用流程解放管理.PPT
用流程解放管理培训讲义(PPT40张)
• （二）把责任落实到岗位
• 责任扩散效应的启示 • 部门不能做事岗位才有职责 • 请把部门职责从管理词典中删除
（三）按流程考核的四大标准
• • • • 上推责任扣分 不作为扣分 无价值活动不计分 减少失误就能增收
（四）必须建立的管理流程新理念
• • • • •
为老板省心 为主管省力 为员工省怨 为客户省事 为顾客省钱
三、企业流程的种类 • 管理流程 • 调度车辆
• 技术流程 • 司机开车
四、企业管理流程4级分类法
• • • •
一级流程 企业组织架构 二级流程 企业组织架构下的岗位设置 三级流程 企业组织运行的基本事务工作 四级流程 构成各基本事务工作的具体活动
• 责任随着岗位走，考核围绕流程走 • 企业管理从本质上讲就是绩效管理 • 按流程考核绩效，按绩效计算薪酬
十四、流程优化与制度建设 • （一）什么是制度？
• 制度是约束组织成员的行为规范或评价准则
• 简而言之，就是规矩和规定
• （二）规章制度的八大内容
• • • • • • 目的、主管部门、约束对象 行为规范 违规责来自 监管责任 修改说明 生效或废止
• 梳理二级流程 设置岗位
• • • • • • • • •
六、流程管理八大原则与分类
• • • • • • • • 1、顾客价值导向原则 2、企业价值增值原则 3、资源集中使用原则 4、信息现场处理原则 5、员工关系平等原则 6、流程责任共担原则 7、流程定期优化原则 8、流程工具规范原则 务实 独特 简洁 高效
· 先归类 从时间维度、问题维度、决策层维度对企业决 策进行归类 · 再分类 附：某公司决策分类管理文件
企业管理培训之用流程解放管理讲义04优质流程的四个环节、五种思维及六大基本步骤
课时4：优质流程的四个环节、五种思维及六大基本步骤知识要点：✓理解流程开发的四个环节。
✓理解流程设计的五种突破性思维。
✓掌握流程设计六步法。
金句：1.当一个企业做到最好的时候，它最大的敌人就是自己。
2.客户挑剔最多的地方往往是流程最需要改进的地方。
3.写流程的人要有用者的自觉，最好让流程连笨蛋都能够看得懂。
精华解读：一、流程开发的四个环节流程的开发要找本企业最优秀的员工和本行业标杆的公司，做出跨行业学习的计划，满足挑剔客户的需求。
本企业最优。
优质的流程来源于优质的实践，要把企业中优秀员工的工作经验给提炼成几个步骤。
本行业标杆。
如果做超市就向沃尔玛、麦德龙学习，做汽车加油站就向美孚石油公司学习，做快餐店就向麦当劳学习。
跨行业学习。
企业多学习其他行业的经验，这样的公司才更有活力、动力和创造力。
挑剔的客户。
客户挑剔最多的地方往往是流程最需要改进的地方，企业需要花大量的精力进行客户访谈，了解客户的意见。
案例：美孚石油怎么寻求自我突破当一个企业做到最好的时候，它最大的敌人就是自己。
美孚石油当年做的非常优秀，但是还想寻求自我突破，就发了4000份问卷去做客户满意度调查。
调查结果是只有20%的人对于美孚石油很忠诚，其余的80%的人对客服、速度和自己没有得到认可表示不满意。
美孚石油围绕这三个问题组建了服务团队、速度团队和安抚团队。
服务团队去当时服务最好的丽思凯尔顿酒店学习，速度团队去当时速度最快的F1赛车学习，安抚团队去当时忠诚度最高的企业家庭仓库学习。
学习完了之后，这三只团队组建成统一的新团队，开展友好服务计划。
这个计划有开始日期和结束日期、规划、行动、配套资源、总部支持、地区配合的跨部门跨公司，非常的认真。
在短短四个月试用期之后，8000个加油站的销售额增加了10%，这相当于多开了800个加油站。
事实证明，通过这次友好服务的计划，美孚石油在接下来的两年中销售额增加了1.2倍。
二、流程设计的五种突破性思维系统思维。
用流程解放管理
--华瑞公司对流程管理的重要性解读流程是企业做事的规范，做事的步骤，做事的先后，做得好就变成了程序，做得不好就是混乱无序。
也就是我们华瑞为什么也要执行用流程解放管理的目的。
如果我们对流程不进行管理，企业很难提高效率。
说到底，流程是为了保证工作做不错。
流程管理要始终服务企业目标，让领导自觉担当，让我们的员工明白做什么，不做什么，什么标准，什么程序，并以绩效考评机制做保障。
我们华瑞更要明白流程管理的重要性，同时下一步的重点工作就是定流程、推行绩效考核。
这也是目前我们推行“战略开路，样板先行，搭建流程，优化机制”的重要原因。
中国最大的餐饮集团不过30个亿，麦当劳却创造6000亿的奇迹。
汇源果汁刚做到30亿就危机四伏，可口可乐创造了数百倍汇源的价值，并占稳全球市场。
占全球80%份额的中国手机制造业利润却不到1%，而苹果公司成为拯救美国制造业的“英雄”。
美国人比中国人聪明，比中国人厉害？不！答案很简单：当中国企业满世界找“能人”管理企业的时候，美国人已经用“流程”解放了管理，用流程复制了企业！企业的强大，不能靠人，要靠流程！先做流程、再优先、最后复制！新闻里经常报道，某某企业因忘关电源，酿成失火惨祸，损失高达4000万！其问题的背后是老板没有规范安全管理流程，员工不认真执行流程。
中国大多中小企业中，流程就像脱缰的野马，没有管理，没有规范。
开会时间到了，有人还没到；材料买回来了，却不合格等等这样的流程问题天天上演。
一家年营业额三千万的公司，改变流程后，责任到岗，责权唯一，业务量迅速增加。
一年后，业绩变到了三个亿！山东一家企业，以前每早晨都要开半个小时的晨会，员工最头疼的就是这半个小时怎么应付，后来引入了“用流程解放管理”的概念，每天晨会就只有10分钟，每个人都会做出一个承诺：“我今天要比昨天多卖一块钱”。
改造晨会流程后，集团每天收入增加30万元。
流程管理，就是把企业内部各个环节、各项工作做一个分类，然后把好的方式归纳起来，这样好的做法才能推而广之，让更多的人学习、借鉴。
用流程解放管理(简洁)ppt
04 流程设计的六个步骤
案例：美孚石油怎样寻求自我突破。 不要试图解决企业所有的问题，职业的思维就是抓住关键点。
流程设计的小组成员包括： 1、本岗位做的最好的人 2、岗位接口人 3、流程写手
写流程的两种方法： 1、访谈法 2、观察法
先有流程设计，再有组织架构。
案例：苹果手机维修工程师的流程制作
索出来的。 知识管理的本质：把最好的实践提炼成最
好的流程。
松下：我们首先生产人才，其次才是产品。
从联想、海尔和华为得出一个结论：企业必 须要持续为断地学习更新。
不学习的企业，要落后一个时代。 例如：用流程复制寺院的龙泉寺。
优质流程的三大黄金
03
准则
在什么领域当中做流程，才最能创造价值？
• 流程打天下 • 整体的优秀 • 越洋的雄鹰
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文化：心灯一盏 客户满意 员工发展 追求卓越 学习与变革
企业最重要的流程：1、制造客户的流程；2、为客户创造 价值的流程。
企业要把核心价值观转变为可以操作的行为与细节，放在 法治的流程当中。
总结： 一个宗旨 二个前提 三个原则 四个环节 五种思维 六个步骤
影响流程落地的七个
05
变量
凡是变革，都会涉及到改变旧习惯、旧思维、旧定 式，身体对外来物种天生具有抗拒，更何况是可能涉及 到自身利益的流程变革。有道是：凡变必痛！
Байду номын сангаас
你们知道了，但是我们做到了。——杰克韦尔奇
先有领导力，后有执行力。
知识影响思维，环境影响思维。
用“一流”的流程武
流程管理(PPT42页)
流程分析易犯的错误
培训课程讲义-3
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
34
流程图之种类
培训课程讲义-3
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流程
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流程图之种类
培训课程讲义-3
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位：
相關單位：
引用資料：
產出資料：
內容、項目：
備 註：
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流程图之种类
培训课程讲义-3
流程优化管理课件 PPT
大家好
20
SE的方法
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品 开发周期。
同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全 过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步 ：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过 程一体化：使制造成本降低30%～50%。
大家好
21
SE组织模式变化——产品经理
机床二
26
机床四
焊接
上 漆 车 间
改造过的生产流程
焊接
4
3
零上 件漆2柜Fra bibliotek车间
1
大家好
冲压机
27
案例——MBL保单流程再造
全美第18位人寿公司
优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多 个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天 ，最快24小时完成。
分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等 待和传递信息的过程消耗。
图纸整理入库工作在空气净化 机施工(安装调试)过程中进行， 节约时间
案例——某矿业公司流程优化
大家好
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以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加 强采选技术开发及系统改造升级
原技术管理部职责
1. 生产规划、技术改造规划 2. 采选系统改造设计，采选工艺设计及革新 3. 采矿、掘进、充填等系统工程设计 4. 井下开拓设计 5. “三级矿量” 平衡、控制 6. 参与外购矿的监管工作 7. 技术中心和科协的日常工作 8. 科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让 9. 知识产权管理
目标：提升60%效率。
对策：流程再造
措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保 单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处
用流程解放管理
用流程解放管理
首先，流程的设计和优化是解放管理的关键。
通过对企业内部各个环节的流程进行梳理和优化，可以发现并解决流程中存在的问题和瓶颈，提高工作效率。
合理的流程设计可以使工作流程更加清晰明了，减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率，为企业创造更大的价值。
其次，流程管理需要借助先进的管理工具和技术。
随着信息技术的发展，各种管理软件和系统的应用已经成为管理流程的重要手段。
通过信息化手段，可以实现对流程的监控和管理，及时发现问题并调整流程，提高管理的科学性和精准度。
同时，管理软件还可以帮助企业实现对流程数据的分析和挖掘，为管理决策提供科学依据。
再者，流程的优化也需要员工的积极参与和配合。
企业管理者需要充分重视员工的意见和建议，鼓励员工参与流程优化的过程，增强员工的流程意识和执行力。
只有让员工真正理解和认同流程优化的重要性，才能真正实现管理流程的解放。
最后，流程的优化和管理需要不断的改进和完善。
企业管理者
应该始终保持对流程的关注和调整，随时根据市场和企业发展的需要进行流程的调整和改进。
只有不断的完善流程，才能不断提高管理的效率和精准度，实现企业管理的持续优化。
总之，用流程解放管理是当前企业管理的重要趋势，通过合理的流程设计和优化，借助先进的管理工具和技术，加强员工的参与和配合，不断改进和完善管理流程，可以实现对管理的解放，提高管理的效率和精准度，为企业的发展注入新的活力。
希望企业管理者能够充分重视管理流程的优化和提升，实现管理的科学化和精细化，为企业的可持续发展提供有力支持。
流程化管理PPTPPT课件
苏州源业钣金制造有限公司12
➢简单而言：就像烹饪
2020/3/20
预 备 材 料 和 加 入 佐 料 都 需 要 按 照 一 定 的 操 作 步 骤 才 能 烹 饪 出 绝 佳的甜点
换而言之，不去遵守一定的食谱天马行空，做出来的很有可能是味同嚼蜡，
又会吃坏肚子的难消化的鸡肋。
我们希望能“烹饪”出人人喜欢的菜肴！ 请加入“遵守工作流程” 谢谢！
它的重要性你了解多？
管理的收益是显而易见的吗？
苏州源业钣金制造有限公司7
管理收益
2020/3/20
管理收益=人员培训收益+人力资源收益 +信息传递加速收益+加速流程收益+人 员绩效收益+降低库存收益+降低转运过 程收益+质量损失收益+交付准时收益+ 客户满意收益+更多客户订单收益….
我们需要算账吗？
以上仅为粗略计算，如遇计算实际收益请查阅收益管理等资料。
我们还需要算吗？ 苏州源业钣金制造有限公司9
2020/3/20
我们算点你能看得见的钱吧！
➢一年我们用纸张的钱=一包400张纸*单价*365天 一年我们用纸张的钱=400*0.04*365=5860元
5年我们用纸张的钱=400*0.04*365*5=29200元 5年我们能节省纸张的钱=200*0.04*365*5=14600元 ➢一年我们手写标识的钱=人员分钟薪资*写标识时间*365+ 一年的误工费用 一年我们手写标识的钱=0.17*30*365+0.17*30*365=3650元 5年我们手写标识的钱=（0.17*30*365+0.17*30*365）*5= 18250元 买个打印机我们能节省的钱！ 5年我们打印标签的钱=（0.17*5*365+0.17*5*365）*5= 3102.5元 5年我们打印标签节省的钱=18250-3102.5=15147.5元 ➢5年总和节省的钱=15147.5+14600= 29747.5元
企业管理培训之用流程解放管理讲义03优质流程的一个宗旨、两个前提及三大黄金法则
课时3：优质流程的一个宗旨、两个前提及三大黄金法则知识要点：✓理解流程设计的一个宗旨。
✓理解流程设计的两个前提。
✓掌握流程设计的三个法则。
金句：1.凡是重复性的工作都需要流程。
2.上道工序是神，下道工序是客。
3.流程要根据公司价值观进行设计，千万不要照猫画虎。
4.流程的设计要做到简单化、专业化、标准化三个法则。
精华解读：一、凡是重复性的工作都需要流程。
创造性的工作需要重复，做成流程有五个步骤：质疑，确定当前的工作不是最好的状态，可以有最好的方法去改进它；想象，想象各种解决问题的可能性；择优，从想象到的解决问题的可能性中选择最优的；评估，对最优的方法进行评估；选择，确定选择方案。
企业的产业链也是流程。
微笑曲线中生产与制造是流程，研发与设计、营销与服务虽然附加值比较高，但也是流程，因为这些都是重复性的工作。
二、流程设计的一个宗旨1、流程设计的宗旨是客户满意80%的企业把客户的满足放在核心价值观的第一条，企业存在的核心使命是为客户创造价值。
企业赚到的钱不能只够用于分成，还应该有大量的闲钱用于人才的培训、流程的锻造、品牌的推广。
企业要思考：我们的顾客是最终客户还是中间商？顾客想要的是什么？我们能提供什么样的产品和服务？2、上道工序是神，下道工序是客世界著名的质量管理专家戴明说过：“不能满足客户要求的原因中有85%与系统或流程的缺陷有关……而不是员工。
管理的角色是改善流程而不是迫使个别人做得更好。
”客户不仅仅包括外部的终端客户，也包括公司内部的客户。
公司内部上下工序之间的流程需要衔接好，上一道工序做得好，对于下一道工序就是神来之笔。
3、打破职能竖井在企业中垂直结构的流程其实都比较清晰，从总裁、副总裁、总监、部门经理、主管到员工，这是我们做得很好的地方。
但企业如果缺乏横向的联络，会造成严重的职能竖井。
所以流程的锻造一定要注重横向设计，打通部门之间的壁垒，做横向的联络系统。
比如一个企业的质量出了问题不只是质量监控的错误，还跟市场、采购、物流运输有关系，要从每个相关部门抽调出人员组成质量圈团队来处理。
用流程解放管理(简洁)PPT课件
凡是重复性 的工作，都 值得做流程！
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26
一个宗旨
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横向的联络系统不够贯穿的原因： 1、流程没有贯穿横向疏理 2、企业当中缺乏跨部门的团队建设 3、组织中缺乏关于团队合作的价值观
➢ 人要成就自己，唯一的办法就是结盟，就是协作、借力。 ➢ 在企业内部，各个环节都有自己的客户。 ➢ 上道工序是神，下道工序是客。——日本丰田集团
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28
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流程千万不要模仿，因为你的企业，你的标签，跟 别人是不一样的。
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优质流程的三大黄金准则
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有了流程的好处：1、特别容易传播；2、学起来速度很快。
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案例：蛙泳的流程。区分什么是流水账，什么是真正的流程。
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➢ 在标准化里，一个叫量化，用数字表示；一个叫行为
化，说了什么和做了什么。
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从联想、海尔和华为得出一个结论：企业必
须要持续为断地学习更新。
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不学习的企业，要落后一个时代。
例如：用流程复制寺院的龙泉寺。
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优质流程的三大黄金
03
准则
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在什么领域当中做流程，才最能创造价值？
案例：方太抽油烟机转型。以生产制造转型到搞研发。
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什么样的事情需要做流程？
优优质质基基因因 • • 知知识识管管理理 • • 快快速速复复制制（强（适强应适）应） • • 系系统统.科.科学学.长.长远远 • • 高高附附加加值值
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知识影响思维，环境影响思维。
流程再造-《用流程解放管理者》培训XXXX8
流程分级：
一级流程：企业组织架构。
二级流程：企业组织架构下的岗位设置
三级流程：企业组织运行的基本事务工作
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动
流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组 织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再 到流程活动分析，最后进行流程优化和管理。
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流程图设计要求（4）
流程图语言要多用动词、名词和量词，少用 或不用形容词和副词。这是总的要求。
任何线条有来处有去处，不出现无头线，也 不出现无尾线。线条流畅，一定流程清晰。
因此，与该流程图相关的岗位 员工来画这个流程图是最恰当的。
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常见问题：
授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、 协办不分明。
量；
（14）安全事故降低比率； （15）顾客投诉减少比率； （16）成本降低率； （17）其他本企业认为重
要的指标。
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流程再造是企业转型升级的最佳选择
让员工参与管理，也就提供了员工成长的舞台。员 工的激情被点燃，就会关注企业发展、关注管理改 善，建议就会有的放矢。
当一个钉子户鸡立鹤群，还是顺应潮流推倒重来？ 相信任何一位识实务者都会做出再造的选择。
流程目标不明。不知工作来源、不明工作去 向。
横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。 这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。
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检验流程的方法：
新手看三遍就会。
流程图体现了本企业发展的要求； 流程图充分吸取了大多数员工的意见； 流程图吸纳了同行业好的做法； 流程图与本企业实际紧密结合； 流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合； 流程图有指导性和操作性。
要强调的是不能以“开始”和“结束”来描述流程 的起始与结束。
用流程解放管理(简洁)复习进程
什么样的事情需要做流程？
凡是重复性 的工作，都 值得做流程！
一个宗旨
横向的联络系统不够贯穿的原因： 1、流程没有贯穿横向疏理 2、企业当中缺乏跨部门的团队建设 3、组织中缺乏关于团队合作的价值观
➢ 人要成就自己，唯一的办法就是结盟，就是协作、借力。 ➢ 在企业内部，各个环节都有自己的客户。 ➢ 上道工序是神，下道工序是客。——日本丰田集团
用流程解放管理
樊登读书会企业版课程 启沃培训工作室制作
2018年4月
目录 Contents
01 单击此处添加目录 02 单击此处添加目录 03 单击此处添加目录 04 单击此处添加目录
01 两类不同的管理基因
在这里输入你的标题
精英模式 • 能人打天下 • 忙碌的救世主 • 领路的旅鼠
模式系统
• 流程打天下 • 整体的优秀 • 越洋的雄鹰
总结： 一个宗旨 二个前提 三个原则 四个环节 五种思维 六个步骤
影响流程落地的七个
05
变量
凡是变革，都会涉及到改变旧习惯、旧思维、旧定 式，身体对外来物种天生具有抗拒，更何况是可能涉及 到自身利益的流程变革。有道是：凡变必痛！
你们知道了，但是我们做到了。——杰克韦尔奇
先有领导力，后有执行力。
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文化：心灯一盏
客户满意 员工发展 追求卓越 学习与变革
➢ 企业最重要的流程：1、制造客户的流程；2、为客户创造 价值的流程。
➢ 企业要把核心价值观转变为可以操作的行为与细节，放在 法治的流程当中。
工具：“简”
《流程管理讲义》PPT课件
业务流程再造：是通过对组织流程的分析和重新 设计，使流程的增值内容最大化，非增值内容最 小化，从而改善组织的绩效，以相对更低的成本 实现或增加产品对顾客的价值。
ppt课件
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基础知识二
业务流程图
ppt课件
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怎么做？
ppt课件
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一个完整的流程报告
1、 业务说明 2、 名词解释 3、 流程图 4、 单据说明 5、 报表说明 6、 岗位职责 7、 岗位操作规范
这个时候，似乎学校今后若死翘翘都是我们平时 无话语权的老师导致的…
领导啥时都是管理得当的
问题是现在职校教育质量不是一支粉笔就能提高
老师，想做事的老师………
ppt课件
6
你曾经历过吗? 职业教学中的烦劳：为了教学质量，为了满足学生的
需求，结果。。。。每个部门都是管理的，都是负责的， 结果都是自己的错，都是自己惹的麻烦。
户创造价值的相互关联的活动进程（跨越 部门的业务行程 ）。
首先，业务流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，业务流程是一组能够创造价值的活动。
ppt课件
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流程管理（BPM） 流程管理是从流程角度出发，关注 流程是否增值的一套管理体系顾客愿意付费的就是增值的！
认识流程
出 发 建立流程
运作流程
点 再认识流程
目标，各部门各自为政，造成各种内部矛盾，
不利于组织目标的实ppt现课件。
9
总结：区别
传统组织方式
面向职能
以流程为中心 的组织方式
面向流程
ppt课件
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流程管理产生的原因二
小明是个快乐的单身工作一族，今天下班在菜场买了
回到租住的8平米小窝，就忙开了，结果如下
流程管理讲解(ppt 107页)
BPR是怎样提出的？
影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一 份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5天。
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流程管理的思想原则
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程
5
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
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其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
流程管理知识ppt课件
提升管理的有效性
促进业绩的提高
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目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
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三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来，缺乏系统性，较为零散。 仅有一小部分流程存在规范，其文件形式为制度（或在制度中对流程有所体现）。
问题是：
1、对于流程的体现或描述较为粗放，各岗位间工作逻辑关系、各活动间接口不清晰。 2、纯文字形式的流程描述，篇幅大，实际内容却很少
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2、流程管理欠缺引发的问题
责任主体不明，时效性要求不明，导致决策/反馈效率低下， 重过程、轻结果，不利于基层具体工作的高效率实施。
流程缺乏明确的规则与过程控制，过多依赖人与经验，人员 变动时流程效率随之变化。
看着顺序很清晰，但是他往往都会迟到，比如： 某天早上奶奶去做早餐了，没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱，没顾得上正在锅里的早饭， 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷，吃饭吃的慢了，又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定，有时没法送他，只能坐公交车
3
显而易见，这是一个流程，而且是一个有问题的流程。
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证！
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了， 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱， 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷，吃饭 慢了，耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定， 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗？
1
这个问题2个月前我们就反映过了，XX部和XX部 的不知道在干什么，问题现在还摆着没解决
用流程解放管理
用流程解放管理
流程解放管理是一种管理方法，主要通过优化和改进工作流程，提高工作效率和质量，从而实现企业的发展目标。
下面将介绍流程解放管理的具体流程。
首先，流程解放管理需要明确目标。
企业需要明确自己的发展目标和需求，然后制定相应的流程解放目标。
目标应该具体、明确，有助于引导和激励员工的工作。
其次，流程解放管理需要分析和优化流程。
企业需要对现有的工作流程进行全面的调查和分析，找出其中存在的问题和痛点。
然后，根据问题的本质和原因，制定相应的解决方案，并对流程进行优化。
优化的目标是减少不必要的环节和手续，提高工作效率和质量。
接下来，流程解放管理需要制定详细的工作计划。
根据流程优化的结果和目标，制定详细的工作计划，并明确责任人和时间节点。
工作计划应该具体、可操作，并且能够监控和评估工作的进展和效果。
然后，流程解放管理需要组织并实施工作。
根据工作计划，组织相关的人员和资源，进行流程优化和改进的工作。
在实施过程中，需要加强沟通和协调，确保各个环节和部门之间的顺畅合作。
最后，流程解放管理需要评估和改进。
对于已经实施的工作，需要进行定期的评估和反馈，了解工作的效果，并针对问题和
不足进行改进和调整。
评估的指标包括工作效率、质量、客户满意度等。
总之，流程解放管理是一种管理方法，通过优化和改进工作流程来提高工作效率和质量。
它的具体流程包括明确目标、分析优化流程、制定工作计划、组织实施工作和评估改进。
只有按照这个流程进行管理，企业才能不断提升自己的竞争力，实现可持续发展。
用流程解放管理.PPT
流程管理的5省作用
为老板省心 为主管省力 为员工省怨 为客户省事 为顾客省钱
故事启发：布鲁诺与阿诺德的打 工故事
请思考回答 1、布鲁诺效率低下谁之过？ 2、如何让员工都变成阿诺德？
课后思考题
1、什么是流程？ 2、什么是流程管理？ 3、企业流程有哪两大类？ 4、市场称王的竞争力从哪里来？ 5、流程管理能给业带来什么好处？
流程管理8大原则
1、顾客价值导向原则 2、企业价值增值原则 3、资源集中使用原则 4、信息现场处理原则 5、员工关系平等原则 6、流程责任共担原则 7、流程定期优化原则 8、流程工具规范原则
规范流程的8字标准
务实 独特 简洁 高效 案例：想买一套流程图的老板
创造价值的是流程而非部门
课后思考题
1、流程对战略实现起什么作用？ 2、企业管理流程的四级分类是什么？ 3、流程梳理在达成什么样的目的？ 4、是什么在为企业创造价值？
三、梳理一级、二级流程
梳理一级流程 确定组织架构
提问：谁设计了你的企业组织架构？ 照葫芦画瓢你伤不起 七个部门与三个部门 三个老板与八个工厂 小企业的架构要量体裁衣
不认真执行安全管理流程的惨剧
什么是流程？
流程就是做事的先后秩序
只可惜不少人混淆了流程与流程管理 的概念
案例：把流水线当流程 案例：讲课现场的调查
什么是流程管理？
就是确定做事的先后和责任岗位 确定责任岗位是流程管理革命性主张 案例：几十人同处一室的大办公室
讲故事说流程
组织架构设置的4大原则
有利于组织目标实现 不重叠 不因人设庙 随着企业发展的需要而调整
流程管理展开PPT
1-2 按节拍时间（产品能够卖 ・按必要数决定 出去的速度=良品数）（数量規制） ・防止过多生产
JUST IN TIME
1-3 后工序领取方式
（※2） （生产的时机和微調）
BUILT-IN
(包含于)
2-1 有异常就停止
自 （品質確保） 働 化 2-2 异常发生时能够判断
（※3）
（使生产线没异常、不停止）
③ 建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。 多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一样能够自如顺畅地进 行。（建造混流生产线）
④ 不断深入推进整流化。徹底实施“JUST IN TIME”和“自働化”；在整齐有 序的流动中，生产现场以“監督者”为中心运行，富有活力（强有力的生 产现场：有极高的生産效率和低成本能力--多余支出的防止能力，改善 提案活動持续生动活泼地展开，提案的採用率维持在接近100％的状態）。
样板生产线設定（物 品信息時間流动図）
(5)建造流动生产
形成流动机制的基本 构造
构造更高水准的流动 生产机制(包括样板 生产线的横展）
(7)標準作業
流动生产机制(人 员、作業方面）
(11)对実践进行总结
稳定化和标准化 继续进行新的構想
后拉式(看板)生産
・標準作業的订正和改善
(1)以ＩＥ为基礎进行改善
7
向丰田学习什么？
職場（车间，人的工作场所）的目标状态（例） ・・・将来構想図 关于(3)
⑧ 对应工序内品質不良、供給部件材料不良、設備故障、短暂停顿（頻 発停止）、小故障等的対策和再発防止策（「未然防止」：PM）能够徹底 建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品質保証的生产工序， 工序内不良为0化）
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• 创造价值的是流程而非部门
课后思考题
• • • • 1、流程对战略实现起什么作用？ 2、企业管理流程的四级分类是什么？ 3、流程梳理在达成什么样的目的？ 4、是什么在为企业创造价值？
三、梳理一级、二级流程
梳理一级流程 确定组织架构
• • • • • 提问：谁设计了你的企业组织架构？ 照葫芦画瓢你伤不起 七个部门与三个部门 三个老板与八个工厂 小企业的架构要量体裁衣
• 小孩子要玩具，在超市一要二闹三哭四滚 五抱是流程 • 幼儿园阿姨让小朋友“排排座，分果果， 你一个，我一个”是流程管理
请您思考
流程无处不在
• 流程管理就是变无序为有序，变混乱 为规范 • 企业存在就有流程 • 企业要发展就要流程管理 • 市场称王的企业无不流程为王 • 案例：做地区称王的企业
企业管理流程4级分类法
• • • • 一级流程 企业组织架构 二级流程 企业组织架构下的岗位设置 三级流程 企业组织运行的基本事务工作 四级流程 构成各基本事务工作的具体活动
一级流程图
二级流程图
•
三级流程基本事务
例如
三级流程
•
四级流程具体活动
四级流程
企业 招聘 管理
1.用人需求申请核定管理流程 2.招聘计划编制管理流程 3.招聘面试管理流程 4.未聘人员档案跟踪管理流程 5.新员工入职管理流程 6.用人单位迎新管理流程 7.试用员工转正管理流程 8.劳动合同签订管理流程 9.劳动关系解除管理流程 10.离职员工交接管理流程 、、、、、、
公司决策分类管理表
公司决策分类管理表
决策分类带来流程简化
• 报销需要多少人签字 • 案例欣赏：台湾老板的指令 • 对比两个报销流程
员工累 抱怨多
签字多领导 烦
无要求管理 难
部门人多找谁 部门人多找谁 签字多责无人 担
这么多签字何 时能完
效率低，成本 高，市场丢
时间长客 户怒
要求明确 方便管理
人力资源部经理
离职员工 满意离 开，保持 友谊
批准：
直接主管
日期：
离职员工 在职员工
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主持欢送会
介绍离职员工优点
回顾一起工作的愉 快经历
曾经发生误会的员 工握手致歉
回应同事激励，发 表离职感言
祝福离职员工前程 美好
判断合格流程的5大标准
1、 目标清晰 2、 责任到岗
3、 环节简洁
4、 时间清晰
5、 目的达成
或者让做事的员工一看就懂
课后思考题
1、如何阅读流程图？ 2、流程设计的三个假设是什么？ 3、判断流程图基本合格的五个关键要素是什 么？
六、三级流程设计方法
企业有哪些三级流程
• 三级流程是企业的主要事务工作 • 和企业的组织架构有着对应关系 • 一个企业的组织架构越丰富三级流程就越 多 • 一般企业的三级流程在几十个左右，通常 不超过一百个 • 列举自主生产品牌产品企业的三级流程
请点击工具查看本表
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管理流程与道路的类比
• 没有人可以从国道直接跨进家门 • 国道、省道、市道、街道（村道）的分类 启示 • 没有人可以用国家地图做行车图 • 越细分越简单
流程梳理要达成的5大目的
• • • • • 清楚企业的关键流程 清楚企业的薄弱环节 优化企业的低效流程 消除企业的无效流程 增加企业的增值流程
流程管理的5省作用
• • • • • 为老板省心 为主管省力 为员工省怨 为客户省事 为顾客省钱
故事启发：布鲁诺与阿诺德的打 工故事
• 请思考回答 • 1、布鲁诺效率低下谁之过？ • 2、如何让员工都变成阿诺德？
课后思考题
• • • • • 1、什么是流程？ 2、什么是流程管理？ 3、企业流程有哪两大类？ 4、市场称王的竞争力从哪里来？ 5、流程管理能给企业带来什么好处？
不认真执行安全管理流程的惨剧
什么是流程？
• 流程就是做事的先后秩序 • 只可惜不少人混淆了流程与流程管理 的概念 • 案例：把流水线当流程 • 案例：讲课现场的调查
什么是流程管理？
• 就是确定做事的先后和责任岗位 • 确定责任岗位是流程管理革命性主张 • 案例：几十人同处一室的大办公室
讲故事说流程
1参与供应商评审
参与供应商评审
找到了优质材料和 优质供应商
奖优汰劣 分级分类
课后思考题
• • • • 1、三级流程与组织架构的关系？ 2、三级流程的授权岗位是哪两个？ 3、三级流程的管理岗位是哪一类岗位？ 4、三级流程概括的是什么内容？
七、四级流程设计方法
四级流程图从何而来？
•
•
• • • • • •
• 到厂的客户丢了——候机楼听来的故事 • 你的企业是否经常发生类似故事？ • 你有什么办法避免此类事故再次发生？
企业决策3大原则
• 决策分类 • 决策分级 • 决策分时
建立企业决策体系的2大步骤
• 先归类 • 从时间维度、问题维度、决策层维度对企 业决策进行归类
• 再分类
• 附：某公司决策分类管理文件
五、流程设计方法
流程的5种表达方式
• • • • • 约定俗成 文字 表格 图表 流程图
流程软件介绍
推荐使用VISIO软件 使用VISIO演示 流程图模板
流程图制作的8大步骤
1 确定流程名称
2 确定流程授权岗位 3 确定流程主持岗位 4 确定流程参与岗位 5 确定流程目标 6 确定先后进程互相承接关系 7 确定达成目的 8 确定完成时间
汽车美容店组织架构与岗位设置图
请点击工具查看本表
梳理二级流程 设置岗位
• • • • • • 岗位不是奖品 赶时髦代价大 无定岗无定责 权责不明是管理混乱的根源 小企业可以一人多岗，但必须岗岗有职责 案例：老板买铜材
岗位设置的4大原则
• • • • • 不因人设岗 尽量满负荷 避免多头指挥 进行流程优化后再调整岗位 案例：女退休医师的难题
四级流程图的4大特点
• 四级流程图的授权岗位有多个，均为总经 理或及董事长下辖的各单位第一负责人 • 四级流程的主持岗位则多为基层主管或具 体办事员（基层管理者） • 四级流程图跨度小，不一定涉及多个部门， 时间跨度小，有时一次循环只有一天或一 周，甚至一次就完成一个循环 • 四级流程图的特点是动作分解细，如体育 比赛的规定动作，标准而具体
四级流程图设计举例
• 我们以“离职员工欢送流程图”这样一个 四级流程图为例 • 授权岗位是人力资源部经理，主持岗位是 离职员工的直接主管，参与岗位有离职员 工、也有在职员工 • 接下来要确定这个流程的目标 • 再描述这个流程的活动进程 • 最后确认这个流程运行达成的结果
3-13-9员工离职欢送流程图 拟制： 复核：
学会阅读流程图
• 1、读流程图名称 • 2、读授权岗位对本流程的目标要求 • 3、从主持岗位开始读活动进程：将岗位名 称与活动进程连接即可 • 4、最后读这个流程运行所要达成的结果 • 举例阅读《报销流程图》
报销审批流程图
请制度是健全的 • 岗位是称职的 • 设计要执行的
流程简洁 员工开心
标准清楚 便于执行
穿透部门壁垒 各自审批各自 担责效率倍增
分工明确 互不扯皮
流程优化的9大特点
• • • • • • • • • 要求明确 方便管理 标准清楚 便于执行 各自审批 各自担责 穿透部门壁垒 分工明确 互不扯皮
课后思考题
• • • • 1、老板应该对哪一类决策负责？ 2、决策分类的方法是什么？ 3、基层员工是否也有决策权？ 4、企业市场快速反应能力从何而来？
三级流程图的5大作用
• 三级流程是典型的管理流程 • 企业的主要事务工作由谁管、如何管就在 三级流程图中体现 • 三级流程规定了企业系统工作的管理者、 系统工作制度的拟订者、配合者、执行者 • 三级流程规定了该项工作的定期总结与完 善责任 • 三级流程图也是管理职责的划分
三级流程图的4大特点
• 三级流程图的授权岗位只有两个：董事长或总经 理 • 三级流程图的管理岗位与主持岗位可以合二为一， 多为总经理下辖的各单位第一负责人岗位 • 三级流程图跨度大，必定涉及多个部门，时间跨 度也大，往往一月甚至一年才完成一个循环 • 三级流程图的特点是概括性强，往往从制度规范 的制订开始到工作总结改善结束，原则性规范多
企业流程的种类
企业流程有2大类
管理流程
技术流程
司机开车与调度车辆
区分流程再造与流程优化
• • • • 推倒重来 美化装修 再造还是优化取决于企业战略 案例：壮士断臂
流程管理对企业不同人员的意义
• • • • 让管理像“按图施工”一样简单高效 对于高层管理人员是一种赢利模式 对于中层管理人员是一种管理思路和方式 对于基层操作人员是一种操作规范
寻找优质 材料和优 质供应商
1制度制度并在报 批后执行
1进行市场调查 2提供材料信息
2汇总调查信息 1组织供应商选择
1参与选择评价
参与选择评价
1建立供应商名录 2组织采购谈判
协商合作事宜
1草签合同报批
批准合同
1进行合同审核
1组织执行合同 2记录执行情况
评价合同执行情况
跟踪合同执行情况
2按合同结算
1组织供应商分级 评审
二、学会流程梳理
从企业战略定位和目标体系开始
流程是战略落地的管道 • 咨询项目无不从战略梳理开始
企业始于战略终于流程
• • • • • • • 企业愿景、使命 企业经营规模 企业人才战略 企业市场定位 企业品牌定位 企业技改规划 企业风险防范……
战略规划拟定表
流程在企业运行中的地位
• • • • • • 企业的诞生就是一种战略选择 企业的战略和经营规模决定组织架构 组织架构决定了人员的选聘 各岗位之间的联系与交流就是流程 所有的工作关系本质上就是流程关系 流程运行的沉淀就是企业文化