管理故事-好流程的九个特征
银行运营管理部故事分享
银行运营管理部故事分享引言作为一家银行中非常重要的部门，银行运营管理部承担着银行日常运营的重要职责。
在这个部门背后，有着许许多多的故事和经验值得分享。
本文将通过分享一些银行运营管理部的故事，让大家更加了解这个部门的工作内容和职责。
故事一：受理客户投诉银行运营管理部的一项重要职责是受理客户投诉。
有一次，一位客户投诉说他在某个柜员的办理业务过程中遭遇到了不愉快的经历。
银行运营管理部立即展开了调查，并尽快联系了相关的柜员和客户，了解了事件的详细经过。
在调查过程中，银行运营管理部发现柜员在办理业务时确实存在一些不规范的行为。
经过与该柜员进行沟通和培训，柜员意识到了他们的差错并道歉向客户。
银行运营管理部还将这个事件汇报给了相关部门，以便将来采取相应的改进措施，避免类似事件再次发生。
这个故事告诉我们，银行运营管理部对于客户投诉非常重视，并能够迅速采取措施进行调查并解决问题。
它不仅帮助银行维护了客户关系，同时也提醒了柜员们要时刻保持良好的服务态度和规范的操作流程。
故事二：优化业务流程银行运营管理部还负责优化银行的业务流程，提高工作效率。
在某个时间，银行运营管理部开始对某个业务流程进行分析，并发现其中存在一些繁琐的步骤和不必要的资料要求。
为了提高工作效率，银行运营管理部召集相关部门的人员进行了一次会议。
在会议上，他们集思广益，提出了许多优化的建议。
他们试图简化流程，减少不必要的步骤，并通过使用电子化系统来替代纸质文件。
经过多次讨论和改进，他们最终确定了一套更新的业务流程。
这套更新的流程不仅提高了工作效率，还提升了客户的体验。
这个故事告诉我们，银行运营管理部在优化业务流程方面发挥了重要的作用。
通过不断地改进和创新，他们为银行带来了更高的效率和更好的客户体验。
故事三：应对风险和安全管理银行运营管理部还承担着风险和安全管理的职责。
在一次IT系统故障中，银行运营管理部迅速反应，紧急联系了IT部门进行解决。
他们在紧张的情况下组织了一次协调会议，与IT部门和相关供应商一起找到了故障的原因，并采取了紧急的措施以确保银行的服务不会中断。
流程基础知识 小故事
流程基础知识小故事《流程基础知识小故事：原来如此简单》嘿，大家好呀！今天咱就来唠唠流程基础知识这个事儿，顺便给大伙分享个小故事哈。
咱就说有一次我准备做饭，打算做个简单的炒土豆丝。
得，那就开始吧。
我拿起土豆削皮，然后吭哧吭哧切成丝，可当我准备下锅炒的时候，突然发现没开火，哎呀呀，这可倒好，还得重新再来一遍流程。
这事儿虽然小，但让我深刻意识到了流程的重要性。
就像炒土豆丝，咱得先开火，再倒油，然后放土豆丝，一步都不能乱。
要是乱了套，那这土豆丝不是炒失败了，就是会手忙脚乱得一塌糊涂。
在咱平常生活中，处处都有流程。
比如出门上班，咱得先起床、洗漱、穿衣、拿上东西再出门，不能说衣服都没穿好就往外跑吧。
再比如买东西，得先选商品、然后去收银台结账，要是跑错了顺序，那可就闹笑话了。
还有工作中也是一样，做一个项目得先规划、再执行、然后检查、最后交付。
要是一开始就闷头干，不先规划好，那很可能会走偏，到时候花费的时间和精力可就多了去了。
我以前就碰到过，做一件事情没个清楚的流程，结果做到一半发现好多重要的地方没考虑到，又得返工，那感觉别提多酸爽了。
流程基础知识说起来好像很简单，但真的得重视起来。
就像我炒土豆丝，一开始没注意流程，就出了岔子。
要是把生活和工作中的各种事情都当成炒土豆丝，按照流程一步步来，那肯定能顺顺利利的。
就不至于像无头苍蝇一样乱撞，最后搞得焦头烂额。
而且有了流程，咱心里也会有个数，知道自己做到哪一步了，下一步该干啥。
这样干起事情来就会更有条理，也更容易成功。
哎呀，可真是应了那句话：“没有规矩，不成方圆。
”这个规矩啊，在我看来，就是那流程。
所以说啊，大伙可别小瞧了这流程基础知识，平时多留意留意，做事按照流程来，保证能让你的生活和工作都更轻松、更高效。
嘿嘿，这就是我的真实感受，希望大家也能和我一样，认识到流程的重要性，让我们的生活变得更加井然有序！怎么样，是不是觉得挺有意思的呀？哈哈！。
企业管理之道：注重管理过程
工作是非常琐碎、复杂的，目前国内大多数企业都已建立较完善的绩效考核制度，但是不同的企业组织实施取得的效果大相径庭。
通过多年的管理工作，我认为做好工作中的以下几点，对企业的制度、流程管理起着十分重要的作用。
1. 培养优良习惯优秀是一种习惯。
对于公司具体管理工作的人员来说，养成良好的工作习惯也是提高工作效率的一条有效途径。
在工作中，我们应养成工作认真、勤于思考、勇于变革、敢于负责的工作习惯。
良好的习惯的养成需要顽强的毅力，国内著名的研究机构曾调查研究过，一项行为连续42天重复进行，就能够养成一个习惯。
但是，我们在日常工作中，经常有许多优秀的行为因为不能坚持，就养不成优秀的习惯。
平凡的工作一次做好是一件很容易的事情，但是能够把平凡的工作持续做好就是一件非常伟大的事情。
为培养成良好的工作习惯，我们应从供应链管理的思路出发，根据我们处在供应链的位置，从上游与下游的角度审视岗位工作，这样可以避免本位主义出现，更好的满足公司整体工作的完成。
2. 加强工作横向协作关于工作中的合作，使我想起博弈论中的囚徒模型。
警察抓到两个合伙犯罪的罪犯，但是缺乏证据指证罪行。
若其中一人供认犯罪，就能确认罪名成立。
为得到所需口供，警察将罪犯分别关押防止串供，并给他们同样的选择机会：若两人都不认罪，以较轻的妨碍公务罪判处1年；若一人坦白认罪，则从轻处理，立即释放，另一人则重判8年；若两人同时认罪，则各判5年监禁。
在这个模型当中，各自的利益不仅取决于自己的策略选择，也取决于对方的策落选择。
对于一方来说，对方存在“坦白”、“不坦白”两种情况。
若对方“坦白”，自己选择“坦白”，判处5年，选择“不坦白”，判处8年，根据个体理性原则，他应该选择“坦白”；若对方“不坦白”，自己选择“坦白”，判处0年，选择“不坦白”，判处1年，根据个体理性原则，他也应该选择“坦白”；不管对方选择什么自己都应选择“坦白”，反之是同样的选择。
最后他们都被判处5年监禁，而不是最佳结果同时“不坦白”各判1年监禁。
关于规章制度的故事
关于规章制度的故事【篇一：关于制度,“制度的力量”的经典小故事】制度的力量——太经典了！第一个故事：合格率的检查制度二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。
军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。
厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。
军方(也有人说是巴顿将军)就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。
从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。
第二个故事：付款方式英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。
英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。
这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。
英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。
很快政府发现这样做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超过了百分之十，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。
政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。
最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。
船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。
新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。
后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。
第三个故事：粥的分配制度七个人住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个口口声声道德高尚的人出来分粥。
大权独揽，没有制约，也就会产生腐败。
大家开始挖空心思去讨好他，互相勾结，搞得整个小团体乌烟瘴气。
根据erp流程简述一个小故事
根据erp流程简述一个小故事一、困境的开端。
在一个小镇上，有一家名为“创意家居”的小型家具制造公司。
这家公司一直以来都是采用传统的管理方式，从订单接收到生产、库存管理，全靠人工记录和经验判断。
公司的老板李总发现，随着业务的逐渐增长，问题越来越多。
有一次，销售部门接到了一个大客户的紧急订单，要求在一个月内交付50套定制的实木家具。
销售部门毫不犹豫地接下了订单，然后将订单信息写在一张纸上，送到了生产部门。
生产部门在查看库存时发现，用于制作这批家具的优质木材库存不足。
他们赶紧向采购部门反映，可采购部门却表示，由于之前没有统一的规划，他们最近刚下了一批其他材料的订单，资金暂时紧张，无法立刻采购足够的木材。
这一耽搁，导致订单交付延迟了一周，客户非常不满，差点取消了后续的合作。
二、寻找解决方案 - ERP的引入。
李总意识到，这种混乱的管理模式必须改变。
他开始四处寻找解决方案，在参加了一个行业研讨会后，了解到了ERP（企业资源计划）系统。
ERP系统就像是一个中枢神经系统，可以将企业的各个部门，如销售、采购、生产、库存等连接起来，实现信息的实时共享和协同工作。
李总觉得这正是他的公司所需要的，于是决定引入一套适合小型企业的ERP系统。
三、ERP实施过程。
1. 需求分析。
- 李总首先召集了各个部门的负责人，包括销售经理王强、生产主管赵刚和采购经理孙丽等。
大家坐在一起，详细讨论了公司目前的业务流程以及在各个环节遇到的问题。
- 销售部门提出，希望能够快速查询库存情况，这样在接订单时就能准确告知客户交货时间。
生产部门则希望能提前知道订单信息，以便合理安排生产计划，同时也能及时获取原材料的供应情况。
采购部门强调需要根据生产计划和库存水平自动生成采购订单，避免资金的不合理占用。
2. 系统选型。
- 根据需求分析的结果，李总带领团队考察了几款市场上的ERP软件。
他们比较了软件的功能、价格、易用性以及售后服务等方面。
- 最终选择了一款名为“智企通”的ERP系统，这款系统功能全面，价格相对合理，而且提供了针对小型家具制造企业的定制化模块。
有关流程的管理故事分享经典案例
有关流程的管理故事分享经典案例Process management is a critical aspect of any organization's success. One classic case that demonstrates the importance of effective process management is the story of how Toyota revolutionized the automotive industry with its lean manufacturing system.流程管理是任何组织成功的关键方面。
一个经典案例，证明了有效流程管理的重要性，就是丰田如何通过其精益制造系统改变了汽车工业的故事。
Before the implementation of the lean manufacturing system, Toyota faced significant challenges in terms of efficiency and quality. The traditional mass production process led to overproduction, excessive inventory, and wastage of resources, which ultimately affected the company's bottom line.在实施精益制造系统之前，丰田在效率和质量方面面临巨大的挑战。
传统的大规模生产流程导致了过度生产、过多库存和资源浪费，最终影响了公司的底线。
However, through the adoption of principles such as continuous improvement, waste reduction, and standardization, Toyota was able to streamline its production processes and achieve remarkable improvements in efficiency and quality. This not only allowed the company to remain competitive in the global market but also set new benchmarks for the automotive industry as a whole.然而，通过采用持续改进、减少浪费和标准化等原则，丰田得以简化其生产流程，并在效率和质量方面取得了显著的改进。
流程管理分粥的故事
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在遥远的古时候，有个村庄发生了一场严重的饥荒。
58个管理故事
58个管理故事1. 领导者的故事：有一位领导者，他以身作则，激励团队成员发挥潜力，共同追求卓越。
2. 加班的故事：一只蜜蜂每天勤奋地工作，不辞辛劳地采集花蜜，为整个蜂群带来收益。
3. 团队合作的故事：一只狼群团结一心，紧密合作，成功捕捉到了一只大型猎物。
4. 创新的故事：爱迪生数次失败后，仍然坚定地追求新的发明，最终成功发明了电灯。
5. 知恩图报的故事：小狗在被救后，始终忠诚地守护着救助它的人，并为他带来无尽的快乐。
6. 信任的故事：老鹰母亲放心地让孩子们学会飞翔，相信他们有足够的勇气和能力飞向蓝天。
7. 勇气的故事：一只小兔子勇敢地面对困难，最终战胜了自己的恐惧。
8. 坚持不懈的故事：一位长跑运动员经过多年的训练和努力，最终赢得了金牌。
9. 恒心的故事：沙漠中的仙人掌长势枯萎，但它依然坚持不懈地存活下来。
10. 决策的故事：老猫决定带领小猫们搬迁到新的环境，为他们寻找更好的生活。
11. 目标导向的故事：一只小松鼠为了储存足够的食物，勇敢地攀爬高树。
12. 平等的故事：不同种族的鱼群和谐共处，共同保护自己的栖息地。
13. 情感管理的故事：一只小象学会控制自己的情绪，不再因为小事而发怒。
14. 预见未来的故事：一只智慧的乌鸦能够预测风暴的来临，提前警告其他动物。
15. 价值观的故事：一只羊群相信团结和友爱的力量，成为了一个强大的群体。
16. 谦虚的故事：一只大象谦虚地接受了水中小鱼的教训，学会了无条件帮助他人。
17. 持续学习的故事：一只猴子每天不断学习新技巧，成为了森林中最聪明的动物。
18. 反思与改进的故事：一个失去了比赛的足球队，通过反思自己的不足，最终成为了冠军。
19. 授权责任的故事：一位领导者赋予团队成员自主权，他们能够更好地发挥才能。
20. 团队精神的故事：一只蚂蚁在困境中呼叫同伴，最终成功解决了困难。
21. 真诚的故事：有一位老板，正直诚实，始终坚持为客户提供优质商品和服务。
22. 激励团队的故事：一位运动员通过精彩的表现，激励团队追求更高的目标。
管理小故事范文多则(优秀15篇)
管理小故事范文多则（优秀15篇）管理是一门高深的学问，山草香分享了15篇管理小故事范文多则，希望对于您更好的写作管理小故事有一定的参考作用。
通用电气的全员决策美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。
为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。
“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的状况下取得巨大进展。
他本人被誉为全美最优秀的企业家之一、杰克韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。
让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你期望部属全然支持你，你就务必让他们参与，而且愈早愈好。
不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察-练状况。
他在几个部队发现相同的状况：在一个单位-练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。
军官不解，询问原因，得到的答案是：-练条例就是这样要求的。
军官回去后反复查阅军事文献，最后发现，长期以来，炮兵的-练条例仍因循非机械化时代的规则。
在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。
此刻大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个主角了，而马车拉炮也早就不存在了，但-练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。
军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化十分敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。
同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。
管理中的三个经典故事
管理中的三个经典故事--明阳天下拓展培训第一个故事：制度的力量这是历史上一个制度建设的著名例证。
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。
英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。
当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。
一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。
有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。
3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37。
英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。
每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。
但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。
原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。
政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。
而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。
他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。
船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。
一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1以下。
有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
流程故事
故事一有一个书生读书很多，村里人要开发一个蓄水塘，便请他当总指挥。
他经过一番策划，便派村东的人去保护水源，又派村南的人去挖一条水渠，接着派村西的人去挖蓄水的大坑，最后派村北的人负责运送土方，同时还规定了详细地施工标准和工期。
全村行动，一个多月后宣告竣工：土方也运走了，塘也挖好了，渠也建成了，水源也保护的很好--------可是水依然没有蓄起来，村里反而更干旱了。
书生听到报告，赶到工地一看，气得当场晕倒，原来所有的事情都被很认真地做错了：保护水源的人在泉水周围修了一堵围墙，可是却挡住了修水渠的路径；修水渠的人于是绕开围墙，向另一方向挖开去；建水塘的人为了避免占用田地，在一个山头上挖了一个大坑；而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的，去加固那个围墙。
故事二植树节那天，某领导来视察植树的情况，走到一条街上，发现一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不太远，另一个人在往那些坑里填土。
领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？于是领导就问这两个人：“你们在干什么啊？”“我们在植树啊。
”“植树？那树呢？”领导四下看看，疑惑地问。
“我们三个人一组植树，按照新的植树流程，一个人挖坑，一个人种树，最后一个人填土。
可是，今天负责种树的那个人病了，没来。
”“。
”问题在哪里呢？请寻找解决这两个问题的答案。
流程再造的两种途径：从零开始彻底抛弃原有流程，重新设计新流程，即激进的改革；在现有的流程的基础上进行不断的改善，即系统的改进。
流程再造失败的原因：1.不现实的预期2.资源不足：人力资源、财力不够、培训和教育的不足3.过分地依赖IT技术4.项目时间控制不合理流程再造的后遗症：1.低沉的士气2.部门工作成效下降3.工作冲突4.核心竞争力受到威胁传统企业职能管理流程为组织而定专业分工思想员工被局限于每个部门的职责范围内流程企业业务流程管理组织为流程而定业务流程整体最优的思想充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
管理故事——和尚挑水的故事
有时候企业、公司的各种混乱都是源于管理问题，例如人浮于事、资源错配、机构臃肿……………，暂且不说企业管理、项目的管理，光是个人工作的管理。
一个处理不好，接踵而来的就是一堆问题，可怕的不是出现问题，而是问题根源得不到彻底解决，问题就会产生问题，直接让你应接不暇。
筋疲力尽，疲于奔命！关于管理的艺术、技巧，不是一两本教科书就能讲得清、道得明的，下面是吃饭聊天时候听同事讲起的一个所谓管理的故事，所谓“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，相信大家都会对号入座，都有自己的深刻体会和犀利吐槽。
小小故事权当笑话消遣、仁者见仁智者见智吧！从前，有座山，山里有座庙.一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
8个有趣并有深度的财务管理小故事
8个有趣并有深度的财务管理小故事财务故事一：扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。
”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”财务故事二：曲突徙薪有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。
客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说∶“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
【感悟】一般企业的财务管理还是停留在“头痛医头、脚痛医脚”的事后控制阶段，缺乏财务规划意识，导致的结果就是管理人员成天扮演“救火员”的角色，到处扑火，而一旦碰到特大火灾，公司的所有财产就会灰飞烟灭；或者讳疾忌医，等到病入膏肓才想到去看“企业医生”，但往往错过了治疗的最佳时机，最终回天乏术。
可见，事后诸葛亮于事无补，防患于未然才能从根本上解决问题。
正确的管理思路应该是先从企业的战略出发，规划好企业的财务战略，建立健全财务制度、预算管理制度和内部控制制度，按胜任力模型选择合适的财务人员，加强财务知识的培训普及工作，做到事前有规划、事中有控制、事后有分析，才能把财务风险消灭于萌芽状态当中，为企业的健康发展保驾护航。
销售时间管理的小故事分享
销售时间管理的小故事分享在现代快节奏的生活中，时间管理成为了许多人必备的技能。
对于销售人员而言，高效的时间管理是成功的关键之一。
在我们的日常工作中，我们经常需要面对时间紧迫的任务和繁琐的事务，因此，学会管理时间并高效地安排工作变得尤为重要。
故事一：充分利用早晨的时间有一位销售人员小明，他们团队的工作压力非常大，每天都有大量的客户需要联系和跟进。
在一个月前，小明意识到他的工作效率不高，总是无法在规定时间内完成工作。
于是，他决定尝试充分利用早晨的时间。
每天早晨，小明会早早起来，于8点前来到办公室。
他认为早晨是他们团队最安静、没有打扰的时间段，可以专注地完成一些重要的任务。
于是，他利用这段时间来回顾和分析昨天的工作，总结出游客户的需求和反馈。
同时，他还会制定当天的工作计划和目标，为整个工作日做好准备。
通过这种方式，小明的工作效率得到了显著的提升。
他能够更好地掌握每天的工作重点，提前安排好时间和资源，从而更高效地完成工作。
故事二：合理分配时间除了充分利用早晨的时间，合理分配时间也是成功的关键之一。
我们可以从一位销售经理小王的故事中获得启示。
小王是一家中小企业的销售经理，他需要负责团队的日常管理和指导。
在过去的一段时间里，小王发现自己经常被琐事所困扰，无法专注于重要的销售工作。
于是，他决定对自己的时间进行合理分配。
首先，小王制定了每天的时间规划表，明确每个时间段需要做的事情。
他把工作分为重要和紧急两类，将更多时间留给重要且紧急的事务，如团队管理和关键客户的跟进。
对于一些琐碎的任务，他尽量将其集中在一段时间内集中处理，以减少时间上的分散。
小王还提醒自己要合理利用碎片化时间。
在出差的途中，他利用这段时间回复邮件、整理文件，或者学习一些销售技巧。
在等待会议开始的时间，他也会把握机会查看最新的市场动态或者跟进客户动态。
通过合理分配时间，小王的工作效率和管理能力都有了明显的提升。
他能够更好地把握每天的重点任务，也能够更好地指导和支持团队成员的工作。
工作流程的小故事
工作流程的小故事一、工作流程的重要性。
1.1 工作流程就像是一张地图，没有它呀，咱就像没头的苍蝇，到处乱撞。
打个比方，我之前遇到一个小公司，他们做项目的时候，那叫一个乱。
大家都各干各的，没有一个统一的步骤。
就像一群人盖房子，有人先砌墙，有人先铺地板，结果呢？墙砌好了发现地板铺不下去，得拆了重来，这就是没有工作流程的坏处，白费了好多力气，这就是所谓的“事倍功半”。
1.2 而有了工作流程，就不一样了。
就好比有条清晰的轨道，大家都按照这个轨道走，效率就高多了。
我见过一个大工厂，从原材料进来，到最后的产品出厂，每一步都规定得清清楚楚。
工人知道自己什么时候该干什么，就像齿轮一样，一环扣一环，紧密配合，那生产速度就像火箭似的，蹭蹭往上涨。
二、工作流程中的环节。
2.1 计划环节。
这可是工作流程的开头炮，得打响喽。
计划就像厨师做菜前的菜谱，得想好做什么菜，需要什么食材，用什么锅碗瓢盆。
要是计划没做好，那后面就全乱套了。
比如说一个广告策划公司，要是没计划好广告的主题、投放的渠道、受众群体这些，那广告做出来可能就没人看，钱就打水漂了，这就是“一着不慎，满盘皆输”。
2.2 执行环节。
这是把计划变成现实的关键一步。
这时候就得撸起袖子加油干。
不过在执行的时候，也得按照流程来。
不能随心所欲，想怎么干就怎么干。
就像盖房子，你不能把大梁当柱子用。
我有个朋友，他们公司做项目执行的时候，有个员工不按照流程走，自己瞎搞，结果把整个项目的进度都拖慢了，大家都怨声载道。
2.3 检查环节。
这个环节可不能马虎，就像考试做完题得检查一样。
得看看做的东西有没有问题，符不符合要求。
我曾经在一个项目里，负责检查工作。
我就发现有些产品的质量不过关，要是不检查就直接发货了，那可就砸了公司的招牌了。
这时候就得“亡羊补牢”，把有问题的地方改好。
三、工作流程中的团队协作。
3.1 工作流程里，团队协作那是相当重要的。
大家得像拔河一样，劲往一处使。
每个人都有自己的角色，就像足球队里的前锋、中场、后卫一样，缺了谁都不行。
标准化流程的小故事
标准化流程的小故事讲个企业中常见的小故事。
某公司为了加强管理，第一年推出的主题是：规范化、标准化、流程化。
然而，在推进过程中，经常发现很多流程白白耗费时间和资源；有些流程存在严重的漏洞。
“按流程办事”的结果，是出现了大量“三不管地带”。
怎么办呢？于是，公司在第二年改变了目标：提高员工的主动性积极性、取消一切不创造价值的流程……于是，不规范的行为越来越多，有好处的事情大家抢着做、没好处的事情没人做、考核主观化……第三年怎么办呢？看来还是要推进规范化、标准化、流程化，再次进入怪圈……为什么会这样陷入自相矛盾呢？首先，古人云“有得必有失”，诸葛亮说“欲得其利，先知其弊”，这么简单的道理却被我们管理者遗忘。
任何事情都有利弊两个方面，我们当知其利，把利的方面尽量放大，也应知其弊，把弊的一面尽量缩小。
双管齐下，处理事情才能得到好的结果。
所以，我们在推进规范化、标准化、流程化的时候，就要知道它总会带来些新的问题。
为此，工作的重点，应该是在保证达成流程目标的前提下简化流程步骤，减少流程化带来的问题。
其次，在现实中，当你问到企业为什么要创建流程？答：因为现在很乱，所以要创建流程。
再问：为什么很乱？答：因为没有流程。
再问：那有了流程，是不是能解决你现在遇到的所有问题呢？答：不说百分之百，至少百分之八十。
再问：那么你说的那些问题是什么呢？答：没有流程啊。
显然，企业压根就没有搞清楚真正的问题核心是什么，“没有流程”就成了没有认真分析和思考的冠冕堂皇的借口。
在创建流程规范化的时候，很多人往往没有想过，流程规范化到底解决了现状的什么问题。
仅仅是因为“没有流程规范”，就需要创建流程规范，为了流程而创建流程，最终都是流于形式。
其实，流程和标准设计都是门大学问，需要智商、需要用心。
学问不到、用心不到，反而会降低工作效率和质量。
就像邯郸学步、东施效颦，弊大于利。
一则关于流程管理的故事
一则关于流程管理的故事在中国输日水饺中毒事件期间，中国某质监局组织了一次到日本食品企业的参观。
参观者中除了几名企业代表外，还有大批的官员。
在参观的唯一一家日本食品企业里，发生了一件令某局长不满的事情。
这件事情使他痛下决心，回国后大力推行标准作业。
在午餐会上，日本企业工厂经理引导以局长为团长的取经团。
由于中午贪杯，刚到生产车间不久，局长大人想要如厕。
于是，日企的总经理便立即指示身边的人代领去了车间内部的厕所。
厕所很高档，是全自动的。
局长刚到厕所门口，厕所门便自动开了。
局长进入厕所后，门自动关闭。
局长详细参观了厕所，准备把这做为参观心得体会中的要点，回国后大肆宣讲。
享受完后，局长想出厕所，可自动门并没有打开。
门上也没有把手。
局长试着推了一把，无果。
外边的人还在等他呢？局长有点傻眼。
他急忙拨通了秘书的电话，秘书找到日企总经理，一群人来到厕所外。
日企经理解释说，如厕完后要按照流程才能出来，门边有示意图。
秘书赶紧告诉里边的局长。
局长也顾不上面子，到门边仔细一看，果然有一个《如厕流程》，幸好有中文对照。
按照上面的要求，先是用水冲洗，然后又打洗手液，然后烘干。
完事后，站到门口的脚印上，傻了，门还没开。
局长有点窝火，大声喊道：“我按照流程做了，怎么还不开门？是不是门坏了？”日企经理哪敢怠慢，急忙解释说：“流程旁边还有一行说明，请局长仔细看看！”局长瞪大眼睛，一看两眼直冒金星。
流程旁边还有一栏标准，上面写着：冲洗5秒，用洗手液搓洗10秒，烘干15秒。
照做后，局长大人终于出来了！日企经理忙道歉，局长也不好发作，连忙说：“没关系，这正是我们应该研究的地方！”。
优化流程的历史故事
优化流程的历史故事优化流程的历史故事提到了一位名叫杰克的工程师。
杰克在一家汽车制造公司工作，负责生产线的管理。
这家公司一直面临着生产效率低下的问题，原因在于流程不够优化，导致工人的工作效率低下，经常出现拥堵和延误。
为了解决这个问题，杰克开始研究各个部门的流程，与工人交流，寻找最大的症结。
他发现，在生产线上，原材料的供应链和零件的交接过程十分混乱，导致工人不得不花费大量时间和精力去处理这些问题，而不是专注于生产工作。
杰克认为，优化供应链是优化整个生产流程的关键。
他与供应商沟通，制定了更合理的零件供应安排，确保原材料的及时供应。
同时，与物流部门合作，建立了更高效的库存管理系统，减少了拥堵和延误。
在改善供应链之后，杰克开始重新设计生产线布局。
他倾听了工人的建议和意见，并与专业的流程优化团队合作，花费了数月时间来研究和测试不同的布局方案。
最终，他推出了一套新的布局方案，将工人之间的距离缩短，减少了往返的时间，提高了工作效率。
除了供应链和布局的优化，杰克还意识到培训和团队合作的重要性。
他组织了定期培训班，提高工人的技能和知识水平，帮助他们更好地理解和适应新的流程。
此外，杰克鼓励他们互相合作，分享经验和解决问题的方法，建立了一个更有凝聚力的团队。
经过一段时间的努力，杰克成功地优化了整个生产线的流程。
生产效率大幅度提高，拥堵和延误现象大大减少。
公司的产品质量和交付时间也得到了明显的改善，客户的满意度大幅度提高。
这个故事给我们提供了一些关于优化流程的指导意义。
首先，要了解整个流程的细节，找出问题的根源。
其次，与相关部门合作，建立一个高效的供应链系统。
然后，设计合理的工作布局，减少不必要的运输和等待时间。
此外，注重员工的培训和团队合作，让他们参与到流程优化的过程中。
通过这些措施，我们可以改进流程，提高效率，减少浪费，从而增强公司的竞争力。
优化流程并不是一蹴而就的事情，它需要时间、耐心和不断的尝试。
然而，当我们坚持不懈地追求流程优化时，我们将会获得巨大的回报，并在市场中脱颖而出。
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好流程的九个特征
一个好的流程本身应当具备什么样的特征？也就是说企业在流程优化前后，一个流程在哪些特征方面发生了明显的变化？只有具备这种特征的识别能力，我们才能在流程梳理过程中知道我们应当关注的重点是什么，我们才有可能做到一眼看过去就基本知道哪些流程做得好，将来会产生价值；哪些流程做得不好，可能实际运作中困难重重。
这些特征是判断一个流程如何产生价值、运行过程的成本和可操作性的基础。
下面从这些特征发挥价值的作用点，实现的方式来分别说明。
好流程的特征包括但不限于：
1.流程是否包括完整的5W2H流程相关的要素是否是全面到位的。
比如具体某项活动哪些岗位做，如果岗位上的人不在，有谁可以接手？这些是流程活动的可靠性的基础之一。
2.流程是否包括大量有商业价值的规则，比如大于20 吨从总仓库出；小于20 吨从区域出。
这里有很多商业规划在中间，是处理不同业务的判断方法。
3.流程是否包括运作过程所需要的资源，比如广告制作，哪些广告公司中的哪些人是相当重要的资源；房地产企业外部有设计院、工程单位、监理单位、政府、银行、法律、税务、会计事务所、咨询公司等很多外围的关系，正是这种业务中建立的关系，成为一种强大的核心能力。
所以企业各业务领域对于需要的资源的记录，是成功的关键所在。
但很多企业偏硬件轻软件，一次次损失企业在这个方面的积累。
这中间要重点考虑获得这种资源的途径，如通过财务费用报销的审批信息和日常业务处理过程中的表单设计，使得大量信息资料的获取融入到业务活动过程中，经过分类成为以后统计和分析的基础。
4.流程是否包括运作过程所需要的信息和结果性的事实？比如运行中需要的
信息包括参考哪些文件，可以参考哪些网站，可以求助哪些人？结果性的事实，是常年工作总结的基本的常识和经验值，比如促销活动投入产出比应大于 2.5 ，传统企业IT 投资总额占营业收入的0.5-1 ％等。
这些信息资料的获取有赖于企业建立以流程为主线的知识管理机制，在业务的过程中实现知识的积累和复用。
5.流程是否有大量例外的处理考虑，即流程有正向处理和大量例外情况的处理原则？很多的流程都是按顺序的执行过程来进行的，但实际运行的流程在每一个环节上都会出现各种各样的例外情况，对于例外情况处理的流程，在现实运作过程中的总量远远大于正常运行的量。
我们不断要求人们按流程工作，可能表面上来看流程执行效率慢了，但事实上通过流程减少了大量例外处理的部分，从而提升了整体效率。
所以我们需要重点考虑这一类流程的运作程序，基于大量例外的处理程序。
比如送原材料的货车发生的意外，根据意外的大小，可能要通知仓库，通知生产改日期，如果量大可能要通知计划部门重新考虑订
单满足情况，同时通知客户等。
事实上这正是流程管理需要深化的地方，一方面是对例外
处理的流程，一方面是减少例外发生的流程。
只有对大量例外的流程进行分析和说明，我们才能更深刻地感受到严格按正常流程工作的价值，也才让我们知道了更多的核心业务经验。
这是一个企业风险管理能力和管理体系成熟稳健的标志。
6.流程的是否有核心的指导原则，这种指导原则是否具有强大的生命力？所
谓具有强大的生命力就在于当流程中没有规定的事情，大家可以参考流程的基本原则来做事，而不是等待。
这也是应对例外的最终标准。
流程的指导原则是正向流程和例外流程的设计基础，是没有规定的工作的处理原则，是有限制度对无限环境的影响机制。
7.流程是否在组织，绩效三者的匹配方面存在内在一致性。
没有这种一致性，流程的运行会失去基本的运行能力。
特别是绩效指标本身的合理性，是推动企业各个部门工作的动力，也是流程优化过程的难点。
8.流程在多次运行过程的结果具有相对的稳定性，比如流程运行时间的统计不但要看平均值，还要看方差。
稳定性是流程本身的质量的一种度量单位，是重要的衡量标准。
9.流程本身是否考虑到了基于不同业务分类多样化。
比如采购流程要分为设
备，工程，原料，电脑等类别；销售流程要有KA,代理商这样的区别；项目管理
会根据重要性分为ABC 不同类别的项目，只有分类细化才能加速流程的处理速度而不影响
质量。
通过这种对流程特征的评估，流程优化项目组在工作过程中对于流程优化是否做到位了就有了明确的目标，这是比具体的流程优化方法有更大优势的地方。
因为知道对结果的评价，流程优化工作的难度就一下子降了很多。