国美电器发展战略

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放弃激进式增长国美发布未来五年转型战略

５款定制产品— — 飞触平板电脑、海宝手机控制的转型，国美正在对商业模式进行全市场规模约为１０亿元，占家电总市场容
和太阳能充电器。值得一提的是 ห้องสมุดไป่ตู้由渠道新的探索。量的２左右，但年增长率达到８％，预％０
渠道观察・ＡＫＨＮＥＭＲＥＣＡＮＬＴ
＾ｗｉｎｉａｈｃｍｖｄａｑｚｚｉｏ
制产品体现国美强大的采购和议价能力，未来这类产品将占国美销售总额的２％。５ ” 陈晓说。
５年销售规模达１０亿元８０
预计到２１年，国美的有效门店数将达到在１９，０４９９元市场需求将高达２０００万台，而未来５年，这些产品的销量占比将提升到 “
２０００家，销售规模实现１０８０亿元。
０国美首次深入到研发、零配件供应等制造５％以上。
品采购规模最大的一次。国美电器副总裁牟贵先表示，国美通
６８电器２１／００７
５将会是零售回归商业本质的方向。 “ 国美将将实现１０亿元的规模，占家电网购市场

国美电器的市场竞争战略抉择分析

第一章国美电器的背景状况

1．1国美电器的发展概况

国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为

主的全国性家电零售连锁企业。本着“创新务实、精益求精”的企业

理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。

从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为

177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，

创造了我国的连锁神话。国美在北京发展的前12年中，虽然营业额

并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。

1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连

锁企业跨区域发展的第一步。

目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我

国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西

安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福

州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春

25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多

次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大

的经销商。2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登

全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。

国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营

理念和大胆的创新。国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务

当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动

营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗

国美在应对竞争中所采取的策略——以青岛国美为例

前言

20世纪90年代以来，随着中国改革开放的深入，中国家用电器逐步进入了买方市场。中国的家电零售业出现了一种现代的商业经营模式——家电零售连锁业态，其中当时涌现出一批以“国美”、“三联”、“苏宁”、“永乐”等为代表的家电零售连锁企业，成为市场竞争的主要力量。而现在青岛地区主要的力量只有国美和苏宁，他们共同面对现有厂商、潜在进入者、替代者、供应商和顾客五方面的竞争压力。

家电连锁业“跑马圈地”式的规模扩张时代已经结束，降低运营成本、提升单店效益的集约化发展模式成为行业发展方向目前占据老大地位的国美，无论在外人还是供应商眼里都是那么的光鲜亮丽，可是再美丽的建筑也是由一砖一瓦建成的，国美背后一个小的青岛分部可以说是国美在应对各方面竞争中的一个缩影，背后的一步步的努力才可以支持起国美电器这样一个大的集团。本文将以青岛国美为例讲述日常经营中国美是怎样应对竞争的。

国美在应对竞争中所采取的策略——以青岛国美为例

1.国美电器的介绍

1.1国美的简单介绍

国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

国美品牌发展历程简述

国美电器是中国一家知名的家电零售企业，创立于1984年。

随着中国经济的快速发展和人民生活水平的提高，国美电器在过去几十年里取得了巨大的发展。

国美电器最初是一家小规模的家电维修店，创始人黄光裕希望通过提供优质的家电维修服务来获得消费者的认可。随着经营的扩大，黄光裕逐渐将业务范围拓展到家电销售领域，并于1993年开设了第一家国美电器超级市场。这标志着国美电器

正式进军零售业。

在1990年代末至2000年代初，国美电器依靠开设大型卖场和采用广告营销等手段迅速发展壮大。国美电器与国内外知名电器品牌建立了合作关系，并不断推出低价促销活动来吸引消费者。这一时期，国美电器的销售额迅速攀升，品牌知名度也逐渐提高。

然而，2008年全球金融危机对国美电器造成了巨大冲击。经

济形势的不稳定导致消费者购买力下降，加上国美电器扩张速度过快，导致了大量的库存积压和资金链断裂。国美电器面临破产的危机，黄光裕还被警方调查，使得公司陷入巨大的困境。

但国美电器没有放弃，通过出售资产、延期支付债务等方式渡过了难关。随着中国经济的逐渐复苏，国美电器开始逐渐恢复发展，并于2011年重新上市。此后，国美电器加大了对线上

销售的投入，提升了自己的电商业务。如今，国美电器拥有了全国范围的线下门店，并通过自己的电商平台销售产品。

从此以后，国美电器不断进行创新和变革。他们推出了国美金融、国美互联、国美智慧等子品牌，丰富了自己的产品线。国美电器还积极拓展海外市场，目前已在美国、英国、日本、沙特阿拉伯等多个国家设立了门店。

国美电器营销策略分析

国美电器是中国著名的零售电器企业之一，拥有庞大的销售网络和强大的品牌实力。以下是对国美电器营销策略的分析：

1. 多元化的产品线：国美电器提供的产品线非常丰富，涵盖了电视、冰箱、洗衣机、空调、手机等各类家电产品。这种多元化的产品线可以满足不同消费者的需求，提高销售额。

2. 强大的渠道网络：国美电器在全国范围内建立了庞大的零售网络，拥有数千家实体店面和线上销售平台。这种强大的渠道网络能够让消费者更方便地购买产品，提高销售效益。

3. 优质的售后服务：国美电器注重为消费者提供优质的售后服务，例如延长保修期、上门安装、维修等。这种服务能够增加消费者对国美电器的信任度，提高品牌忠诚度。

4. 活动营销：国美电器经常通过各种促销活动来吸引消费者，例如打折促销、赠品赠送、抽奖活动等。这种活动营销能够刺激消费者的购买欲望，提高销售额。

5. 品牌推广：国美电器通过投放广告、赞助活动等方式进行品牌推广。同时，国美电器还与明星签约代言，提升品牌形象和知名度。

6. 与供应商合作：国美电器与各大品牌的供应商建立了合作关系，为消费者提供高品质的产品。这种合作能够提高产品质量和竞争力，增加消费者购买的意愿。

7. 数据驱动的营销：国美电器通过大数据分析消费者行为和需求，提供个性化的营销方案。这种数据驱动的营销能够更准确地把握市场趋势，提高销售效果。

总之，国美电器通过多元化的产品线、强大的渠道网络、优质的售后服务、活动营销、品牌推广、与供应商合作以及数据驱动的营销等策略，成功地提高了销售额和市场份额。同时，国美电器还不断创新和优化营销策略，以适应不断变化的市场和消费者需求。

剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势

剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。

自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。

此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。

另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。

未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。

首先是物流信息化的进一步推进。随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。

其次是智能物流的应用。智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。

再次是绿色物流的发展。绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。

国美、苏宁经营策略分析

3.1国美主要经营策略

3.1.1立足北京，发展全国性家电连锁网络

“立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在1998年就确定的发展战略。在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。去年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。统购统销形成了跨地区的优势。

3.1.2“坚持零售，薄利多销＂的经营方式

从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。

国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。但是国美坚信：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。

国美战略分析

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国美电器战略分析

一、国美电器概况

创立于1987年的国美电器，就像一个“探索者”似的不断发展，销售额不断上窜。

1987年国美在成立初期，其资产只有3万元，当年的销售额就超过500万元；次年销售额就达到千万元；1992年销售额超过亿元大关；1997年接近10亿；2000年超过30亿。

2006年中国企业界的风云人物中，黄光裕可算是出尽了风头，赚尽了眼球。国美先是与华平投资结成战略性合作联盟，华平认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证；紧接着国美以69.87亿港元的代价向黄光裕收购其所持有的国美母公司35%的股权；而在4月，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份，持股总数将达到17.07%，一跃成为中关村第二大股东；与大连实德联手，进军房地产市场；并购黑天鹅，圈地\"大东北\"；控股广东爱多，涉足家电制造业；2006年7月31日，国美完成收购上海永乐；高调入驻南京……黄光裕的目标是，到2008年，国美的销售额要达到1200亿元，在国内市场占有率将提高到10-15%，门店数量达到800-1000家以上，跨进世界500强行列，成为具有国际竞争力的家电零售巨头。

二、背景资料

为了适应市场的需求与自身发展的需要，国美由一开始的彩电、空调、洗衣机等产品，增加了DVD、电热水器、手机等相关产品经营：他由一开始只经营进口产品转换为进口产品、国产并营，继而只注重国产经营。

国美电器商业模式及经营策略分析

公司简介：

国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。

国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。

2. 商业模式分析

2.1 提供的产品及服务

国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件。而且，电子商城很好地对商品进行了分区，使客户能有效地定位到目标商品上；同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。相对于实体店而言，国美电子商城提供了更为全面的服务。例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。提供电器资讯，极大的降低了消费者的决策成本。物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。

战略管理行动学习实践报告-国美电器发展战略探讨

战略管理行动学习实践报告

——国美电器发展战略探讨

学员姓名：………………………………………………………………

学号：………………………………………………………………

班级编号：………………………………………………………………

提交日期：………………………………………………………………

一、报告概要 (2)

二、企业及个人职责简介 (3)

三、问题的提出 (4)

四、文献概述 (6)

五、研究方法 (8)

六、研究与分析 (9)

七、结论和方案选择 (11)

八、方案的实施 (13)

九、回顾和反思 (16)

十、参考文献 (16)

一、报告概要

国美电器日前对外披露了未来的战略发展方向，即“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式，又称O2M。

对此，国美电器副总裁何阳青在接受记者采访时表示，随着消费者需求的变化，国美在今年提出这一全新发展战略。“真正的全渠道零售商并不是O2O，而应该是O2M模式，即线下实体店+线上电商+移动终端的组合式运营模式。”

据了解，国美围绕O2M战略进行了广泛的布局：在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合作。在线上，除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合。

尤其是在手机移动端，国美目前在全国1585个店铺已经全部铺设WIFI，并提供显示终端为消费者提供比价服务，而且还可以介绍产品性能、指导购物流程以及直接下单并获取消费者信息反馈。

国美电器营销策划方案

1. 引言

国美电器是中国领先的电器零售企业之一，拥有广泛的销售网络和良好的品牌声誉。然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，国美电器需要制定有效的营销策划方案来提高销售额和市场份额。本文将详细阐述国美电器的营销策划方案，以实现公司的长期发展目标。

2. 市场分析

2.1 目标市场

国美电器的目标市场是中国家庭用户，特别是年轻一代消费者。他们关注产品的品质、功能、外观和价格，并倾向于在线购买。

2.2 竞争分析

国美电器的主要竞争对手包括苏宁电器、天猫和京东。这些竞争对手在品牌知名度、销售网络和客户关系方面与国美电器存在竞争关系。

2.3 市场趋势

随着经济的发展和科技的进步，中国的家电市场呈现出以下几个趋势： - 消费

者更加注重品质和服务； - 互联网购物的普及和便利性提高； - 线上线下融合的销

售模式成为主流。

3. 营销目标

国美电器的营销目标是提高年销售额30%，增加市场份额10%。为了实现这

一目标，国美电器将采取以下策略。

4. 营销策略

4.1 品牌推广

通过加大品牌推广力度，提高品牌知名度和美誉度。国美电器将在电视、电台、互联网和社交媒体等多个渠道展开品牌宣传活动，并与知名的家电品牌合作，提供独家推荐。

4.2 产品创新

加强与家电制造商的合作，推出具有创新功能和设计的产品。国美电器将注重产品的研发和质量控制，并与消费者建立反馈渠道，以不断满足他们的需求。

4.3 价格优惠

定期进行促销活动，降低产品价格。国美电器将与供应商谈判订购大量产品，以获得更好的价格优惠，并将优惠传递给消费者。

国美电器发展战略分析报告

国美电器战略分析报告

1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 2 -

2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -

3. 国美电器的外部环境分析..................................... - 2 - 3.1 国美电器的宏观环境分析.................................. - 3 -

3.1.1 政治法律因素 Political ........................... - 3 -

3.1.2 经济因素 Economic ............................ - 4 -

3.1.3 社会人文因素 Social .............................. - 6 -

3.1.4 技术因素 Technological ....................... - 6 - 3.2 国美电器的产业竞争性分析 ................................ - 6 -

3.2.1 行业新加入者的威胁.................................. - 6 -

3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 ............................ - 7 -

3.2.3 替代产品的威胁..................................... - 10 -

3.2.4 供应商讨价还价的能力 ............................... - 10 -

国美电器发展现状

国美电器是中国著名的家电零售门店，目前正处于快速发展的阶段。根据最近一次公布的财务报告，国美电器的销售额在过去一年中实现了稳定增长，并且继续保持领先地位。

国美电器在市场竞争中持续加强自身的竞争力。一方面，国美电器积极拓展线下门店，在全国范围内扩大门店规模，并优化店内布局，提升消费者的购物体验。此外，国美电器还加大了线上渠道的投入力度，并与多家电商平台合作，以提高销售额和市场份额。

国美电器在产品与服务方面也不断创新。除了传统的家电产品外，国美电器还引入了智能家居产品和新兴的科技产品，满足了消费者对高效便捷生活方式的需求。同时，国美电器提供专业的售前咨询和售后服务，使消费者购买后能够得到全方位的支持和保障。

在品牌建设方面，国美电器加强了与国内外知名品牌的合作，推出了多种独家合作产品。国美电器通过策划市场活动、参与广告宣传等方式提升品牌知名度和美誉度。此外，国美电器还积极参与社会公益事业，履行企业社会责任，为社会做出积极贡献。

总体来说，国美电器目前正处于快速发展的阶段，通过加强竞争力、创新产品与服务以及提升品牌形象等方式，不断提升自身在市场中的地位。国美电器将继续努力，不断适应和引领消费者需求的变化，为消费者提供更好的购物体验和服务。

国美发展趋势

随着数字科技的不断进步，国美发展趋势呈现出以下几个方面的变化：

一、线上线下融合发展。国美作为一家实体电商企业，近年来积极推进线上线下融合发展，通过构建全渠道零售体系，实现“线上线下同价、同品、同服务”，提高了消费者的购物体验。国美线上线下融合的模式，使得消费者可以通过线上平台浏览产品信息，然后在线下门店实地体验、选购商品。这种融合模式不仅为消费者提供了更多购物的选择和便利，也为国美提供了更多销售渠道和机会。

二、大数据驱动的个性化服务。随着用户信息的大量积累和技术的革新，国美开始重视大数据的应用，并通过分析消费者的购物习惯、喜好等信息，为消费者提供个性化的服务。国美可以通过大数据分析，向消费者推荐更适合他们的产品、活动等，提高销售效率和顾客满意度。国美也可以借助大数据分析，优化供应链、仓储和物流等环节，实现更高效的运营。

三、跨界合作与创新发展。为了扩大市场份额和提升品牌知名度，国美积极进行跨界合作与创新发展。例如，国美与其他行业的企业合作，共同推出联名款产品，通过结合不同行业的优势，为消费者带来更多元化的产品选择。同时，国美还不断推陈出新，开创新的业务模式，如推出共享经济模式的“国美GO”、提供家庭服务的“国美生活”等，以满足消费者多元化的

需求。

四、智能家居市场的拓展。近年来，智能家居市场呈现出快速发展的趋势，国美也积极参与其中。国美通过与各类智能设备厂商的合作，开发出了一系列智能家居产品，涵盖了家电、家居安防、智能健康等多个领域。国美还致力于构建智能家居生态圈，与其他企业合作，实现家居设备的互联互通，从而提供更便捷、智能的家庭生活方式。

国美案例分析

国美电器是中国最大的电器连锁销售企业之一，也是中国最受消费者欢迎的家电品牌之一。国美电器的成功，得益于其创新的经营模式和良好的品牌形象。以下是对国美电器成功案例的简要分析。

首先，国美电器在经营模式上的创新是其成功的关键因素之一。国美电器早在1999年，就开始了数字化经营的尝试，建立了

自己的电子商务平台。通过电子商务平台，顾客可以方便地购买国美的产品，并享受到国美的专业服务。这一创新使国美电器能够更好地满足消费者的需求，提供更便利、高效的购物体验。

其次，国美电器在品牌形象建设上取得了显著的成就。国美电器秉持着“科技、时尚、多元、均衡”的发展理念，并以“以服

务为核心、以创新为动力、以多元化发展为方向”的经营宗旨，打造了强大的品牌形象。国美电器积极参与公益事业，并与众多知名企业合作，提供高品质的产品和服务，赢得了广大消费者的信赖和赞誉。

此外，国美电器注重人才培养和团队建设，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。国美电器不仅提供具有竞争力的薪酬激励和良好的职业发展空间，还为员工提供各种培训和学习机会，使其具备专业知识和技能。同时，国美电器通过团队合作和员工参与决策等方式，建立了积极向上、团结协作的企业文化和工作氛围。

然而，国美电器也面临一些挑战和问题。首先是中国电商市场的激烈竞争。国美电器与其他电商企业相比，虽然具有一定的竞争优势，但仍需不断创新和改进，才能保持市场竞争力。其次，国美电器在商品质量和售后服务方面仍有提升的空间。虽然国美电器有着良好的品牌形象，但仍需持续改进和完善，以满足消费者对产品质量和服务的要求。

国美电器营销战略分析

零售学作业

院系：经济管理系

专业：市场营销

班级：市场营销（2）班姓名：刘红霞

学号：1505112204

国美电器营销战略分析

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

现今，国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。新国美集团建立以后，企业非常重视运营个部分的协调发展、统一管理和规范操作。由于长期以来国美集团呈献给我们的是三足鼎立的现象，三者在产品方面有着很大的差异。对于集团的统一管理，主要体现在企业战略思想、企业文化、集团采购、门店选址、物流仓储、资金管理、信息管理、制度管理的“八大统一”原则等方面，这使得企业资源实现极大的共享；但在经营层面上又坚持独立运作，实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化，提升集团多品牌的核心竞争力。

一、市场细分主要的顾客群定位

国美在我国的家电行业中，是其中的一家最具有实力的企业之一，在市场上发挥着不可替代的作用。纵观国美几十年来的销售情况，可以发现国美主要消费人群都是些中高成收入人群，其商品价位相对较高，不适合低收入家庭购买。现今，国美的门店数量已经达到上千家，同时，扩展其销售区域，打造新品牌，扩大市场，如“永乐电器”“鹏润电器”，增加了对东北地区的服务。随着国家的发展和广

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国美电器发展战略

一、引言

近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。

但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发

展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。

二、中国家电零售产业的发展阶段

我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。

第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。

第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。

从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热

化,行业整合也将日趋加快。此外,各大型企业为了能使自身在将来的竞争中处在一个有利的位置,他们规模扩张、市场争夺与区域渗透的速度也将不断加快,从而逐步使整个行业处于一个全面竞争的局面。所以, 目前的形式对于像国美与苏宁这样的国内企业来说,不光代表着机遇, 同时也蕴含着挑战,如果他们能够不断加强内功修炼,构建出自身的核心竞争力,在此阶段赢得对外国巨头的竞争,那么他们就可以坚守住巨大的国内市场、保持住自己的长期竞争优势并取得行业领先地位,否则,我国的家电零售行业也可能会像中国的汽车行业那样,被外国公司牢牢把持住。

三、国美电器战略研究分析

（一）国美电器的现状分析

国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。1993年，黄光裕将北京自1987年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了品牌，为其以后的扩张奠定了基础。国美于1999年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。先后于南京及上海成立的苏宁和永乐也紧跟国美迅速扩张。本着创新务实、精益求精的企业理念，依靠低成本策略和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。经典的大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的

营销手段，保证了国美家电的价格优势. 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店近800余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2008年3月中国连锁经营协会发布2007年中国连锁百强经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。

企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。(二）国美经营模式概述

国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。这不仅是属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。在创业阶段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面：第一，国美善于抓住机会；第二，做事专注，避免多元化发展；第三,开展规范化服务和连锁经营。

1、战略合作

(1)与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。

(2)跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。

2、网络扩张

(1)国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。

(2)增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。

3、营运管理

(1)加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。

(2)巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。

（3）对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。

4、品牌管理

（1）对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各