项目管理实施手册
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第四章项目合同管理
一般要求 4.1.1 管理目的 项目合同管理应建立健全项目合同管理体系，对合同评审、签订和实施 过程进行管理，认真履约施工合同的约定，维护公司和项目经理部自身的权 益。 4.1.2 管理依据 项目合同管理依据以下文件： 1.《中华人民共和国合同法》。 2.《中华人民共和国建筑法》。 3.直属工程公司《公司管理手册》。 4.1.3 管理责任 1.经营部负责项目合同管理。 2.造价员负责建立合同台帐和合同资料的归档。 4.1.4 管理对象 合同管理的对象包括本项目施工合同、合同附件和补充协议、工程分包 合同、劳务分包合同、采购合同、租赁合同、零星用工合同等。 4.1.5 管理的程序 项目合同管理遵循以下程序： 1.合同洽谈、评审。 2.合同订立。 3.合同实施策划。 4.合同实施控制。 5.合同管理总结。
合同洽谈及合同评审 合同洽谈 合同谈判或合同变更谈判前，经营部应进行策划，明确建设单位或相关 单位要求，分析合同履约风险，制定谈判策略。 合同评审 1.合同评审应在合同签订之前进行。招标文件和合同文件是合同评审的 依据。 2.合同评审应包括下列内容： （1）招标内容和合同的合法性审查； （2）招标文件和合同条款的合法性和完备性审查； （3）合同双方责任、权益和项目范围认定； （4）与产品或过程有关的评审； （5）合同风险评估。 3.合同评审还应研究分析发包人或分包人、租赁方、供应方等所提供的 其他要求信息，确保合同要求得以实现。合同评审应与相关方人员及时沟通 澄清，并以书面方式确定。 合同实施控制 合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更签证管理和工 程索赔管理等工作。 4.4.1 合同责任分解及交底 1.在合同签订后实施前，经营部应组织对项目经理部全体管理人员进行 合同交底。合同交底应包括： （1）合同的主要内容； （2）合同实施的主要风险； （3）合同签订过程中的特殊问题； （4）合同实施计划；
（5）合同实施责任分配。 2.项目经理应根据合同内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参 与人员。 3.项目经理部各职能部门应根据职能分工制定相应的合同控制措施并实 施。经营部应定期检查合同控制措施的执行情况，及时发现并处置合同执行 中的问题。 4.4.2 合同跟踪与诊断 1.经营部进行合同跟踪和诊断时应符合下列要求： （1）统计员应全面收集并分析合同实施的信息，组织合同实施与合同计 划间的对比分析，找出其中的偏差； （2）定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括： ●合同执行偏差产生的原因分析； ●责任分析； ●实施趋向预测。 经营部应及时通报实施情况及存在问题，提出有关意见和建议，采取相 应措施。 2.经营部必须认真落实合同日常管理工作： （1）定期检查造价员负责的合同管理工作； （2）合同签订前组织合同评审并报公司审批； （3）建立合同管理台帐； （4）根据合同履行情况，及时统计各项数据，并报项目经理部领导及公 司经营部； （5）对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信 息。对合同履行情况应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以 规避或减少风险。 4.4.3 合同变更（签证）管理
1.合同变更包括以下方面： （1）设计单位提出的设计变更； （2）建设单位（监理单位）提出的设计变更； （3）项目经理部提出的技术核定单和工程洽商（工程经济签证）等。 设计院出具的设计变更可以直接作为结算的依据；技术核定单和工程洽 商（工程经济签证）应报建设单位、设计单位、监理单位签字盖章认可后方 生效。 2.技术质安部和工程部负责以上资料文件的收集，并及时报送经营部。 经营部应及时组织工程中间结算。 3.合同变更管理应包括变更协商、变更处理程序、制定并落实变更措施、 修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。 4.4.4 工程索赔管理 1.项目职能部门对发包人、分包人、供应单位之间的索赔管理工作应包 括下列内容： （1）预测、寻找和发现索赔机会； （2）收集索赔的证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值； （3）提出索赔意向和报告，应在合同约定时间内提出。 2.项目职能部门对发包人、分包人、供货单位之间的反索赔管理工作应 包括下列内容： （1）对收到的索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据，复核索赔 值，起草并提出反索赔报告； （2）应通过合同精细管理，防止反索赔事件的发生。 工程索赔管理 工程索赔执行以下程序： 索赔的原因查找→索赔的资料准备→索赔意向的提交→索赔报告的提交 →索赔的审核。
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4.5.1 索赔原因的分析 1.业主违约 （1）业主未能按照规定的时间向项目经理部提供使用场地； （2）业主未能在规定的时间内付款（预付备料款、工程进度款）或不合 理的扣款（扣业主供料款、预付款的抵扣、滞留金扣款）； （3）业主未能在规定的时间内发出图纸、指令或批复；业主拖延签发各 种签证（进度付款签证、移交证书等）； （4）业主的不适当决定和苛刻检查； （5）业主提供材料、设备的延误或不符合合同约定标准等。 2.风险分担不均 风险分担不均是工程承包商受“买方市场”现状制约决定的。项目经理 部只有通过施工索赔来适度地减少风险，弥补各种风险引起的损失。 3.施工条件变化 工程施工与地质条件密切相关，如地下水、断层、溶洞、地下文物遗址 等。施工条件和施工环境的变化是有经验的承包商无法事前预料的，因此施 工条件的异常变化必然引起施工索赔。 4.工程变更 （1）实际完成的工程量超过或小于投标时给定的工程量； （2）监理工程师发现设计、质量标准和施工顺序等问题时，改变或增加 新指令（增加新的工作、改变建筑材料、暂停施工或加速施工等）。 5.工期误延 非施工单位原因造成工期延误，项目经理部可以要求延长工期和经济补 偿。 （1）引起工期延误的主要原因有: ●工程预付款迟缓支付,施工图纸不能按时提交； ●面积增大、结构改变、功能变更；
合同管理计划 合同管理计划策划程序 1.进场后经营部对接公司经营部领取工程施工合同文件。 2.根据现场实际认真研究施工合同条款。 3.开展对施工合同风险条款的策划和评审，熟悉合同文件。 4.对合同约定的内容应充分理解、掌握，对计量支付、价款调整与结算 等条款应熟悉掌握并理解透彻。 5.分析对方有利条款和不利条款做到心中有数；遇事应按照个性问题为 先、共性问题为后、先易后难的原则办理。 6.做好索赔前期方案的策划工作。积极主动收集调价索赔、经营及合同 实施等信息，收集各项基础资料，抓住价款调整机会，为项目创造经济效益。 合同管理计划内容 1.项目合同实施总体安排。 2.工程分包策划。 3.合同实施保证体系的建立包括合同机构及职责和合同管理规章制度 等。 4.合同计划实施检查及纠正改进措施。 建立合同实施保证体系要求 1.与其他管理体系协调一致。 2.建立合同文件沟通方式、编码系统和文档系统。 3.项目经理部签订的分供分包合同双方责任的分配，应涵盖施工合同的 总体责任，在价格、进度、组织等方面符合施工合同的要求。 项目经营部部长负责合同管理计划的编制，项目经理负责审核，公司经 营部和公司领导负责审批。项目合同管理计划应在进场后 15 天内编制完成。 经营部负责合同管理计划的实施。 项目经理负责项目合同管理工作的监督。
一般要求 4.1.1 管理目的 项目合同管理应建立健全项目合同管理体系，对合同评审、签订和实施 过程进行管理，认真履约施工合同的约定，维护公司和项目经理部自身的权 益。 4.1.2 管理依据 项目合同管理依据以下文件： 1.《中华人民共和国合同法》。 2.《中华人民共和国建筑法》。 3.直属工程公司《公司管理手册》。 4.1.3 管理责任 1.经营部负责项目合同管理。 2.造价员负责建立合同台帐和合同资料的归档。 4.1.4 管理对象 合同管理的对象包括本项目施工合同、合同附件和补充协议、工程分包 合同、劳务分包合同、采购合同、租赁合同、零星用工合同等。 4.1.5 管理的程序 项目合同管理遵循以下程序： 1.合同洽谈、评审。 2.合同订立。 3.合同实施策划。 4.合同实施控制。 5.合同管理总结。
合同洽谈及合同评审 合同洽谈 合同谈判或合同变更谈判前，经营部应进行策划，明确建设单位或相关 单位要求，分析合同履约风险，制定谈判策略。 合同评审 1.合同评审应在合同签订之前进行。招标文件和合同文件是合同评审的 依据。 2.合同评审应包括下列内容： （1）招标内容和合同的合法性审查； （2）招标文件和合同条款的合法性和完备性审查； （3）合同双方责任、权益和项目范围认定； （4）与产品或过程有关的评审； （5）合同风险评估。 3.合同评审还应研究分析发包人或分包人、租赁方、供应方等所提供的 其他要求信息，确保合同要求得以实现。合同评审应与相关方人员及时沟通 澄清，并以书面方式确定。 合同实施控制 合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更签证管理和工 程索赔管理等工作。 4.4.1 合同责任分解及交底 1.在合同签订后实施前，经营部应组织对项目经理部全体管理人员进行 合同交底。合同交底应包括： （1）合同的主要内容； （2）合同实施的主要风险； （3）合同签订过程中的特殊问题； （4）合同实施计划；
（5）合同实施责任分配。 2.项目经理应根据合同内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参 与人员。 3.项目经理部各职能部门应根据职能分工制定相应的合同控制措施并实 施。经营部应定期检查合同控制措施的执行情况，及时发现并处置合同执行 中的问题。 4.4.2 合同跟踪与诊断 1.经营部进行合同跟踪和诊断时应符合下列要求： （1）统计员应全面收集并分析合同实施的信息，组织合同实施与合同计 划间的对比分析，找出其中的偏差； （2）定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括： ●合同执行偏差产生的原因分析； ●责任分析； ●实施趋向预测。 经营部应及时通报实施情况及存在问题，提出有关意见和建议，采取相 应措施。 2.经营部必须认真落实合同日常管理工作： （1）定期检查造价员负责的合同管理工作； （2）合同签订前组织合同评审并报公司审批； （3）建立合同管理台帐； （4）根据合同履行情况，及时统计各项数据，并报项目经理部领导及公 司经营部； （5）对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信 息。对合同履行情况应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以 规避或减少风险。 4.4.3 合同变更（签证）管理
1.合同变更包括以下方面： （1）设计单位提出的设计变更； （2）建设单位（监理单位）提出的设计变更； （3）项目经理部提出的技术核定单和工程洽商（工程经济签证）等。 设计院出具的设计变更可以直接作为结算的依据；技术核定单和工程洽 商（工程经济签证）应报建设单位、设计单位、监理单位签字盖章认可后方 生效。 2.技术质安部和工程部负责以上资料文件的收集，并及时报送经营部。 经营部应及时组织工程中间结算。 3.合同变更管理应包括变更协商、变更处理程序、制定并落实变更措施、 修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。 4.4.4 工程索赔管理 1.项目职能部门对发包人、分包人、供应单位之间的索赔管理工作应包 括下列内容： （1）预测、寻找和发现索赔机会； （2）收集索赔的证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值； （3）提出索赔意向和报告，应在合同约定时间内提出。 2.项目职能部门对发包人、分包人、供货单位之间的反索赔管理工作应 包括下列内容： （1）对收到的索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据，复核索赔 值，起草并提出反索赔报告； （2）应通过合同精细管理，防止反索赔事件的发生。 工程索赔管理 工程索赔执行以下程序： 索赔的原因查找→索赔的资料准备→索赔意向的提交→索赔报告的提交 →索赔的审核。
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4.5.1 索赔原因的分析 1.业主违约 （1）业主未能按照规定的时间向项目经理部提供使用场地； （2）业主未能在规定的时间内付款（预付备料款、工程进度款）或不合 理的扣款（扣业主供料款、预付款的抵扣、滞留金扣款）； （3）业主未能在规定的时间内发出图纸、指令或批复；业主拖延签发各 种签证（进度付款签证、移交证书等）； （4）业主的不适当决定和苛刻检查； （5）业主提供材料、设备的延误或不符合合同约定标准等。 2.风险分担不均 风险分担不均是工程承包商受“买方市场”现状制约决定的。项目经理 部只有通过施工索赔来适度地减少风险，弥补各种风险引起的损失。 3.施工条件变化 工程施工与地质条件密切相关，如地下水、断层、溶洞、地下文物遗址 等。施工条件和施工环境的变化是有经验的承包商无法事前预料的，因此施 工条件的异常变化必然引起施工索赔。 4.工程变更 （1）实际完成的工程量超过或小于投标时给定的工程量； （2）监理工程师发现设计、质量标准和施工顺序等问题时，改变或增加 新指令（增加新的工作、改变建筑材料、暂停施工或加速施工等）。 5.工期误延 非施工单位原因造成工期延误，项目经理部可以要求延长工期和经济补 偿。 （1）引起工期延误的主要原因有: ●工程预付款迟缓支付,施工图纸不能按时提交； ●面积增大、结构改变、功能变更；
合同管理计划 合同管理计划策划程序 1.进场后经营部对接公司经营部领取工程施工合同文件。 2.根据现场实际认真研究施工合同条款。 3.开展对施工合同风险条款的策划和评审，熟悉合同文件。 4.对合同约定的内容应充分理解、掌握，对计量支付、价款调整与结算 等条款应熟悉掌握并理解透彻。 5.分析对方有利条款和不利条款做到心中有数；遇事应按照个性问题为 先、共性问题为后、先易后难的原则办理。 6.做好索赔前期方案的策划工作。积极主动收集调价索赔、经营及合同 实施等信息，收集各项基础资料，抓住价款调整机会，为项目创造经济效益。 合同管理计划内容 1.项目合同实施总体安排。 2.工程分包策划。 3.合同实施保证体系的建立包括合同机构及职责和合同管理规章制度 等。 4.合同计划实施检查及纠正改进措施。 建立合同实施保证体系要求 1.与其他管理体系协调一致。 2.建立合同文件沟通方式、编码系统和文档系统。 3.项目经理部签订的分供分包合同双方责任的分配，应涵盖施工合同的 总体责任，在价格、进度、组织等方面符合施工合同的要求。 项目经营部部长负责合同管理计划的编制，项目经理负责审核，公司经 营部和公司领导负责审批。项目合同管理计划应在进场后 15 天内编制完成。 经营部负责合同管理计划的实施。 项目经理负责项目合同管理工作的监督。