情境领导培训课件(共 82张PPT)

第一节：未来的领导

河流的启示
第一节：未来的领导

变化带来了什么？
变化带来了机遇。 变化会导致进步和发展。 变化产生了新的需求，产生了学习的紧迫感。 变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。 不能以不变应万变，领导型态要因人而异。 变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。
第二节：基本理念

理念与价值观
情境领导II

若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
情境领导II

后来，由于发现“情境领导”有些关键 性的理念无法完全切合实际，布兰查德 便根据同时Don Carew、Eunice ParisiCarew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、 Drea Zigaimi、Margie Blanchard和 Laurie Hawkins的研究和调查，并汇集数 千位使用者的反馈资料，再创了情境领 导II。
练习

为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
发展阶段

部属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 在从事某一特定目标或任务时，部 属所展现的相关知识和技能； 工作意愿—— 针对特定目标或任务时，部属的积 极性与信心。
发展阶段

发展阶段分为四种：
领导型态

四种不同程度的指导行为与支持行为的 组合，构成了四种领导型态。
型态1：指令型——高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的 指导，并密切监督部属的工作成效，以 便对工作成果给予经常的反馈。

Baidu Nhomakorabea 领导型态

型态2：教练型——高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做， 征求部属的建议，赞扬部属大致上正确 的行为，同时继续指导部属去完成任务。
S3 S2
高指导 高支持 行为
教练
S4 授权
低支持 低指导 行为 高指导 低支持 行为
S1 指令
（低）
高 D4 已发展
指导行为 中度 D3 D2
（高） 低 D1 发展中
个人的发展阶段
情境领导II

情境领导者的三项技巧 诊断——评估部属对指导及支持的需要 量（发展阶段）； 弹性——灵活自如地使用不同的领导型态； 建立伙伴关系——在一起工作时，领导者 和部属对彼此的需要达成共识。


目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？ 什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II

本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II

情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导 者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这 种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领 导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之 时，他的领导才能够有效。
高
工作能力强
中等
工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作意愿不定 工作意愿低
低
工作能力弱 工作意愿高
工作意愿高
D4
已发展
D3
D2
D1
发展中
领导型态

领导型态有两个层面： 指导行为—— 向部属说明或示范要“做什么”、 “何时做”、“如何做”，并且对工作 成果提供经常的反馈； 支持行为—— 赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参 与决策制定。
Situational Leadership 情境领导II
Ken Blanchard
情境领导II

肯.布兰查德(Ken Blanchard)与保罗.荷西 (Paul Hersey)二人首创“情境领导”的 管理学说。1969年，他们出版了经典作 品《组织行为的管理》(Management of Organizational Behavior)一书时，书中 所介绍的“情境领导”立刻受到瞩目， 而该书至今也已发行第七版(Prentice Hall,1996年)。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
练习
任务或技能 #1任务或技 能
员工A
员工B
员工C
#2任务或技
能
#3任务或技
能
第一节：未来的领导

孙子曰：“道者，令民与上同意者，故 可与之死，可与之生，而不畏危。”
被领导者不可能仅仅为领导者个人的目 标而奋斗，只有上下目标一致，下属才 能跟随领导者出生入死，不避艰险。
人们都有求发展的潜力和欲望； 领导是一种伙伴关系； 人们在参与和沟通中成长。
第二节：基本理念
建立伙伴关系

把情境领导II模式教给你的部属。
情境领导II不是你“对”部属做什么， 而是你“和”部属一起做什么。
建立伙伴关系

对主要的责任范围、目标及方针建立共 识。
好的工作成效起始于清楚明确的目标。
建立伙伴关系

对预期的成效标准建立共识。
部属需要知道做得好的工作是什么样子。
建立伙伴关系

针对每一个目标，诊断部属的发展阶段 （D1，D2，D3，或D4）。
发展阶段是针对特定的目标或任务而言。
建立伙伴关系

针对每一个目标，与部属共同约定一个 适当的领导型态——部属可以预期从你 那里获得多少的指导和支持。
没有“最好”的领导型态；一切依情境 而定。 举例：Nokia
建立伙伴关系

在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
领导型态

型态3：支持型——高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的 角色是推动部属、倾听、引发部属的潜 力，并给予鼓励和支持。
领导型态

型态4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去 独立作业，完成任务。
四种领导型态
（高）
支持 支持行为
高支持 低指导 行为