2015华为人力资源管理实践ppt课件
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华为人力资源案例ppt课件
职权激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。 我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展 通道图（图4）：
从这幅图，我们可以看出，华为公司的
组织结构一共有五层，除了基层业务人员，
其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不
一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售
人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）
就可以从处于底层的、分布在各个地区办事
处的销售代表开始做起，然后是客户经理，
客户经理又有三个发展空间：国际、国内营
销专家，国际、国内营销高级专家和国际、
国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，
或者公司调整要他（她）从事管理职位，那
么发展的空间、可以获得的职权就更大了，
比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、
绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括： （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程
使得业务工作与考核工作紧密结合起来； （2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工
作能力的考评侧重在长期表现上； （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指
标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础 上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基 础上，确定流程各环节和岗位的目标； （4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标 水平应当是递进且具有挑战性的。
管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人 和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同时“人际关系”也 是一个人立足社会的基本点。
THANK YOU！
学习管理学心得体会
了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”，我想无 论是那门课，这都是非常非常重要的，在这个竞争异常激烈的社会， “道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。人生观， 价值观，价值取向也被提到了。
华为知识型员工人力资源管理PPT
报酬认可（一）
华为薪酬管理的主要理念：
倡导雷锋精神，决不让雷锋吃亏； 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基 金、医疗保障、社会保险等多种分配保障形式； 员工与公司成为共同命运体； 报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度； 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才； 始终关注报酬的三个公平性
快速成长
和高效运作
的保障
华为的人力资源管理体系(一)
理念：人力资源 管理大厦
业务管理 双 向 沟 通
招 聘 调 配
培 训 开 发 ( 育)
绩 效 管 理
报 酬 认 可
( 选)
( 用)
( 留)
职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标
华为的人力资源管理大厦
招聘调配 培训开发 绩效管理 薪酬认可
合适的人到合适的岗位 实现人力资源的增值 绩效导向式的管理 解决激励问题
招聘调配（一）
（一）招聘管理系统
明确用人需求
具体用人部门
挑选所需人员
技能考核
审核用人需求
各干部部（处）
维持人力资源
复审筛选
汇总审核用人需求
人力资源部
寻找合适人力资源 初审分流
招聘调配（二）
（二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈
1、为实现目标的决心： 1、为实现目标的决心：
清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效
华为公司的人力资源管理实践ppt课件
6
职位说明书（华为模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
工作地点：
所属大部门：
所属最小部门：
职位类型：
职位等级：
拟订人签字：
（该职位名称）
同僚职位名称
直接下属职位名称
业务下属职位名称
部门职责：
请描绘该职位所属的最小部门的主要职责
(
摘自任命文件
)
职位目的：
简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
职位名称：
二、华为公司人力资源管理理念
奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义
二、华为公司人力资源管理理念
抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理体制
四、职位分析与职位评估
四、职位分析与职位评估
1、定义：
职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。
2、特点：
面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任
动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。
我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果
(全)159_华为公司的人力资源管理实践
本人有最新名师培
二、华为公司人力资源管理理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造
过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。
确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩 张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。
以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作
的沃土和春雨、和绚的阳光.....
人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果
本人有最新名师培
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理的基本原则：
原则
原 正 公
则
公平原则
本人有最新名师培
原 开 公 则
二、华为公司人力资源管理理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
本人有最新名师培
二、华为公司人力资源管理理念
建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。
要素 牵引 价值评价 依据 改 进 价值创造 回报 激励 价值分配
本人有最新名师培
二、华为公司人力资源管理理念
1、价值创造体系： A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
二、华ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ公司人力资源管理理念
人力资源管理体制
我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合
华为人力资源体系ppt课件
华为人力资源体系
一、华为人力资源管理的发展历程
• 业务价值 • 驱动业务成功 • 支撑业务成功 • 稳定雇佣关系 • 吸引保留人才 • 提升生产效率
领导力
战略人力资源
成为业务伙伴阶段
走向规范化和智能化阶段
人事服务阶段
1987
1996
2009
现在
标志：成立人力资源部
标志：BLM与三支柱
核心价值观
二、BLM（商业领导力模型）--人力资源管理是业务战略落地的保障
核牵引，增加“客户评价”
面人向才未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，
打造数量质量满足业务需求的人才队伍 人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才 人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的；
优先提拔艰苦地区和有成功实践的干 部 人才使用：责任结果导向的绩效管理；
10.6.2服务结果 评估管理
TBD
10.7 HR运营管 理
10.7.1管理人力 资源政策文件
10.7.2运营HR流 程
10.7.3运营HR数 据
10.3.5管理上岗
10.3.6管理个人 绩效 10.3.7管理人才 发展
10.3.8人才监管
10.4.5个税管理
10.3.6 管理个人绩效
L
10.3.6.1绩 效目标设定
XX代表处人力资源部
北非地区人力资源部 XX代表处人力资源部
XX地区人力资源部 XX代表处人力资源部
八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图
定位与价值 组织与运作
人力资源管理部 人力资源管理部 薪酬管理部 招聘调配部 员工关系部
中国地区部人力资源部
HRBP质量与运营
HRBP管理部
一、华为人力资源管理的发展历程
• 业务价值 • 驱动业务成功 • 支撑业务成功 • 稳定雇佣关系 • 吸引保留人才 • 提升生产效率
领导力
战略人力资源
成为业务伙伴阶段
走向规范化和智能化阶段
人事服务阶段
1987
1996
2009
现在
标志：成立人力资源部
标志：BLM与三支柱
核心价值观
二、BLM（商业领导力模型）--人力资源管理是业务战略落地的保障
核牵引，增加“客户评价”
面人向才未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，
打造数量质量满足业务需求的人才队伍 人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才 人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的；
优先提拔艰苦地区和有成功实践的干 部 人才使用：责任结果导向的绩效管理；
10.6.2服务结果 评估管理
TBD
10.7 HR运营管 理
10.7.1管理人力 资源政策文件
10.7.2运营HR流 程
10.7.3运营HR数 据
10.3.5管理上岗
10.3.6管理个人 绩效 10.3.7管理人才 发展
10.3.8人才监管
10.4.5个税管理
10.3.6 管理个人绩效
L
10.3.6.1绩 效目标设定
XX代表处人力资源部
北非地区人力资源部 XX代表处人力资源部
XX地区人力资源部 XX代表处人力资源部
八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图
定位与价值 组织与运作
人力资源管理部 人力资源管理部 薪酬管理部 招聘调配部 员工关系部
中国地区部人力资源部
HRBP质量与运营
HRBP管理部
华为公司的人力资源管理实践共91页
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
华为公司的人力资源管理实践
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
23.华为战略人力资源体系建设和实践(PPT153页)
某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？
案例分享：
业务稳定
环境变化
介绍搬迁背景及目的
沟通了解困难及需求
制作《成都》宣传片
华为人力资源组织转型
HR领导团队
HR BP作为业务伙伴
HR COE作为HR领域专家
HR SSC作为HR标准服务提供者
1、高层； 2、中层； 3、员工；
专业细分1、业务导向； 2、HR政策、流程、方向； 3、技术支持；
1、事务性、同质、标准、规模化；2、满意度&卓越运营
人力资源组织转型之一---HRBP
HRBP的角色和职责1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系
战略与BLM概述- 价值观是基础
价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分华为价值观是我们决策与行动的基本准则
价值观
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来经营结果间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
建立基础1、重新分配HR角色2、建立共享服务中心3、区域层面的IT系统集成
强化核心1、HR内部角色和资源的优化配置2、精益运作的事务流程3、提升价值增值的流程专业度（薪酬、招聘、继任计划）4、更加集成的HR门户系统
案例分享：
业务稳定
环境变化
介绍搬迁背景及目的
沟通了解困难及需求
制作《成都》宣传片
华为人力资源组织转型
HR领导团队
HR BP作为业务伙伴
HR COE作为HR领域专家
HR SSC作为HR标准服务提供者
1、高层； 2、中层； 3、员工；
专业细分1、业务导向； 2、HR政策、流程、方向； 3、技术支持；
1、事务性、同质、标准、规模化；2、满意度&卓越运营
人力资源组织转型之一---HRBP
HRBP的角色和职责1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系
战略与BLM概述- 价值观是基础
价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分华为价值观是我们决策与行动的基本准则
价值观
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来经营结果间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
建立基础1、重新分配HR角色2、建立共享服务中心3、区域层面的IT系统集成
强化核心1、HR内部角色和资源的优化配置2、精益运作的事务流程3、提升价值增值的流程专业度（薪酬、招聘、继任计划）4、更加集成的HR门户系统
华为人力资源管理体系PPT课件
人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则：
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
• 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则：
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
• 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
华为培训人力资源管理实战
四级工程师
五级工程师
），提供海量管理资料免费下载！
第22页
行为标准结构
XX专业行为标准
行为模块1 行为模块2
……
行为模块n
行为要项1 行为要项2 行为要项3
行为标准项1 行为标准项2 行为标准项3
），提供海量管理资料免费下载！
第23页
管理类行为标准不同级的各模块
级别 5级
行为模块1 行为模块2 行为模块3 行为模块4 方针管理 组织与文 资源建设 促成决策
3、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；
4、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策 略和操作方法的合理性，获得客户的认同；
5、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握；
6、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分 析会上汇报项目的进展情况；
），提供海量管理资料免费下载！
第30页
行为标准示例：销售类2级行为标准
行为要项2、项目过程控制：
行为标准
1、根据项目信息，调整和把握工作方向： 并能基本了解竞争对手的公关工作进展、 技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；
2、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商 务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫；
职能化
个人化
（组织形成阶段）
（组织创始阶段）
），提供海量管理资料免费下载！
第2页
组织变革的系统思考
组织变革
人力资源规划
招聘
关
战
键
略
培训
组
转
信息管理系统
1华为公司的人力资源管理实践(员工培训).pptx
二、华为公司人力资源管理理念
3、合理分配价值： 价值分配原则：
从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
价值分配的价值：
按劳分配与按资分配相结合。
价值分配的依据：
员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。
二、华为公司人力资源管理理念
价值分配对象：
机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。
营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 ➢我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光..... ➢人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果
公 正 原 则
原 则
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理的基本原则：
公平原标）体系，处理好扩张 与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。
□ 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过 程和工作结果进行系统的制度评价。
□ 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与 创新精神。
□ 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的 责任。
二、华为公司人力资源管理理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
• 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的
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多方努力提升人力资源对业务的准确理解
• 各级业务领导是人力资源管理的第一责任人，是最终的决策者 • 从业务领域有成功经验的优秀干部中选拔干部部部长/HRBP • HR组织靠前设置，“支部建在连上” • HR专业人员主动学习业务，主动思考业务对人力资源管理的需求；
董事会
人力资源委员会
决
策
CEO
公司人力资源管理部
ODST HRBP 管理部
营运商BG BRBP
消费者BG HRBP
企业业务BG HRBP
流程与IT HRBP
全球COE
干部与人才管理 部 组织与组织绩效 管理部
个人绩效管理部
薪酬管理部
招聘管理部
学习发展与认知 任职资格管理部
员工关系部
全球SSC
HRSSC 营运中心
员工服务受理中 心
HR流程事物处理 中心
制定HR
解决方案 最
终
业
客
务
户
战
挖掘业
满
略
务需求
意 交付HR
解决方案
HR核心专业能力 HR业务流程/制度 HR业务IT平台
HR解决方案通常需要整合多个HR专业能力
• 复杂的HR解决方案通常涉及多个HR专业领域 • 各领域根据自身积累的专业能力提供解决方案组件 • HRBP角色需要根据业务具体需要对各领域解决方案加以定制和整合
人才
价值观
业绩 机会
BLM（Business Leadership Model ）是一个用于战略制定与执行连接的方法 业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的关键举措上 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为
业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。
HR核心能力
•干部标准管理 •继任与任用管理 •干部资源池管理
•任职资格管理 •学习设计与开发 •学习技术与平台 •学习引导
•人才获取规划 •招聘管理 •调配派遣
·绩效工具与程序
·员工关系管理
标准化、自动化的共享服务将HR人员从事务性工 作中解脱出来
自助查询服务
员工和管理者自助 查询各类授权信息
员工服务受理中心
2005-2013：全球化、超越
销售额：482亿-2390亿 员工数：3万-15万人
•公司大发展的发动机 •新的核心价值观 •领导力与干部标准
•评价与激励方针 •全球化的HR管理
1995-2004：增长，规范
销售额：15亿-462亿 员工数：1200-2.2万人
•流程化组织建设 •人员的快速增长 •华为基本法 •建立HR专业模块
体系
体系干部部
执
一级部门
产品线.地区部干部部
行
二级部门
子产品线/国家HRBP
三级部门
部门HRBP
业务驱动的人力资源管理运作模式
• 【前向】以解决方案满足业务需求，是业务战略得以落地执行的关键 环节，也是人力资源管理具有业务价值的直接体现
• 【后向】HR解决方案的有效性，需要长期建设所积累的HR专业能力、 流程/制度及IT平台给予支撑。
1987-1994：活下去
销售额：0-8亿 员工数：6-1000人
•基本的人事管理 •有限的招聘管理
1、目标的业务化 2、组织形态的业务化 3、HR领导的业务化
战略、组织能力与人力资源的匹配 0132-行业领先
企业发展的背景 全球化的运营环境 成为行业领先企业 销售额：2390亿元
（2013） 海外销售比例＞70% 员工人数＞15万人
以电话、Email或面对面的方式，受 理并处理员工和管理者提出的HR服 务需求
HR流程事务处理中心
集中交付因各类HR功能流 程所发起的事务性操作过 程
查询 请求
0级 Web自助
1级 SSC服务代表
电话.传真 Email
……
•哪些事情最关键 •待定的知识技能 •谁具有能力
•如何获得这些人 •按什么程序做 •如何组合与管理
•……
HR解决方案 •构建组织 •发展领导力 •供应人才 •文化传播 •……
人力规划 招聘配置 培训开发 绩效管理 薪资福利 劳动关系 ……
打造组织能力，支持业务发展
• 全球化趋势使得企业面对新的挑战，企业要在竞争中生存下来，必须 建立高效的组织能力以匹配业务战略；
企业能力建设的诉求 全球化运营
人力资源的能力建设 人力资源融入业务
产业多元化
解决方案能力
管控多核化
核心专业能力
和谐商业环境的营造 高效运营能力 人力资源管理新体系
华为公司人力资源管理部组织架构
华为公司人力资源部
HR质量与营运部
全球HRBP
全球HRBP 管理部
PSST HRBP 管理部
片联HRBP 管理部
高绩效组织
组织 发展
★★★
招聘 调配
★
领导力
任职 与学发
★
★
薪酬 ★★
人 干部队伍建设 力
★ ★★★ ★★
★
业资
务源 需解
高质量人才供应
★
★★★ ★★
★★
★
求决
方
有效的企业沟通
★★
★
案
支持全球化
★
★★
★★ ★★ ★★
绩效 管理
★★
员工 关系
★★
★★
★
★★★
建设精深扎实的HR专业能力是解决方案的基础
• 组织能力：成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化 解决问题并达成组织既定目标的能力；
企业成功
战略
执行
组织
组织 能力
文化
人才
通过流程与方法保证战略获得组织能力的支撑
客 户 满 意
业 务 战 略
领导力
战略 市场洞察
氛围与文化 执市行场结果
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组差织距
创新焦点
亚太人事共享中 心
欧洲人事服务中 心
Xx HR人事服务 中心
以业务为引领，人力资源才能融入业务发展
业务驱动的人力资源管理必须从业务战略出发，关注业务战略落地需要 什么样的组织能力的支撑，并致力于建设这样的组织能力
业务目标
如何实现业务目标
如何支持目标实现
HR职能
业务发展 竞争取胜 客户满意 财务指标
业务驱动的人力资源管理
— —华为人力资源管理实践分享
2015年11月
目录
华为人力资源管理体系 华为价值评估与绩效管理 华为价值分配与激励管理
华为人力资源管理体系
华为人力资源发展阶段
2014-：领先，自我升华
行业领先 多产业并行 全球化运作
•人力资源融入业务 •人力资源三支能力包括了政策、流程、制度、方案及相应的工具
• 华为人力资源体系本着开放的态度，长期与著名咨询公司进行合并， 学习引进具有业界最佳时间的各种管理方案与工具，与华为的管理理 念及业务实践相结合，建立起适用于华为的专业能力
•组织形态管理 •组织规模管理 •组织绩效管理
•绩效目标管理
•薪酬福利 •奖金个税 •长期激励