo Switch。
Switch在全球正式发售后，随即在各地出现了售罄状况。
本文的目的是通过4P营销理论来分析任天堂的著名产品Switch的市场营销策略。
此外，本文还将从宏观环境的趋势入手，提出如何改进Switch的营销策略。
任天堂Switch的产品特性从外观设计上看，任天堂Switch是一款“平板电脑”，两个游戏控制器分别连接在设备的两端。
外观为6.2英寸显示屏。
它既是一款便携游戏机，也是一款家用游戏机，并于2017年发布。
根据Ewalt（2018）的报告，任天堂Switch已经成为美国历史上销售最快的电子游戏机，在10个月内就卖出了480万台。
当设计一个产品时，公司需要考虑这款产品与其他公司的同类产品的差异化特征。
Switch 最吸引人的特性便是它首次将便携和家用功能结合起来，这代表了Switch产品战略的全面升级。
除此之外，与以往的游戏机相比，Switch所针对的目标市场和目标客户也发生了变化。
根据研究，任天堂Switch并没有仅仅致力于满足那些十几岁的孩子的需求，而是开始瞄准千禧一代。
这是由于，许多千禧一代的客户想要重温童年时期对任天堂的喜爱。
因此，产品战略的目的之一是保持其传统游戏机业务与新一代智能设备玩家之间的平衡。
此外，值得一提的是，任天堂Switch刚推出的时候，只有不到12款游戏可供销售。
日本任天堂公司-企业战略管理论文：谋事在人
谋事在人,成事在天——企业战略管理任天堂案例论文姓名：学号：课程：企业战略管理大学：学院：专业：正如历史上纷繁复杂的三国时期,在广袤的世界版图上上，游戏行业内正在演绎着一场并购整合的精彩大戏，跌宕起伏的情节一步步将竞争的主题推向高潮.不过，就在行业中的新星挥舞着先进技术长刀所向披靡时，像赵国大将廉颇一样顽强抵抗并扭转战局的不乏人在。
他们避免了企业发展停滞不前而被淘汰的结局，屹立在岁月的洪波中成为了所谓的神话。
正如诸葛孔明云:“谋事在人，成事在天.”这也是任天堂公司名字的由来。
一、企业背景任天堂是历史上最长寿的电视游戏平台公司，以及最有影响和有名的游戏平台生产商,是便携式游戏机平台的领导者，日本传统电子游戏的代表.他们于1983年于日本发展,往后亦于不同地区，如1985年于北美洲和1986年于欧洲发展分部。
任天堂株式会社总部位于日本京都市. 到今天，任天堂（Nintendo）已经在全球销售超过20亿份游戏软件,缔造了多名游戏史上著名人物，例如马里奥（Mario)，大金刚（Donkey Kong）和创造了游戏史上最为经典的游戏，例如《塞尔达传说》(The Legend of Zelda)，《口袋妖怪》（Pokémon).任天堂(Nintendo）生产和销售家用游戏机和游戏软件,已开发5个电视游戏平台，超级任天堂，任天堂64和Wii，以及许多不同的手提携带型装置,包括Nintendo GameCube 和世界上销量最好的游戏机Game Boy 系列。
推出了超过250款游戏，制作了最少180款游戏，超过20亿套游戏售出。
任天堂北美公司（Nintendo of America Inc.）是任天堂的全资子公司，位于华盛顿州的雷德蒙市(Redmond）,是任天堂在美洲和欧洲的运营中心.大约有40％的美国家庭拥有任天堂的家用游戏机.二、SWOT分析1。
优势（1）口碑好,制作游戏历史悠久因而品牌效应好，有利于发展新客户。
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1 创新战略
1、产品创新战略
（1）游戏开发——设计简单有趣的内容+转移式创新
只开发低技术但很有创新的游戏，注重游戏的可玩性和体验性。如何运用成熟技术而非最先进 技术成为任天堂发展的一大优势，即将别的行业的成熟技术移植到游戏领域，用创意设计掌机。
（2）差异化，多元化——amiibo，「NX」和QOL
1996年 推出N64主机 游戏图像的3D化逐渐得到普及，N64的 操作方式也得到了革新。手柄引入了类 比摇杆以及震动包。
2006年 推出Wii主机，体感强 任天堂公司所推出的第五部家用游戏主 机，主要特色全新控制器使用方法、怀 旧游戏主机软件下载贩卖
2012年 推出WiiU主机 这一时期也是体现在产品创新上。WiiU 拥有全新的触摸屏手柄，可在家中任意 地点进行游戏。
（2）权利金制度 权利金指的是主机厂商开发新主机的时候会制定一系列的制度，包括游戏质量的审核、平台 准入标准以及权利金比例，第三方游戏开发商在进行游戏开发时需要购买开发平台，游戏开 发完成后主机厂商要进行质量审核，然后才能进行销售，在市场上每卖出一款游戏，开发商 要按照约定的权利金比例支付给主机厂商权利金。
3、软硬件分开的创新
“企划”工作 企划最重要的任务是规划主机的蓝图，由合作伙伴开发零件并组装成游戏机，
硬件和软件分离开 在FC红白机之前，像任天堂的Game &Watch游戏机是不能随便更 换软件的，如果想玩别的游戏，就需要购买新的主机。用户对这种 硬软件分离的方式，非常痴迷。
4、生产经营
（1）无生产线经营 开创了游戏界无生产线经营的先河。任天堂从红白机时代开始，硬件生产就全部是委托生产的
任天堂当前创新管理框架及合理性分析
通过为自家的硬件提供游戏，设 计客户需要的简单有趣好玩的游 戏，给玩家带来独一无二的体验
012
02
创新组织
1.内部组织结构 2.外部创新网络
创新战略
1.产品创新战略 2. 技术创新 3.软硬件分开的创新 4.生产经营 5.市场营销战略
03
创新资源
1.人才 2.品牌 3.知识产权 4.创新资金 5.创新文化
（4）品牌建设 通过塑造马里奥和皮卡丘等经典游戏角色及开发周边产品和建设主题公园极大推广任天堂的形象。
2 创新组织
1、内部组织结构
任天堂在“三层递进事业部”的基础上，即，将企业游戏开发部门根据开发游戏的受欢 迎程度、开发难度、市场份额以及盈利能力分为三等 第一等从事基础性研究， 第二等主要负责研究开发一些具有一定吸引力和市场份额的游戏， 第三等则主要研究企业的核心产品，如任天堂情报开发本部，任天堂开发栋，情报开发 部，QOL（健康生活）事业部等部门
任天堂创新管理战略分析
小组成员 丘俊东 蓝梓宁 崔毅 林桂浩 林志强 翁浩建
发展历史
1983年 FC发售 首次尝试于卡带式的电视游戏平台。任 天堂发行的第一代家用游戏主机
1990年 推出SFC主机 这个时期Байду номын сангаас创新体现在SFC主机手柄的 肩部键L、R。此后手柄的按键设计也 基于次逐渐定型
01 02
03 04 05
但任天堂公司内部领导组织结构实行双头体 制也到不少的评论。
小结
• 任天堂的组织结构利用了各方资源，汇集了众多的创意。合理配置，分工合 作，整合全球创新人才和信息，设计出独特性的游戏产品。
• 但任天堂公司内部领导组织结构实行双头体制也到不少的评论。
3 创新资源
1.人才 在任天堂的发展历程中，众多的优秀人才发挥重要的作用。 通过采取同“三三制模式”相对应的递阶式人才成长计划
5、市场营销战略
（1）以顾客为导向，创造顾客需求 潜心研究市场需求，几次发现破坏性创新的契机 并稳稳抓住机会 使之商业化运作 由此建立稳 定增长机制 （2）制定行业标准与策略性联盟 任天堂赚了不少专利费，严厉的合作要求可以有效地激发第三软件供应商的创意，从而为任天堂 的硬件平台提供更多好玩的游戏，同时也提高了知名度。 （3）双轮驱动 每当任天堂公布一款新的主机的时候，必定有非常优秀的游戏软件来与之匹配，这种软件、硬件 相互驱动的策略大大拓展了任天堂的软硬件销售额。
• amiibo和QOL是近年来，任天堂的技术创新的新发展方向。 • Amiibo，它的本质是NFC（近场通信）与手办的结合，任天堂充分发挥“枯竭技术的平行 思考”的创作方式（横井军平语，意为在已充分利用的过时技术上思考新的创意）。 • QOL即“睡眠和疲劳的可视化”，QOL将会再一次掀起革命，扩大健康人口。
2.品牌 任天堂创造很多著名的游戏角色，在持续性创新过程中发挥巨大的作用。通过在游戏 过程中有创新环节，要有全新特性，之后融入到相应角色和玩家喜欢的作品去
3.知识产权 任天堂公司在长期的发展中，积累拥有大量的技术专利及产权，有力的推动公司的创 新，也通过技术授权获益
4.创新资金 在很长的一段时间里， 任天堂公司营收丰厚， 公司仍有充足的资金投 入技术产品创新发展
5.创新文化 任天堂在全球游戏业中始终坚持反对暴力和色情，并以开发优秀的全年龄，更好玩的游戏为已任， 在全球游戏市场庸俗和不良产品泛滥的现代社会，仍保持着弥足珍贵的社会责任和企业操守。
2、外部创新网络
利用策略性联盟 努力与各方，比如第三方软件游戏商，电影动漫公司，新闻媒体等，来 获得创新产品，推广品牌形象，扩大市场。
在日本和海外设立了一些工作室 整合全球创新人才和信息，更好的接近市场，设计出独特性的游戏产品。
小结
任天堂的组织结构利用了各方资源，汇集了 众多的创意。合理配置，分工合作，整合全 球创新人才和信息，设计出独特性的游戏产 品
2、技术创新
自主+引进+模仿
初期： 主要是模仿和引进策略，俄罗斯方块游戏就是当年当年的成功引进创新的典范
当前： 任天堂的技术创新模式是自主创新，从最初的FC红白机到最新的Wii u主机，都是任 天堂的技术人员在不断摸索中创新出的产物。比如超级马里奥系列的创新产品就是 其中的代表。
小结
有效的降低成本，提供积极的游戏体验，任 天堂的wii正因为简单创新的体感操作席卷全 球，这是种颠覆一般游戏机常识的破坏性创 新。 但如今轮到任天堂直面新的“破坏性创新” 了。任天堂面临的是智能手机和使用云服务 的廉价社交游戏的强力竞争。但任天堂坚持 自家硬件游戏，阻碍了其其它平台的技术创 新发展