关键岗位人才盘点表

人才盘点九宫格法

九宫格法人才盘点实操一、人才盘点的意义：随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。

二、九宫格法人才盘点九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。

具体操作如下：九宫格法低中高低中高绩效综合能力测评九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。

具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。

我们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。

当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。

对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。

强制分布这种方法在这里并不合理。

所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。

这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。

同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。

右上角通常是绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9号格里面，你们有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。

人才盘点实施方案(附全套表格)

2020年度人才盘点实施方案一、盘点目标二、为了对公司整体人力资源基本情况进行分析, 研究人力资源运行效率, 对公司全体员工的胜任力进行评估, 绘制公司人才地图, 为公司的人才配置、培养、激励、发展及优化提供有效的参考依据, 以打造一支适应公司战略需要和文化特点的人才队伍, 提升人力资源整体效能, 促进公司战略目标的达成。

三、盘点对象公司全体正式员工（截止2020年12月31日已转正员工）。

四、组织与职责五、人才盘点的内容建立起一套符合公司战略需求的员工胜任力素质模型及评估工具, 分析公司的人才分布结构, 为关键人才激励、培养及人才优化提供指导方向。

1.1人才评估模型公司人才盘点从业绩、潜力和价值观三个维度进行综合评定。

业绩指标根据员工月度/季度绩效进行评定, 潜力指标从知识技能、系统思维、解决问题、成就导向、学习发展等5个指标进行细化评分评定, 价值观从真诚互信、高效创新、共生共享3个指标进行评定, 以全面评估、分析员工综合素质水平。

具体指标设置如下表:附件1: 《员工业绩统计表》, 附件2: 《员工潜力及价值观评估表》。

1.2胜任力九宫格将人才按业绩和潜力两个维度的评分, 将员工划分到九宫格中呈现, 描述不同位置员工的胜任力特征。

1.3三维人才地图在胜任力人才分布结果的基础上, 加上员工的价值观维度, 对人才进行最终的分布划定, 形成最终的三维人才地图。

附件3: 《人才盘点结果表》附件4: 《三维人才地图》1.4架构式人才地图对各部门人才进行结构展示, 分析各部门人才结构的健康情况, 为部门整体人才策略提供参考。

1.5人才素质雷达图对员工的潜力和价值观合计八项素质进行雷达图分析, 直观、全面的分析其优势和短板, 为人才培养和能力提升提供方向指引。

附件5: 《人才素质雷达图》1.6人才发展计划对于人才盘点的结果, 结合人才素质情况与继任计划, 对员工的职业发展及培养针对性的制定可行性计划。

六、附件6: 《人才发展计划》七、人才盘点实施1.人才盘点项目启动会议（1月29日）2.项目组织策划组组织召开人才盘点启动会议, 对去年人才盘点结果的复盘, 并对项目组全体成员进行方案宣导培训。

【案例】华为版人才盘点

华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。

因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。

所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。

华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。

华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。

【案例】华为版人才盘点

华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。

因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。

所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。

华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。

华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。

人才盘点分析模板

不同组织生命周期，开展人才盘点的背景和目的
成长期
稳定期
发展期
重塑期
PART TWO
人才盘点必备要素
实现经营目标发现内部人才建立人才体系人事决策依据
明确发展方向落地发展计划激励员工成长
人才盘点必备要素
业务战
略分析
能
力
需求：我们需要什么样的人
人才
业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容
2+ 核心骨干
15%
5 失败者
5%
低
4 问题员工
10%
业绩
低
高
1 超级明星 2 中坚力量 2+ 核心骨干是企业利润的创造者
4 问题员工需要有改进计划，如果没有发现改进的方法和趋势，要放弃
员工档案
项目流程
项目规划
规划
人才评价
提评识名价别
确定各职级岗位的发展路径和胜任力
模型
提名胜任力测评
P&L
区域总经理、地区经理负责价值链端到端的所有环节，完成价值创造的全过程，既掌握资源，也要对业务损益负责
扭亏为盈
亏损地区负责人
面对业绩下滑，在时间压力下完成对组织、团队、个人方面的困难决策，考验个人毅力
市场开拓
地区营销中心负责人
国际外派带团队
全球项目
外站岗位高级经理、副/总经理项目负责人/兼并收购
在总部担任负责全局性工作的岗位，具有战略价值，要求全球视野
人才盘点九宫格
3 待提升者需要有改进计划，如果没有发现改进的方法和趋势，也要放弃
5 失败者 3个月内需要解聘50% 6个月内需要解聘100%
高

华为人才盘点工具(一)

知识点一、绩效潜能矩阵（方格图）1、什么是绩效潜能矩阵（方格图）2、绩效潜能矩阵（方格图）使用原则3、如何运用方格盘点的结果二、延伸：学习力（潜力）评价表华为的人才盘点氛围两部分，分别是组织与人才盘点。

不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。

所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。

华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。

华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

今天我们先来介绍前两个。

一、绩效潜能矩阵（方格图）1、什么是绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。

如图，纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

2、华为绩效潜能矩阵（方格图）使用原则（1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行（2）主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力（3）方格图的作用人群规模建议大于40人（4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通（5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求3、如何运用方格盘点的结果（1）对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。

人才盘点手册( 人才检视会个人IDP 九宫格)

• 高潜人员名单 • 后备名单 • 未来发展建议
人资主管主持人总结 • 结果确认
重点： ➢ 内部评价达成一致。并结合
相关主管反馈，确定高潜名单及接班梯队
10
03 人才盘点step3：人才检视会
人才检视会问题清单
晒人才角度
1.该员工有什么特点（目的：了解人才） 2.有具体的例子吗？（目的：校准、质疑或者更好的了解人才）
处理方式：分析原因，可能是职位安排影响其工作发挥，换岗位。若非此原因，给予警告，明确要求改进，若无改进，考虑优化。
处理方式：企业中坚力量，有一定发展潜力，发掘潜能是关键，向着明日之星培养。
处理方式：安排合适导师，提供延展性工作，给予更高的工作任务，在能力展现出后考
虑晋升。
1
2
3
解释：绩效优秀但潜能偏低的员工，多为老
方法二：讨论共识法
从右上角开始，往左下角讨论善用相邻格子的对比（纵横比较）如遇争议，可暂搁置重点斟酌头和尾，中间地带不必过度纠结充分讨论仍未达成一致，由最高决策人拍
板审视整体的分布是否合理（正太分布）
13
04 九宫格产出
九宫格落位
等级
A+ A B C D
分数换算
90 80 70 60 50
➢ 目前组织架构完整性 ➢ 需要哪些关键组织能力，实现哪些关
键职责？
盘关键岗位：
➢ 岗位对业务结果的影响：此岗位人员失败工作是否面临重大风险 ➢ 角色的复杂性：此岗位人员是否需要掌握广泛的能力和技能才能成功 ➢ 领导能力：此岗位人员是否需要拥有被证明的领导和发展不同人才的能力，才能成功？
6
3
02 从组织盘点到人才盘点
A 组织盘点是什么

华为人才盘点

华为人才盘点—从战略角度读懂人才华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。

因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。

所以，华为人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。

华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。

华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

1、绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度—绩效考核和素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

S明星员工ABC失败者三个月内岗位调整C B A S素质评估（态度/能力）绩效考核表现尚可仔细分析优势，给与更多工作指导或者调换职位中坚力量考虑进一步发展，给与更大的业绩责任，并加强过程中的指导业务骨干适当加强职业素养培训和能力锻炼成为内部骨干，以传授其业务经验表现尚可保留原味，加强能力与职业素养训练优秀员工积极培养，给与更多机会表现欠佳给与警示，提供有针对性发展支持或者适当调整工作职位通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S—在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A—在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B—在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力—未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S—每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A—几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B—基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C—较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。

【案例】人才盘点汇总表

低
潜力评估表
填表说明： 1、潜力定义：指员工向上一级再发展的速度和可能性； 2、5分制评分，根据行为出现的频率进行评分，如下：5分：“一贯”存在； 4分：“经常”出现； 3分：“有时”出现； 2 “从不”出现； 3、评分时被评价人的分值必须至少出现3个（如5分，4分，2分）。
主维度子维度
定义
行为项
分析能力（深度）【对事】 Brain Power 思维力广阔的视角（广度）
1、是否主动、经常性的对自身工作设置高目标或高标准？
2、是否具有强烈的进取及成功欲望，并对自己设置的目标保持激情并执着达成？
总平均分（结果将自动生成）
★ 潜力等级分为：
潜力等级（结果将自动生成）
3分：“有时”出现； 2分：“很少”出现； 1分：王荣华关琼谢樱黎海霞
0
00Βιβλιοθήκη 00低低
低
低
快速学习（表现）
【自我】 Drive 动力
内驱力（内在）
1、是否展现出较强的好奇心和学习愿望，愿意探究
对未知问题保持好奇心，快速掌和解决未知问题？
握新技能，持续保持阶段性（每3
－6个月）的进步与成长。
2、是否善于总结和归纳，并保持阶段性的进步和成
长？
进取及成功欲望强，以高目标及标准驱动、牵引工作和能力提升，执着而充满激情。
自知（自己）【对人】 People insight 人际洞察
人际理解（他人）
保持清晰的逻辑和分析思路，能 1、是否能够保持清晰的逻辑和分析思路？
够在繁杂信息/现象中洞察事情的
本质与规律。
2、是否能够透过现象，分析和洞察事物背后的本质
、规律和关系？

人才盘点工具箱【可编辑】

注：按照表现程度：总是／经常／一般／有时／很少分别给出5／4／3／2/1的分数。依据总得分15分及以上，8-14分，7分及以下给出高／中／低潜力的评价。
潜力和绩效的简要定义
潜力／绩效水平简要定义
高潜力
在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
中潜力
在2年内有能力可以承担更高的职责或挑战
低潜力
未看到几年内有能力可以承担更高的职责或挑战
▪ 政治敏锐度
▪ 视野广泛
People
Agility▪
卓越沟通者/冲突管理者 ▪ 自我觉察/自我提高
▪ 独辟蹊径，解决困难
人际敏锐力
▪ 善于组织
▪ 从容面对复杂模糊的环境
▪ 向他人清晰解读思考内容
▪ 对错误好奇
Mental Agility 思维敏锐力
高潜力
Change Agility
变革敏锐力
▪ 永不满足 ▪ 排除万难
8/17/15
《360度全景组织定位》
此工具可用于以下几个方面： 1. 明确岗位在组织内外的定位 2. 了解其利益相关方及其需求 3. 了解该岗位的责权利 4. 了解该岗位可能得到的资源和支持
8/17/15
360度全景组织定位
下属：
供应商：
8/17/15
同事：
同事：
员工：
同事：
同事：
客户：
直接上级：二级领导：
2. 一年1-2次职业访谈和调薪考虑，
3. 工作辅导，组织学习活动
平时精神激励为主
3. 根据需要持续进行
上司：倪彩霞
1.提供足够的资源 2.帮助我提升专业能力
1.多沟通，全面了解公司自己能调配的资源，分清哪些是向领导提出的 2.多请教

人力资源盘点、继任者计划

（四）人力资源盘点流程
2 岗位盘点
2.3员工培训发展方案制定
部门输出人岗匹配结果
核心员工
A. 适合该岗位且能力超出岗位所需，适合往管理线方向发展
B. 适合该岗位且能力超出岗位所需，适合往专业线方向发展
人力资源部输出员工发展方案制定
管理发展通道
专业发展通道
部门轮岗机会
带教新人机会
4.2人力资源部会同部门进行定岗定编
定岗定编的原则：岗位设置科学系统化原则人员编制与整体预算匹配原则岗位效能最大化原则人员效率最大化原则
4.3人力资源部与部门确定招聘计划（内/外）
针对空岗确定招聘计划：优先考虑内部培养与招聘来源：公司内部人才库
（四）人力资源盘点流程
5 关键岗位储备与轮岗
及能力的员工名单
• 核心员工名单：进行初步分类：管理线或专业线人才
• 具备承担本职外工作意愿及能力的员工名单：基于员工本人意愿
（四）人力资源盘点流程
2 岗位盘点
2.1关键岗位确定
人力资源部提供关键岗位要素
人力资源部与部门确定关键岗位
• 职位在部门及核心流程中的重要度
• 职位在企业绩效结果中的重要度
• 4.1架构调整 • 4.2定岗定编 • 4.3招聘计划
人力资源与业务紧密化
人才选拔与培养一体化
5 关键岗位储备与轮岗
结合岗位盘点与架构梳理 • 5.1关键岗位配置优化 • 5.2关键岗位储备 • 5.3关键岗位轮岗
人才供应持续化
（四）人力资源盘点流程
1人员盘点
1.1人员开发储备
人力资源部宣导人才盘点
• 定期作人岗匹配度回顾分析

人才盘点模板

03
人才盘点内容
员工基本信息盘点
姓名、性别、年龄、入职时间、职位等基本信息
工作经历、项目经验、行业经验等职业信息
教育背景、专业领域、技能证书等教育信息
员工能力与潜力盘点
专业技能
01
员工在特定领域或岗位上的专业能力
通用能力
02
如沟通、协作、领导力等跨岗位的能力
潜力评估
03
员工在现有岗位上可能达到的最高水平，以及未来可能发展的
人才盘点的发展趋势
数字化和智能化
运用大数据、人工智能等技术手段，提高人才盘点的准确性和效率。
个性化和定制化
根据组织的特性和员工的需求，制定个性化的人才盘点和发展计划。
跨界合作和共享
与其他企业和机构合作，共享人才资源，提高人才利用效率。
02
人才盘点流程
明确盘点目标
识别高绩效员工
识别出在工作中表现优秀的员工，为晋升和奖励提供依据。
方向
员工绩效与贡献盘点
工作绩效
员工在完成工作任务、达成目标等方面的表现
贡献评估
员工对团队或公司的贡献，包括业绩、创新、改进等方面
绩效反馈
对员工绩效的定期评价和反馈，帮助员工了解自己的优点和改进空间
员工培训与发展盘点
培训需求
根据员工的职业发展目标和现有能力，确定所需的培训课程和资源
培训计划
制定针对不同员工的个性化培训计划，包括培训内容、时间、方式等
绩效评估
根据业绩数据和能力评估结果，对员工进行绩效评估。
潜力评估
根据员工的培训和发展情况，对他们的潜力进行评估。
制定改进措施
制定培训计划
根据员工的不足和潜力评估结果，制定相应的培训计划。

【案例】华为版人才盘点

华为版人才盘点华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。

因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。

所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。

华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。

华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

1绩效潜能矩阵（方格图）页脚内容1用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力页脚内容23、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定页脚内容3有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。

独家揭秘｜华为版人才盘点(附人才盘点套装)

独家揭秘｜华为版人才盘点（附人才盘点套装）xxxx所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。

华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。

华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。

2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。

3、针对共性，确定成批次的培养方案。

关键岗位人才盘点表

人才盘点九宫格法

人才盘点实施方案(附全套表格)

【案例】华为版人才盘点

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人才盘点手册( 人才检视会 个人IDP 九宫格)

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人力资源盘点、继任者计划

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