继任者培养制度

第八条 每一位现任中层及以上管理人员均有为满足企业发展需要，培养后续人才的责任。 每一位在岗的中层及以上管理人员每年应推荐 2 名以上继任者候选人（不限于本人管辖部门范 围内）。上一层管理人员可以作为下一级管理岗位继任者的推荐人，比如：现任总监（总经理 助理）既可以推荐总监（总经理助理）的继任者，也可以推荐任一部门中层干部的继任者。
培养计划继续培养”； 2、 如不按要求提交各项资料或经评估发现不适合往管理方向发展或不具备培养潜质、或
身体健康状况等不符合任职要求的，则评估结论为“不符合培养条件，退出继任者名单”。
第五章 继任者的晋升
第十四条 继任者的储备只限层级不限部门和专业，在继任者培养计划实施过程中，如相 应层级出现空缺岗位，则同一层级的所有继任者均在提升的考虑范围之内，且下一级继任者中 特别优秀的还可以越级推荐，并优先选取能力及个人意愿均适合的人员晋升。比如：当人力资 源总监岗位出现空缺时，所在的总监（总经理助理）继任者均可竞聘这一岗位，而中层继任者 中特别优秀得到推荐的也可以越级竞聘。
第三条 本制度适用于公司内部中高层管理干部的选拔与培养。
第二章 继任者的选拔
第四条 继任者的设置：结合公司的现状及实际需要，共设置 4 个层级的继任者：总经理 继任者、副总经理继任者、总监继任者、中层干部继任者。各个层级继任者的具体人数，将根 据公司每年的发展战略和实际需要来确定。
第五条 继任者的基本特质要求：身体健康，具有敬业奉献精神，思维敏锐周密，有良好 的沟通能力，有勇气和魄力，承受能力强，对事公正严谨。高度重视信誉、个人魅力和个人形 象，认同企业文化，创新意识强。
性别 民族
结束时间单位、部门工来自经历出生日期 家庭电话
移动电话 身份证号 政治面貌 入本公司时间
职位
照片
学习经历:
教育、培 训经历
培训经历:
时间
培训内容
讲师
培训方式
气质： 性格特点 待人：
做事：
职业发展 通路设计
领导特质 或领导潜 力测试结 果
知识及能 力分析
项目 专业知识及技能 经营管理知识
沟通能力 创新能力 控制能力 协调能力 领导能力 半年期评估表： 培养计划实施情况
第十五条 继任者在晋升前需要进行相应的评估及考核，其中民主评议必须获得三分之二 的人数通过，其他还可以采取述职竞聘、笔试考核、讨论投票等多种方式开展，具体选择哪一 种方式根据竞聘岗位的不同灵活选择。
第五章 附则
第十六条 本制度由人力资源部负责解释，自颁布之日起实施。 第十七条 记录表格 1、《继任者入选表》 2、《继任者个人信息表》
第十三条 当继任者的培养计划实施满一年时即进入一年期评估阶段，具体内容如下： （一）评估目的：检查全年培养计划的实施，检验继任者个人能力的提升情况，淘汰一部 分不适合的继任者，补充因为继任者晋升或流动造成的原岗位继任者缺失，适时更新继任者名 单。 （二）评估人员：带教者、继任者、推荐人、人力资源部人员。 （三）评估流程： 1、继任者提交“年度继任者培养总结”，阐述年内继任者培养计划的实施情况、继任者本 人素质或能力所获得的提升、与目标岗位的要求存在的差距等等（表样见附件）； 2、人力资源部组织带教者及推荐人结合各自的观察和了解，对“年度继任者培养总结” 进行评估，拟定综合评估意见（表样见附件）； 3、人力资源部整理汇总所有继任者评估资料后上报审批。 （四）评估标准及评估结论：评估小组集体商议后，需对该继任者的培养出具综合性的评 估结论，评估结论有以下两种： 1、 如能按照培养计划内容和要求实施，如期实现个人能力的提升，则评估结论为“按照
银川新华百货东桥电器有限公司 2013 年 10 月 1 日
提出部门：
继任者入选表
日期：
序号
带教者
号 岗位
姓名
继任者
岗位
姓名
推荐人（提名人）
姓名
推荐意见
1
2
签名 带教者： 继任者： 推荐人：
填表日期：
继任者个人信息表
资料编号：
姓名
籍贯 户口所在地 家庭详细 住址 邮政编码 职称 参加工作时间
开始时间
第十二条 当继任者的培养计划实施满半年的时候即进入半年期评估阶段，具体内容如下： （一）评估目的：通过跟踪及评估，保证继任者能得到针对性的指导和培养，实现快速提 升。 （二）评估人员：评估人为带教者与继任者，人力资源部负责对继任者的评估信息进行整 理汇总。 （三）评估内容：就继任者培养计划半年的实施情况进行面对面的、坦诚的沟通与交流， 对继任者半年的成长、得失进行回顾与小结，并结合实际情况讨论是否需要对培养计划进行增 改修正。 （四）评估结果：双方的沟通与讨论需形成书面的评估报告提交人力资源部汇总后上报， 如未按要求完成的，对相关人员进行考核或取消继任者资格。
第七条 继任者的选拔程序： （一）继任者评选每年一次，并在每年的二月份完成，继任者的推荐不设固定时间，全年 均可随时推荐提交。 （二）符合入选条件的继任者必须由三名（含）以上的上一级现任者推荐,副总经理以上继 任者由三名(含)以上董事（包括非董事总经理）推荐。 （三）获得推荐的继任者候选人，应详细填写“入选表”及“个人信息表”中的个人资料 部分（见附件），推荐人或提名者须签署意见后提交人力资源部。 （四）人力资源部结合继任者候选人的不同职级组织相应人员完成对继任者候选人的民主 评议，被评议者应获得三分之二的赞成票；同时，对继任者候选人进行领导特质或领导潜能评 估，为继任者人选的最终确定及设计个性化的培养方案提供参考。 （五）完成评估后，人力资源部将初选的继任者名单整理汇总，提交公司党政联席会讨论 通过，副总经理以上的继任者名单报董事会备案。
第九条 “继任者的推荐”将作为一项考核指标，明确列入中高层年度考核责任书中，并 按照实际执行情况进行严格考核。在本职位尚未培养出合适的继任者前，该职位人员不能获得 晋升。
第三章 继任者的培养
第十条 继任者培养计划的设计与实施 （一）设立继任者带教制度。继任者人选一旦确定，就需从推荐者中选择一名作为继任者 的带教员（一般为继任者的直接上级）。带教员与继任者应就目标岗位所需的专业技能和领导 力要求，共同讨论分析继任者与目标岗位所需素质与能力的差距所在，制定具体的、可考核的 个人培养计划，提交人力资源部。 （二）个人培养计划的形式可包括：在岗实践、上级带教、培训、个人自学等。人力资源 部对提交的个人培养计划进行统一汇总，并从人力资源部的角度制订整体的培训计划，报公司 领导审批后实施。继任者培养计划的提交纳入任职领导干部的绩效考核范畴内，对未按规定完 成的予以相应考核。 （三）带教者负责在日常工作中按照培养计划指导和培养继任者，人力资源部应与继任者
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第一章 总则
第一条 为充分挖掘企业的人力资源，建立梯队性的管理干部队伍，为企业的可持续发展 提供充足的人才储备，确保企业战略目标的实现，特制定本制度。
第二条 对于经过评估进入继任者名单的员工，企业将给予更多的关注并为其提供更多的 业务辅导及培训机会，帮助其实现素质与能力的快速提升，为其顺利晋升到新的职位，承担更 大的责任做好充分的准备。
目前状况
不足
原因分析
培养及改进计划 调整建议
继任 者培养计 划的定期 评估
继任者签字：
评估人签字：
一年期评估表：
继任者年度培养 个人总结
评估人综合评价
评估人结论（二选 一） 评估人签名：
1、按照原培养计划继续培养 2、不符合培养条件，退出继任者名单
公司领导意见：
注：以上《个人信息表中》，个人基本资料由个人在申报时填写并提交，领导特质测试结 果由人力资源部整理填写，其他信息均由继任者及其直接上级沟通、协商后填写初稿，人事行 政中心统一整理修改。
保持定期的沟通交流，并负责协调、组织继任者培养计划中的培训、跨部门项目实施、岗位轮 换等措施的有效实施。
（四）继任者培养计划的实施同时纳入带教者及其继任者的绩效考核范畴内，对未按要求 完成的相关人员进行考核或取消继任者资格。
第四章 继任者的评估
第十一条 继任者需经历两种定期评估：半年期评估、一年期评估。
第六条 不同层级继任者的基本条件： （一）总经理：本科及以上学历，八年以上管理岗位工作经验，担任本公司副总经理一年 以上，符合公司章程中关于总经理任职的资格要求。 （二）副总经理：本科及以上学历，五年以上管理岗位工作经验，担任本公司总监（总经 理助理）一年以上，符合公司章程中关于副总经理任职的资格要求。 （三）总监（总经理助理）：本科及以上学历，三年以上管理岗位工作经验，担任本公司 中层干部一年以上。 （四）中层干部：大专及以上学历，三年以上工作经验（销售人员两年），在本公司工作 一年以上，工作业绩优秀，年考核平均分 90 分以上。