国美重启：构建战略蜂巢

国美重启国美重启：：构建战略蜂巢构建战略蜂巢2016年01月08日从2013年以来年以来，，国美更加注重运营效率和盈利国美更加注重运营效率和盈利，，业绩呈现连续10个季度的逆势增长个季度的逆势增长。

归纳起来纳起来，，国美持续做了3件事件事：：寻找自身定位寻找自身定位；；在运营中有所取舍在运营中有所取舍；；让各项运营活动配称让各项运营活动配称。

近5年来，家电零售业最大的压力都源于一个事实——由于互联网技术的冲击，整个行业生产可能性边界往外推移。

这种推移伴随着两个非常明显的现象：一是新竞争者的加入；二是原有企业的运营实践逐渐偏离最佳实践。

在技术推动下，京东电商模式带来的增长，让原本彼此鏖战的国美和苏宁面临极大的不确定性。

起初，国美和苏宁甚至困惑他们的客户需求是否变了，不确定哪些产品和服务才是互联网时代最受客户期待的，当然也不清楚该安排哪些活动或技术去实现它。

经历商业变革的业务领域，通常存在一个不可避免的互相模仿阶段，因为没人愿意承担犯错或落后的风险。

模仿阶段更多反映了企业面对的不确定性程度，但不应该成为它们追求的最佳状态。

从竞争力的角度来看，战略趋同和大量模仿最终会摧毁行业盈利，而只有那些提前在运营活动中界定并拥有独特定位的企业，才有可能获得长久的成功。

因此，差异化发展必将出现。

目前看来，上述3家企业已然开始分野。

本文探讨的是其中一种路径—一国美的变革模式。

在此前20多年的发展过程中，国美一直强调扩张，但从2013年以来，国美更加注重运营效率和盈利，业绩呈现连续10个季度的逆势增长。

与同行牺牲盈利寻求转型相比，国美选择的是一套不同的做法，希冀创造独特的价值组合。

归纳起来，国美持续做了3件事：寻找自身定位；在运营中有所取舍；让各项运营活动配称。

用国美控股集团CEO、国美决策委员会主席杜鹃的说法，国美的战略升级以强化家电零售板块专业能力为核心，同时提高各业务板块之间的协作。

杜鹃此前接受《哈佛商业评论》中文版采访时显得信心十足，似乎国美已找到应对不确定性之策。

找到最恰当的定位找到最恰当的定位 企业的战略定位一般有3个来源。

首先是基于品类的定位，国美对自己的要求是提供行业内最好的家电零售及其相关服务。

这一点贯穿国美的零售改造之途，也是国美最为笃定的。

拓展品类的确能带来流量，但这会影响已有的运营实践，因为企业必须建立新的活动与之适配，或者在原有的实践上加入新的内容，无论哪种方式都会消耗企业原有品类的运营效率。

所以，在自营上国美的选择不是横向拓展品类，而是纵向深挖潜力。

国美在家电品类上追求“全”，至于其他品类则全部通过云平台交给第三方。

国美电器核心财务指标注：未包含非经营因素，扣除2014年一次性已收取赔偿100百万元。

实际上，国美对家电也有差异化的组合。

比如，在线下实体店，国美强调中高端商品和相关服务体验，而这一块正是目前行业所忽视的；在线上，国美突出的是适合自己客户群的“爆品”。

国美电器总裁王俊洲说，现在国美差异化商品占比为35%，未来希望这个数字能达到50%。

当一家企业通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位就能创造价值。

从财报上看，国美相比同行利润率高出3个百分点。

其次，如果客户群存在多个不同的需求，一家公司所提供的一整套量身定制的运营活动，能最大程度地满足这些需求，那么这家公司就可以采用这种定位方式。

王俊洲认为，国美的客户群与纯电商并不相同，因此要根据国美客户群来建立采购、组货乃至制订零售价格的能力。

现在国美有两块销售增长幅度很快，一类是通讯产品，另一类是白色家电。

这表明国美年轻客户，以及有固定住所的用户在增加。

据此，2015年4月国美在线联合东易日盛、百合网，推出了首个3D线上家居家装电商平台——“国美家”。

“国美家”的最大优势是用户可在线体验3D虚拟装修，同时享受整家装修采购的一体化服务。

这样国美既能满足客户群对家装需求，又能强化其专业家电零售的定位。

基于需求的定位还有另一种形式，它产生于同一个客户在不同条件下的不同需求，或者产生于不同类型的交易方式。

过去几年，国美一直在走全渠道零售发展模式，即offline(线下实体店)+online(线上电商)+mobile(移动端)。

也就是说，国美打造的模式希望客户无论在线下，还是在线上，包括在移动端，所有渠道的需求都能随时随地得到满足。

与此同时，国美还在采购环节增设跨境采购，通过跨境采购以及ODM/OEM自有品牌的运作，进一步丰富产品供应链，确保国美在全渠道的商品竞争优势，并实现商品的境外引入和境内商品境外销售。

该举措是为了满足客户产生的海外购需求。

据国美电器首席财务官方巍介绍，现在国美服务人群约1.5亿，国美希望2017年这一数字达到2.5亿，国美相信，这2.5亿消费者中很多是线上线下穿行的人，而非线上或线下的单一忠实者。

第三，企业的定位可以来源于接触客户的途径。

尽管这些客户的需求和其他客户相似，但是在为这些客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样。

国美运用了两种手段来改变与客户接触的途径，以及为客户提供服务的方式。

之前企业主要通过媒体做广告接触客户，但是现在媒体的作用在降低。

在这种情况下，国美发动大批员工到社区营销，靠员工与客户一对一在社区沟通。

比如，国美曾在广州做过一次活动，让营业员找到亲戚朋友所在单位，告知国美要搞促销活动，结果这种销售效果很好，一天销售了1亿多元。

另一种是2015年初国美鼓励员工开微店，现在国美的微店数量已近3万，主推商品为小家电和3C产品，客单价大约900-1000元，半年卖了3～4亿元。

国美的想法是通过微店跟客户建立更加紧密的沟通机会。

接下来，国美将增设独立的微店项目部，国美微店将充分利用国美1700多家门店和20万员工规模，实现国美门店对移动端的覆盖。

如今，零售行业现状是一线城市趋于饱和，但在二三线城市，电商渠道才占2%左右的份额。

因此，国美计划未来每年在二三线市场增加100多家店，希望通过在中小城市线下开店，接触更多的客户来增强竞争力。

定位的本质是要选择那些不同于竞争对手的运营活动。

由于不存在一套运营活动能最优地提供所有产品和服务，满足所有需求，并接触到所有用户，所以企业应当结合自身特点，进行战略选择。

国美基于产品、需求和接触手段3类定位做法，正符合此逻辑。

做明智的战略取舍做明智的战略取舍在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。

简言之，取舍意味着如果公司在某方面多做一些，就必须在另一方面少做一些。

方巍说，即使在互联网时代，国美也不能丧失自己的零售本质，零售本质一失，我们仍然是以商品和零售的核心竞争能力为主，零售核心竞争能力还是在商品采购、物流和店面体验。

互联网带给国美的首先是思维方式变革。

之前零售商围绕供应商运行，而现在零售业运营的中心是客户。

国美业务模式也从原来供应商来主导的商品和价格模式，转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。

这是国美能够盈利的重要原因之一，国美把所有采购拉平形成大家电的千亿元采购平台，使得国美能有很强的议价空间。

除了采购和定价，国美的物流最受关注。

目前，国美在600家城市里设有配送中心，理论上讲这600家城市可以做到当天卖当天送，纯电商平台很难做到这一点。

未来一年，物流体系的扩展依然是国美的重要任务，所有进入的城市国美都会把物流体系铺上去。

国美还把售后维修与物流放在同等重要的位置上，配套600家物流中心，并同时配备600家售后中心，这是国美开店的先决条件。

国美致力打造中国最大的家电类物流网络平台，加强物流覆盖的深度和广度，推进物流的第三方服务；售后方面，国美正在建立专业的云平台，提供安装、维修、保养、清洗，以及报废回收等全流程服务。

2015年一季度，国美物流第三方收入同比增长86%，售后服务收入同比提升80%。

与同行更多把重心放在线上不同，线下店面的运营和体验仍是国美经营中的重点。

据国美介绍，未来国美将以智能门店打造为核心，持续推进门店智能化改造，并增设O2O体验馆事业部，通过加大Wi-Fi覆盖强化智能产品互动体验、加速实施配送安装可视化、支持多种支付方式并落实全时段沟通，全天候咨询等措施，为消费者提供智能购物新体验，并让消费者感受全新的体验式家电消费。

现在看来，国美线下店面销售额仍然在增长。

根据最新公布的半年财报，今年上半年，国美整体同店增长为2.3%，二级市场同店增长则达到5.3%。

王俊洲说，国美同店一直稳步增长，说明互联网分流的不是国美的，而是别人的，只是强者挤掉弱者的份额。

选择一个独特的定位，企业未必能确保一种可持续的竞争优势。

但是，如果企业能够在运营实践中进行必要的取舍，有所为而有所不为，就能有效地向员工传递组织所有活动的优先次序。

反之，那些试图做所有事情来满足所有需求的企业，会让员工在日常工作中缺乏清晰的决策思路，从而导致混乱。

从这个角度看，国美在不确定性中做的定位取舍，其实至关重要。

国美全零售战略图依托低成本高效率后台供应链，国美在前端通过“线上+线下+移动终端+其他社会化渠道”等界面平台发力，在后台以大数据工厂为核心，在采购、物流，售后信息系统和金融服务平台继续提升价值，打造拥有过亿会员的O2O全零售生态圈。

实现整体战略配称实现整体战略配称在杜鹃眼中，国美的未来图景显然更加宏大。

集团层面上，将由杜鹃主导把国美原来的业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居/家电、智能手机、金融投资和地产等6大业务板块，未来国美将打通各业务板块，实现6大业务板块联动。

在线下，国美将对零售业务单元的组织架构进行细化、升级，以巩固并加强国美的全渠道优势。

在线上，国美将打造全新的国美云平台，为商户提供全方位的信息技术、联盟管理、大数据处理和客户服务管理。

在智能家居推进上，国美提出了创建“硬件制造+平台开发+内容运营”三位一体物联网智能产品研发平台，目标是以打造智能生活为基准，丰富智能产品，建立统一智能标准，给客户带来生活的智能与便利。

为实现这一目标，国美智能家居首先将通过整合现有供应商，加快产品引进速度，丰富智能产品品类、品种，形成线上线下全产品线覆盖。

同时，国美还将重点研究成熟产品包括核心部件和智慧能力，通过大数据工厂对消费需求的精准洞察，与智能芯片厂商合作，自主研发具有国美特色的智能设备。

此外，针对当前市场中第三方入口不兼容的现状，国美智能家居将充分发挥自身的全产业链覆盖优势，通过融合第三方产品和技术，采用“云对云”的合作方式，实现国美超级APP与智能厂家云平台直接互联互通，并开放协议合作，共同制定协议开放标准，兼容各生产厂家智能设备。

通过一系列措施，最终实现从各品类联网、单品类自动控制，到智慧管家自动控制，直至社区、商店、医院等生态圈的交互应用，通过加速布局智能家居生态，最终构建国美生态圈。

为了打造基于社交平台的共享共赢商业模式，国美还将打造独立的业务部门——美信。