情境领导培训课件(共 82张PPT)
合集下载
情境领导培训课件PPT课件
早图表说明：在标尺的一端，是独裁的领 导风格；在另一端，是民主的领导风格。 通常任何一位领导者的风格都是介于这 两者之间的。
两种风格的人物代表
巴顿（General GeorgePatton） ---独裁行为是指令性的。
亚瑟王（King Arthur） ---民主的行为是与被领导者分享
2、预测下属未来的行为。
仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出 他们将要采取的行为。
3、指导、转变、控制下属的行为。
能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够 的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作 或达到目标。
第二单元 领导风格
•分组讨论什么是领导风格？ •每个人是什么样的领导风格？ •思考你的领导风格是如何形成得？
有效的 无效的
图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与 有效的领导行为之间的差异来说明为什么，但管理者在工作 现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们 离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。
成功的领导者所具备的技巧
1、了解下属过去的行为。
了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍 任务完成的行为是什么因素引起的。
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000 多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中 包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、 TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企 业的高级经理和高级主管。
情境领导为我们带来。。。。
什么是领导？
领导是为个人或团体行为而作出的任何努力
就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导力培训课件
案例四
总结词
高层领导力的培养和团队管理的实践应用是实现企业长远发展的关键因素。
详细描述
某公司针对高层领导力和团队管理开展了一系列培训和实践应用，包括领导力培训、团队建设、目标 管理等方面的知识和技能。同时，该企业还注重培养领导力的自我认知和反思能力，以及团队管理的 沟通、协调和管理能力。这些实践应用有助于提高企业的战略执行能力和市场竞争力。
案例二：团队建设与凝聚力提升的实践应用
总结词
通过团队建设活动和良好的团队氛围，团队 成员能够相互信任、协作，共同实现团队目 标。
详细描述
某团队在团队建设方面开展了一系列活动， 包括团队拓展训练、员工座谈会、团队分享 会等，旨在加强团队成员之间的沟通和信任 。同时，该团队还注重营造良好的团队氛围 ，鼓励成员相互支持和协作，提高团队凝聚 力和绩效。
感谢您的观看
THANKS
特点
情境领导力强调领导者应根据团 队成员的技能、动机和关系状态 ，选择合适的领导风格，同时也 重视团队成员的参与和反馈。
情境领导力的必要性
适应性和灵活性
情境领导力可以帮助领导者更好 地适应不同的团队和任务需求， 提高领导行为的灵活性和适应性
。
提高团队绩效
通过了解团队成员的特点和需求， 情境领导力可以帮助领导者更有效 地激励和支持团队成员，从而提高 团队绩效。
详细描述
与员工共同商定具体、可行的目标，明确每个目标的优先级和期限，同时与员工 沟通期望值，确保员工了解并接受这些目标。
根据员工需求进行沟通
总结词
根据员工的需求进行沟通是情境领导力的核心，需要倾听员 工的意见和建议，并及时回应他们的需求。
详细描述
通过倾听员工的反馈，了解他们的需求和困难，并及时回应 ，以满足员工的需求并帮助他们解决问题，增强员工的归属 感和忠诚度。
情境领导力高层培训PPT
实施激励与赋能措施
关注团队成员需求
领导者应该关注团队成员的需求和发展，以便更好地激励和赋能团队 成员。
建立激励机制
领导者应该建立激励机制，对团队成员的绩效和贡献进行及时认可和 奖励。
提供发展机会
领导者应该提供发展机会，为团队成员提供学习和成长的空间和时间 。
提高决策效率
01
运用数据分析
领导者应该运用数据分析等工具辅助决策，提高决策的科 学性和准确性。
通过正确的领导和决策，组织可以更 加高效地利用资源，减少浪费，降低
成本，提高工作效率。
提升团队士气
通过激励和赋能措施，可以提高团队 成员的积极性和创造力，增强团队的 凝聚力和向心力，从而提升团队士气 。
改善组织文化
通过正确的领导和决策，可以引导组 织中的成员形成积极、乐观、自信的 心态，从而改善组织文化，提高组织 的创新力和竞争力。
识别不同的领导情境
任务导向的情境
这种情境主要关注的是任务的完成和目标达成。领导者需要明确目标，制定计划，并带领团队 成员执行任务。
关系导向的情境
这种情境主要关注的是团队成员之间的关系和互动。领导者需要建立合作关系，协调团队内部 矛盾，并鼓励团队成员互相支持。
变革导向的情境
这种情境主要关注的是组织变革和团队转型。领导者需要制定战略计划，推动组织变革，并带 领团队应对挑战和抓住机遇。
YOUR LOGO
07
个人领导力
发展计划
情境领导力要求领导者对环境有敏锐的认知和解读，包括组织环境、团 队状态、市场趋势等，以便更好地把握时机和应对挑战。
自我评估
评估自己的领导风格
通过回顾自己的领导实践，了解自己 的领导风格是倾向于指令型、教练型
情境领导培训课件(共51张PPT).ppt
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
教练式领导力-情境领导教材(PPT72张)
领导力培训
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
《情境领导力培训》课件
总结和展望
通过本次《情境领导力培训》，您将掌握关键的情境领导技能，成为一个优 秀的领导者，带领团队应对各种挑战并取得更好的成果。
主要特点和原则
1 灵活性
情境领导力需要根据不同的情况和团队成员的需求进行灵活调整和变化。
2 沟通技巧
有效的情境领导需要倾听和沟通的技巧，使团队成员感到被尊重和支持。
3 激励和激发潜力
情境领导力能够激发团队成员的潜力和动力，使他们在工作中充分发挥自己的才能。
培训的好处和目标
提高领导能力
通过培训，您将学习有效的情境领导技巧，提高自身的领导能力。
团队合作
培养团队合作的能力，包括协 调和激励团队成员，解决冲突 并促进团队凝聚力。
案例分析和讨论
案例一：
案例二：
案例三：
团队决策： 在面对重要的决策时，如何有效地与团队成员合作， 获取他们的意见和建议。
团队沟通： 如何建立开放和透明的沟通渠道，确保团队成员之 间的信息传递畅通。
团队协作： 如何协调团队成员的工作，实现任务的高效完成。
促进团队合作
了解情境领导力的重要性，可以帮助您更好地与团队成员合作，实现共同的目标。
增强决策能力
情境领导力培训将提高您的决策能力，帮助您在复杂的情境下作出明智的决策。
培训内容和方法
情境分析
学习如何分析不同情境和团队 成员的需求，以制定适当的领 导策略。
沟通技巧
了解有效的沟通技巧，以建立 良好的人际关系并传达清晰的 指导。
《情境领导力培训》PPT 课件
本课程将帮助您掌握情境领导力的核心概念，了解其定义和重要性，并学习 如何通过情境领导力来提高团队合作能力和达成目标。
情境领导力的定义和重要性
情境领导力培训课件ppt
增强组织凝聚力
通过有效的领导，增强团队凝 聚力和组织文化。
应对复杂多变的环境
灵活适应变化，抓住机遇，应 对挑战。
02
情境领导力理论
领导风格类型
民主式领导
鼓励团队成员参与决策 ，重视集体智慧和共识
。
变革式领导
激发团队成员的创新和 变革意愿，推动组织变
革和进步。
交易式领导
强调任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
04
情境领导力挑战与解决方案
如何处理不同层次的员工
01
02
03
04
识别员工层次
了解员工的能力、经验、潜力 ，将员工分为不同层次。
制定个性化方案
针对不同层次的员工，制定个 性化的培养和激励方案。
建立沟通机制
定期与员工进行沟通，了解他 们的需求和期望，提高员工的
归属感和忠诚度。
提供发展机会
为不同层次的员工提供发展机 会，如培训、晋升、轮岗等， 激发员工的积极性和创造力。
未来情境领导力将更加注重员工心理 健康和幸福感，关注工作与生活的平 衡，以实现可持续发展。
随着人工智能和数字化技术的普及， 情境领导力将更加注重数据分析和智 能化决策，以提高组织的效率和竞争 力。
未来情境领导力将更加注重培养新一 代领导者的创新思维和变革能力，以 应对复杂多变的商业环境。
THANK YOU
持续改进
反思和评估领导效果，总结经验教训 ，不断优化领导行为和策略。
领导力风格与情境匹配
01
03
04
民主式领导适用于需要集体智 慧和共识的情境，如创新项目
或团队建设。
变革式领导适用于需要推动变 革和创新的情境，如企业转型
情境领导力培训课件ppt
针对不同准备度的员工采取相应措施
02
对于高准备更多支持和培训。
激发员工潜力
03
领导者需要关注员工的成长，通过培训、指导和激励来提高员
工的能力和准备度。
领导策略的实施与调整
制定明确的领导策略
领导者需要明确自己的领导风格和目 标，制定出符合情境的领导策略。
工作需求与期望
了解员工的工作需求、期望和发展目标，判 断其是否与组织目标相一致。
03
CATALOGUE
情境领导力实践
不同情境下的领导风格选择
指令型领导风格
民主型领导风格
适用于紧急、危机或任务明确的情况，领 导者给出明确指示，要求员工严格执行。
适用于需要团队参与和创意的情况，领导 者鼓励员工参与决策，共同制定方案。
变革型领导风格
交易型领导风格
适用于需要激发员工激情和变革的情况， 领导者关注员工的成长和发展，提供支持 和激励。
适用于需要达成明确目标的情况，领导者 与员工建立互惠关系，通过奖励和惩罚来 引导员工行为。
员工准备度的识别与应对
识别员工准备度
01
领导者需要了解员工的能力、经验和心态，判断员工是否准备
好接受新的任务或挑战。
特点
灵活性、适应性、有效性、关注 员工发展。
情境领导力的应用范围
01
02
03
企业内部管理
各级领导者在管理团队、 指导员工、解决冲突等方 面应用情境领导力。
教育领域
教师根据学生的个性、学 习风格和发展阶段，运用 情境领导力来促进学生的 学习和发展。
家庭教育中
家长根据孩子的年龄、性 格和成长需求，运用情境 领导力来引导孩子健康成 长。
定期评估与调整
情境领导培训课件
2.善用各种领导型态来满足员工的需求；
3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融 洽地一起工作。 所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦 的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的 领导者。 迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共 同成长，使组织达到最高效益，是我们共同的任务。
早期的领导风格
民主
独裁
图表说明：在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端， 是民主的领导风格。通常任何一位领导者的风格都是介于 这两者之间的。
两种风格的人物代表
巴顿（General GeorgePatton）
---独裁行为是指令性的。
亚瑟王（King Arthur）
---民主的行为是与被领导者分 享信息，帮助他们做出决策并 解决问题。
风格一 （S1）
特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系 行为低于平均水平
正确
消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及 时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做 出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来 完成工作。 会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历， 而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将 文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。 S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时 候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。 S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令 被领导者去完成或实现目标。
注意：领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员 工，那么这就是典型的关系行为。
高支持行为特征
情境领导培训课件(PPT82页)
没有“最好”的领导型态；一切依情境 而定。
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这
种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领 导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之 时，他的领导才能够有效。
练习
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
发展阶段
部属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 在从事某一特定目标或任务时，部 属所展现的相关知识和技能； 工作意愿—— 针对特定目标或任务时，部属的积 极性与信心。
领导型态
四种不同程度的指导行为与支持行为的 组合，构成了四种领导型态。
型态1：指令型——高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的 指导，并密切监督部属的工作成效，以 便对工作成果给予经常的反馈。
领导型态
型态2：教练型——高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做， 征求部属的建议，赞扬部属大致上正确 的行为，同时继续指导部属去完成任务。
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
建立伙伴关系
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这
种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领 导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之 时，他的领导才能够有效。
练习
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
发展阶段
部属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 在从事某一特定目标或任务时，部 属所展现的相关知识和技能； 工作意愿—— 针对特定目标或任务时，部属的积 极性与信心。
领导型态
四种不同程度的指导行为与支持行为的 组合，构成了四种领导型态。
型态1：指令型——高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的 指导，并密切监督部属的工作成效，以 便对工作成果给予经常的反馈。
领导型态
型态2：教练型——高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做， 征求部属的建议，赞扬部属大致上正确 的行为，同时继续指导部属去完成任务。
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
建立伙伴关系
情境领导培训课件
自我认知和成长
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
情境领导II
后来，由于发现“情境领导”有些关键 性的理念无法完全切合实际，布兰查德 便根据同时Don Carew、Eunice ParisiCarew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、 Drea Zigaimi、Margie Blanchard和 Laurie Hawkins的研究和调查，并汇集数 千位使用者的反馈资料，再创了情境领 导II。
练习
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
发展阶段
部属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 在从事某一特定目标或任务时，部 属所展现的相关知识和技能； 工作意愿—— 针对特定目标或任务时，部属的积 极性与信心。
发展阶段
发展阶段分为四种：
领导型态
四种不同程度的指导行为与支持行为的 组合，构成了四种领导型态。
型态1：指令型——高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的 指导，并密切监督部属的工作成效，以 便对工作成果给予经常的反馈。
领导型态
型态2：教练型——高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做， 征求部属的建议，赞扬部属大致上正确 的行为，同时继续指导部属去完成任务。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
练习
任务或技能 #1任务或技 能
员工A
员工B
员工C
#2任务或技
能
#3任务或技
能
第一节：未来的领导
孙子曰：“道者，令民与上同意者，故 可与之死，可与之生，而不畏危。”
被领导者不可能仅仅为领导者个人的目 标而奋斗，只有上下目标一致，下属才 能跟随领导者出生入死，不避艰险。
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
领导型态
型态3：支持型——高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的 角色是推动部属、倾听、引发部属的潜 力，并给予鼓励和支持。
领导型态
型态4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去 独立作业，完成任务。
四种领导型态
（高）
支持 支持行为
高支持 低指导 行为
Situational Leadership 情境领导II
Ken Blanchard
情境领导II
肯.布兰查德(Ken Blanchard)与保罗.荷西 (Paul Hersey)二人首创“情境领导”的 管理学说。1969年，他们出版了经典作 品《组织行为的管理》(Management of Organizational Behavior)一书时，书中 所介绍的“情境领导”立刻受到瞩目， 而该书至今也已发行第七版(Prentice Hall,1996年)。
人们都有求发展的潜力和欲望； 领导是一种伙伴关系； 人们在参与和沟通中成长。
第二节：基本理念
高工作能力强中等来自工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作意愿不定 工作意愿低
低
工作能力弱 工作意愿高
工作意愿高
D4
已发展
D3
D2
D1
发展中
领导型态
领导型态有两个层面： 指导行为—— 向部属说明或示范要“做什么”、 “何时做”、“如何做”，并且对工作 成果提供经常的反馈； 支持行为—— 赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参 与决策制定。
发展阶段是针对特定的目标或任务而言。
建立伙伴关系
针对每一个目标，与部属共同约定一个 适当的领导型态——部属可以预期从你 那里获得多少的指导和支持。
没有“最好”的领导型态；一切依情境 而定。 举例：Nokia
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
建立伙伴关系
把情境领导II模式教给你的部属。
情境领导II不是你“对”部属做什么， 而是你“和”部属一起做什么。
建立伙伴关系
对主要的责任范围、目标及方针建立共 识。
好的工作成效起始于清楚明确的目标。
建立伙伴关系
对预期的成效标准建立共识。
部属需要知道做得好的工作是什么样子。
建立伙伴关系
针对每一个目标，诊断部属的发展阶段 （D1，D2，D3，或D4）。
S3 S2
高指导 高支持 行为
教练
S4 授权
低支持 低指导 行为 高指导 低支持 行为
S1 指令
（低）
高 D4 已发展
指导行为 中度 D3 D2
（高） 低 D1 发展中
个人的发展阶段
情境领导II
情境领导者的三项技巧 诊断——评估部属对指导及支持的需要 量（发展阶段）； 弹性——灵活自如地使用不同的领导型态； 建立伙伴关系——在一起工作时，领导者 和部属对彼此的需要达成共识。
第一节：未来的领导
河流的启示
第一节：未来的领导
变化带来了什么？
变化带来了机遇。 变化会导致进步和发展。 变化产生了新的需求，产生了学习的紧迫感。 变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。 不能以不变应万变，领导型态要因人而异。 变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。
第二节：基本理念
理念与价值观
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？ 什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导 者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这 种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领 导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之 时，他的领导才能够有效。