IT项目管理实验指导书

《项目管理》实验指导书
课程编码：205361
课程英文译名：
课程类别：专业课
《项目管理》是信息管理专业本科生专业必选课程。

它是以项目为研究对象，研究和探索项目管理的理论、方法和最佳实践。

目的和任务是通过本课程的学习，使学生掌握现代项目管理的基本原理和基本方法，了解项目的特点，以及项目管理各个阶段所需的基本技术和工具，使得学生初步具备从事项目组织、项目计划、项目实施与控制、项目风险管理、项目采购、项目人力资源与沟通管理的基本技能。

传统的课堂讲授只能使学生了解项目管理的概念、原理与方法，而只有通过练习才能使学生熟练掌握项目管理的各项技术，并且通过该实验将项目管理的各个阶段融会贯通。

本课程通过各项上机实验练习和情景模拟，培养学生运用项目管理软件解决实际问题的能力，为其今后的职业生涯打下坚实的基础。

目录
前言................................................................................................ 错误!未指定书签。

实验一项目启动........................................................................ 错误!未指定书签。

实验二识别项目干系人............................................................ 错误!未指定书签。

实验三定义范围........................................................................ 错误!未指定书签。

实验四创建................................................................................ 错误!未指定书签。

实验五制定进度计划................................................................ 错误!未指定书签。

实验六编制成本计划................................................................ 错误!未指定书签。

实验七项目进度计划优化........................................................ 错误!未指定书签。

实验八跟踪项目进度................................................................ 错误!未指定书签。

实验九制定风险管理计划........................................................ 错误!未指定书签。

实验十招投标实战模拟............................................................ 错误!未指定书签。

前言
一、实验方式及基本要求
本课程分为十个实验，实验一到实验九需要通过2007软件工具来完成，这9个实验要求学生掌握项目从启动、规划、实施到收尾的全过程管理，熟悉2007的各项基本功能与操作，掌握范围管理的基本内容、的制作、进度计划的制定、资源计划的制定以及时间和资源之间的关系；实验九通过编写风险管理计划使学生掌握风险识别、分析和控制的基本方法；实验十通过真实模拟招投标过程使学生掌握采购管理的流程和法规以及标书的制作。

二、实验报告
学生一共需要提交9份实验报告，每份实验报告要求写明实验目的、实验内容、实验步骤以及实验总结，交电子稿，报告一律采用标准A4纸张。

三、实验准备
首先组建项目团队。

实验以小组形式进行，小组的组建由老师负责，采取抽签方式随机组合，其目的是为了培养同学们的团队意识，体验项目团队的运作模式，锻炼协调和沟通能力。

小组人数一般为4-5人，并且自己选择一名同学担任项目经理，负责小组实验的全过程；每个小组给自己的团队起一个名字；最后由小组自己选择一个感兴趣的项目，经过老师审核通过后，可正式作为实验项目。

本指导书中将以软件开发性项目“杭州银行储蓄业务系统”为例，供各位同学参考学习。

该项目的目标为：
时间要求：在2011年12月2日开始，2012年5月7号结束。

质量要求：提交一套符合此次合同要求的软件产品。

费用要求：控制在人民币150万元以内。

同学们使用项目管理软件2007，完成各个实验内容。

实验一项目启动
学时：4
一、实验目的
1.熟悉项目启动的流程。

2.要求学生根据自己所选择的项目，分析和预测影响项目现金流的主要因素，建立项目的
财务模型，掌握盈亏平衡分析法、敏感性分析法、概率分析法和风险决策方法。

3.掌握项目章程的编制方法；
4.掌握2007中项目新建、项目定义和项目环境信息的设置。

二、知识要点
启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。

项目启动是在必要的投资决策分析、项目选择、任命项目经理等程序后，通过发布某种项目章程来将这些项目启动正式化。

项目章程确立了项目的合法地位，明确了项目经理为实现项目目标所需要的权利和应尽的责任。

在项目投资决策阶段，项目决策分析时所使用的数据通常都是通过对未来情况进行预测和估算得来的，因此存在项目投资的不确定性。

三、实验内容
1、项目章程
项目章程的编写是项目正式启动的重要标志之一，一个完善的项目章程离不开以下元素，以开发杭州银行业务储蓄系统为例。

⑴项目名称
杭州银行储蓄业务系统开发项目
⑵项目的重要性
工作效率低下，不能符合大量群众的及时需求，给群众的生活带来不便。

这是现有系统办理业务的流程中出现的一个严重问题。

为了解决这一问题，让人们在办理银行业务时更加方便快捷，我们急需开发一个更为高效的银行储蓄系统，让储蓄业务不用再排队。

高效的银行储蓄系统可以用系统的高速特性来节省大量的人力，并且能够极大程度上简化操作人员的工作，使得储户只需做简单的输入输出以及对于本系统的管理就可以简便的完成自己的工作；将人工计算的部分更改为系统运算处理极大的提升了速度，这样就提高了工
作效率，也极大程度缩短了用户的等待时间，这样可以提高银行在行业中的竞争力；利用计算机的系统优势，可以弥补人工作业时的出错率高的缺陷，使得每一笔业务都能最大限度避免核实以及复工；利用计算机大容量存储数据库的模式来完成记录的存储，这样在工作中可以及时查证任意一条记录。

⑶项目目标
总目标
在总投资不超过160万元的前提下开发一个集优化储蓄流程、简化用户操作过程、便于收集和统计数据、扩大客户数量功能于一身的银行储蓄业务系统，确保2012年5月31号前投入试运营。

分目标
⏹120天内完成业务系统的开发
⏹2个月内完成系统的试运行
⏹成本控制在120万元以内
⏹业务系统符合实际业务需求
⏹系统运行流畅，维护方便
⏹积累相关经验，为今后建设类似项目提供借鉴
⑷项目范围概述
主要的项目范围
业务系统需求调研，系统开发，测试与试运行，验收。

主要的可交付成果
项目章程、干系人管理表、范围说明书、、进度计划、成本基线、状态报告、最终项目展示、项目总结报告和其他管理项目相关的文档。

⑸项目经理
项目经理人选
领航者软件开发有限公司副经理王**，电话：8
项目经理的职责
项目经理的主要权力包括：招聘项目团队成员，组建和管理项目团队，进行招标采购，在本章程规定的限额之内动用财务资源来开展项目活动。

项目经理对在本项目章程之下成功完成项目负完全责任，既按照规范的项目管理方法对项目进行规划、执行、监控和收尾，确保项目在规定的范围、时间、成本和质量等要求之下
完工。

⑹主要项目干系人
内部干系人
来自公司内部的主要干系人包括：高层领导，财务部，人事部，开发部，资产部，公关部。

外部干系人
来自公司外部的主要干系人包括：银行项目对接人，客户。

⑺项目总体进度计划
项目开始时间：2011年11月1日
项目结束时间：2012年5月31日
主要里程碑：
●开工：2011年11月1日
●项目正式启动：2011年11月11日
●分析任务完成：2011年12月1日
●系统设计完成：2012年1月10日
●代码编写工作完成：2012年2月14日
●测试任务完成：2012年3月21日
●开发项目完成：2012年5月2日
⑻项目总体预算
项目总体预算为160万元。

若项目成本超出160万元，需公司自行承担。

⑼各职能部门应提供的配合
财务处：为项目准备好预算资金，满足项目需要；为项目建立单独的核算账户，负责项目全过程的会计事务及资金结算；做好项目团队单据交接工作。

开发部：为业务系统的开发提供决策支持和开发人员，确保项目开发工作的正常进行；为业务系统的测试维护提供技术支持。

人事部：为项目的正常运行提供充足的人力资源保障。

公关部：从企业层面为项目的开展提供便利的条件；为项目的开发提供流畅的客户交流信息。

⑽项目审批要求
授权领航者软件开发有限公司副经理王**对项目计划进行审批，并组织阶段验收；公司
将从相关银行的客户经理组成项目验收小组，对项目进行最终验收；在验收小组认为项目符合要求之后，由项目发起人签字批准项目结束。

⑾本章程的批准
本项目章程于2011年10月29日由下列人员签字批准：
姓名：朱** 职务：领航者软件开发有限公司总经理
签字
2、新建项目
开启2007，执行[文件]—>[新建]或由〔[任务窗格]—>[新建项目]〕，类似界面如下：
在上图中单击[空白项目]，或单击工具栏上的相应空白图标按纽，新建一个空白的项目文件。

类似界面如下：
执行[文件]—>[保存]，在出现的对话框中输入项目的名称。

此处保存为“杭州银行储蓄业务系统”。

2、定义项目
按照项目向导的提示开始[定义项目]。

输入项目开始时间（杭州银行储蓄业务系统的项目开始时间为2011年11月1日），执行[保存并前往第2步]。

输入项目工作组选项（如果你没有在服务器上安装，或者目前你不希望发布你的项目信息，那么就请选择〔否〕，反之，则选择〔是〕）
最后，依次执行[保存并前往第3步]，[保存并完成]。

3、设置项目环境信息
选择[工具] —> [选项]，选择选项对话框中的“日历”选项卡可以输入、查看或者修改日期、时间等设置。

四、实验思考
1.项目章程有谁来制定？
2.若项目经理被分配到一个时间很紧的重要项目中，怎样有效地制作一份项目章程？
3.为什么完成日期定义后不可修改？
4.如果要将每周的开始时间设为星期一应该如何操作？
5.在项目的启动阶段，客户公司内部明显存在对项目应如何构建和如何定义可交付成果的
不同观点，假如你是项目经理，你该如何办？
6.你是公司B的一个新的项目经理，你以前为有丰富项目管理实践的公司A工作。

公司
B有自己的程序，但是你更熟悉公司A的程序，你该如何办？
实验二识别项目干系人
学时：1
一、实验目的
1.理解项目干系人的重要性
2.掌握识别项目干系人的方法
3.掌握项目干系人的管理方法
二、知识要点
项目干系人旨在识别受项目影响或能影响项目的所有人员或组织，并记录其利益、参与情况及对项目成功的影响力。

每个项目都有众多的干系人，他们在项目上的利益各不相同，对项目也有不同的影响力。

在项目启动阶段，就需要进行干系人识别和分析工作，编制干系人登记册和干系人管理策略。

通常由项目经理组织项目团队成员开展头脑风暴，来识别干系人。

识别干系人需主要考虑项目章程、事业环境因素和组织过程资产等方面。

三、实验内容
项目干系人的识别主要通过项目干系人登记册来实现，主要包括基本信息，干系人基本信息表，项目干系人需求/影响表，项目干系人分类/管理策略表。

部分干系人的识别通过登记册实现如下：
基本信息表
项目干系人需求/影响表
项目干系人分类/管理策略表
四、实验思考
1.对于软件项目，你认为最重要的干系人有哪些？请列出前5个。

2.在实验中，你是采用什么方法识别项目干系人的？你的项目中有隐性干系人吗？
3.识别项目干系人的依据是什么？
4.对于不同程度影响力的干系人应该采取何种方式来使其对项目发挥正向效用？
实验三定义范围
学时：2
一、实验目的
1．了解范围规划过程和范围规划的内容
2．了解范围定义的过程和使用的方法
3．掌握范围说明书的编写
二、知识要点
定义范围旨在编制项目范围说明书，以便明确项目边界，并规定项目的主要可交付成果。

项目范围是指为了完成具有特定功能的项目产品而必须开展的工作，是对项目章程中的项目总体范围的初步细化。

通过定义范围，可以使所有项目干系人对项目边界达成共识，明确界定项目边界，为后续的各种项目决策奠定基础。

而项目边界的确定则可使团队把资源用于范围内的工作，只做项目范围内的工作，确保资源的有效利用。

通常由项目经理带领项目管理团队，依据项目章程和描述项目需求的相关文件以及过去类似项目的范围说明，来编制项目范围说明书。

三、实验内容
项目范围的定义通常需要经过资料收集、产品分析、确定项目工作范围和主要可交付成果、确定产品验收标准、确定项目例外工作、识别项目的主要制约因素和假设条件等步骤。

以杭州银行储蓄业务系统为例，范围定义如下所示：
基本信息表
⑴产品范围描述
本项目旨在开发一套成熟的银行储蓄业务系统，最终的项目产品应该同时具备一般快速数据交互，用户管理和业务管理的功能。

最终的产品应该由以下五大系统构成：储蓄系统、用户系统、软件系统、线路系统、文档系统。

⑵项目产品验收标准
项目系统的验收标准将包括在招标文件和相应的合同文件中注明。

有关项目最终产品的
验收标准，将参照储蓄业务系统的专业标准执行。

⑶项目工作范围
为了完成最终的可交付成功，本项目必须开展以下工作：
⏹项目业务需求分析
⏹项目开发策略制定
⏹项目开发
⏹项目模块化测试
⏹项目试运行
⏹项目二次开发修正
⏹整理文件并归档
⏹项目验收交接
⑷项目可交付成果
◆与项目管理相关的可交付成果：项目章程、干系人管理表、范围说明书、、进度计
划、成本基线、状态报告、最终项目展示、项目总结报告和其他管理项目相关的文档。

◆与产品相关的可交付成果：银行储蓄业务操作界面、项目及工作信息的录入、项目
网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析、各种计划报表的输出、在线咨询，在线反馈，远程支持。

⑸项目除外责任（例外工作）
本项目为银行储蓄业务系统开发，不包括相关支持硬件在日常使用中的维护；
⑹主要制约因素
●成本必须控制在160万元以内。

为此，必须认真做好进度计划和成本预算，并严格
执行。

●春节放假期间暂停工作。

为此，必须提前做好准备，错开放假时间。

⑺主要假设条件
●各职能部门按项目章程的要求提供支持，否则将造成项目不能按时按质完成。

●资金按时到位，否则将造成项目延误。

四、实验思考
1.范围定义的依据是什么？
2.范围说明书与工作说明书（）有什么不同？
3.可以用哪些其他类的软件支持项目的范围管理？
4.项目范围说明书制定以后，在项目实施过程中，用户不断提出新的需求，该如何处理？
5.在一次项目管理过程中，你发现通过使用一种简化的开发方法可以降低操作投资并为客户节省$10,000，这种方法不会对最终的产品范围和运行性能产生任何影响。

然而，如果采用这种方法将减少你们公司的营业额。

你该怎么做？
实验四创建
学时：4
一、实验目的
1.了解的实质和用途
2.熟悉创建的主要依据
3.熟练掌握创建的方法及各方法的异同
4.熟悉在项目管理中的应用
二、知识要点
项目启动后，首先明确项目产出物范围和项目工作范围，就是对项目包括什么与不包括什么的定义。

而是基于交付成果对项目工作进行分组，它定义了项目的全部范围。

同时也是项目管理中的基础文档，它提供了计划和管理项目进度、成本、资源和变更的基础。

创建是指将主要的项目可交付成果细分为更小、更容易管理的组件，应以项目可交付的成果为导向，逐层分解成可由专人或小组负责的工作包。

工作包是每个分支底层的要素，即没有子要素的要素，能够可靠地安排进度、估算成本、定义质量和进行控制。

三、实验内容
1、工作结构分解
根据杭州银行业务流程及现有储蓄业务系统的使用情况，对项目进行分解，最终确定项目的工作范围如下图所示：
2、录入任务信息
（1）在“任务名称”栏中依次输入项目名称，各阶段名称，输入项目结束里程碑。

得如下界面：
（2）对各阶段以及项目里程碑进行降级操作。

选中需要降级的任务，单击工具栏上的右箭头，即可实现降级的操作，如下图：
（3）对各阶段分别进行细化分解(执行[插入]—>[新任务]在当前任务的上方增加新任务)；在每阶段最后增加一项里程碑任务；对各阶段内的任务以及里程碑进行相应的降级操作；重复上述步骤，直到分解结束，部分结果见下图：
四、实验思考
1.编写一份实用的工作分解结构应该注意哪些问题？
2.工作分解结构的编写对于后续工作有何影响？
3.如何确定每个层次的工作负荷？是不是工作包细分的越多越好？
4.在你的项目中，你采用何种方法创建的？请说明理由。

5.
实验五制定进度计划
学时：4
一、实验目的
1．熟练掌握项目进度计划的编制过程
2．熟练掌握项目进度安排的工具和技术
3．了解关键路的实际意义和计算方法
4．了解类项目尤其是软件项目的活动时间估计的方法
二、知识要点
项目进度计划是集活动持续时间、活动逻辑关系和日历时间于一体的，用来记录项目中各项活动的计划开始时间与计划完成时间的综合性文件，为项目的执行和监控提供时间上的依据，以便各项活动按时开始、按时结束。

项目进度计划可包括里程碑进度计划、概括性进度计划和详细进度计划等不同层次的计划。

其中里程碑进度计划是最高层次的进度计划，仅标出项目的进度里程碑；概括性进度计划是中间层次的进度计划，常用传统的横道图表示；详细进度计划是标明全部具体的进度活动及其相互之间的逻辑关系的进度计划。

三、实验内容
制定初始的项目进度表，估计工期，确定任务之间的逻辑关系，绘制网络图，找出关键路径。

1、安排任务工期
依据对杭州银行储蓄业务系统的前期分析，我们制定了项目的工作分解结构和各种限制约束条件，并依此编制了项目工作时间估计及工作关系顺序表、项目工作时间估计表，如下所示
2、设置任务工期
在2007中设置工期的方法有两种：
（1）在要设置工期的任务的[工期]栏中键入所需工期。

（2）双击需要设置工期的任务，在其“任务信息”对话框中录入工期。

我们可以输入工期的月份、星期、工作日、小时或分钟。

若要表明此新工期是估计值，可在其后面键入一个问号。

当设置工期为0时，则表示该任务可标识为“里程碑”，在甘特图中用钻石符号标识。

声明：在中，能够设定工期的任务必须是没有子任务的。

根据项目工作时间估计表，在2007中设置各个任务的工期，如下所示：
3、设置任务链接
项目中的工作任务是遵循一定的时间顺序存在的，不同的时间顺序使得任务之间存在开始-开始（）——前置任务和本任务同时开始；完成-开始（）——默认参数，前置任务结束，本任务开始；开始-完成（），前置任务开始，本任务必须结束；完成-完成（），前置任务结束，本任务必须结束这四种不同的关系。

在2007中，我们可分别为相关的2个或多个任务创建“完成—开始”或“开始—完成”或“开始—开始”或“完成—完成”链接。

具体操作为：
选取需要链接的2个或多个任务，在[任务向导]中，按下[排定任务日程]，在出现的[排定任务日程]中，根据任务之间的关系单击相应的链接，点击[完成]关闭本向导。

如下图所示（任务“成立项目小组”和任务“任务分配”存在“完成—开始”的任务关系）：
如果需要改变或是删除任务的相关性，可以再回[排定任务日程]向导进行，不过也可以直接在线条上连续按两下鼠标左键，在出现的[任务相关性]对话框中进行相应操作。

如下图所示：
在项目管理过程中，较为常用的是“完成—开始”链接，已完成的任务又称为后开始任务的前置任务。

2007中，还有两种方法可方便快捷的设置“完成—开始”链接（前置任务）。

（1）执行[视图]—>[甘特图]，在“前置任务”栏中直接输入当前任务的前置任务编号（若有多个前置任务，则用逗号隔开），如下图所示：
（2）双击需设置前置任务的任务名称，在弹出的对话框中选中“前置任务”标签页，在该标签页下的“任务名称”栏中下拉选择当前任务的前置任务。

如下图所示：
根据工作顺序表，我们对各任务顺序进行设置，部分结果如下图：
4、设置周期性任务
当项目过程中有遵循一定周期规律的工作安排时，可以为其设置周期性任务。

以“杭州银行储蓄业务系统”开发过程的每周工作总结为例，具体操作为：
执行菜单[插入]—>[周期性任务]，在“任务名称”栏中输入任务名称（每周工作总结），在“工期”栏中键入此任务发生所需要的时间（0.5d）、在“重复发生方式”下选择[每周]，并指定任务发生的频率（周五）,则在“重复范围”中会自动显示该工作任务的始末日期和反复次数，按下[确定]按钮便完成输入。

如下图所示：
5、设置甘特图格式
执行[格式]—>[甘特图向导],弹出的对话框如下所示：
点击[下一步]按钮,在新对话框中选择“关键路径”选项，如下图所示：
继续点击[下一步]按钮，可在新对话框中设置甘特图中显示的任务信息，结束点击[完成]按钮。

如下所示：
继续点击[下一步]按钮，可在新对话框中设置是否显示相关任务间的链接线，结束点击[完成]按钮。

如下所示：
继续点击[下一步]按钮，可在新对话框中点击[开始设置格式]，如下所示：
完成后点击[退出向导]按钮。

此时，在[视图]—>[甘特图]，项目进度甘特图显示如下：
6、查看网络图
执行[视图]—>[网络图]，可查看项目进度的网络图，部分效果如下所示：
四、实验思考
1.项目进度计划包括哪些内容？该计划应由谁制定？
2.解析关键路径，分析项目经理为什么应该对此关注。

3.说明在项目进度计划编制时应该注意哪几个方面的问题。

4.如果考虑任务的优先级，你认为总时差大的任务比总时差小的任务要优先吗？
5.如果项目要缩短工期，你该如何处理？。