金科股份工程管理制度

金科股份工程管理制度目录第一章总则第二章职责及分工第三章进度管理第四章工程质量管理第一节工程技术管理第二节过程施工质量控制第三节质量验收第四节实测实量第五章安全文明管理第一节安全文明管理第二节安全文明积分管理第六章工程类合作商分级管理第一节合作商分级评估组织及流程第二节合作商分级评估标准第三节评估结果运用第七章工程综合考评第一节季度排序第二节交房评估第八章监理管理第九章奖惩第十章附则第一章总则第一条目的为响应集团高质量发展要求，完善工程系统体系建设，规范工程系统全过程精细化管理，确保公司各项管理目标达成，制定本制度。

第二条适用范围适用于金科集团及所属各公司（合资合作项目中非我司操盘及我司操盘但不负责工程的项目除外）。

第二章职责及分工第三条集团工程管理职能部门负责制定集团工程管理相关制度、工程系统管理要求及达成标准；负责指导、督促各区域按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应管理工作适时监控、预警及督办；负责对各区域工程管理目标达成情况进行评价及考核；负责新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。

第四条区域/城市工程管理职能部门负责根据集团要求细化本区域/城市工程管理相关管理要求；负责指导、督促所辖项目按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应工作适时监控、预警和督办；负责对所辖各项目工程管理目标的达成情况进行评价与考核；负责本区域/城市新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。

第五条项目工程部负责项目生产建设全过程的进度、质量、安全文明、履约等管理要求的执行落地，确保项目管理目标的达成；负责项目工程类合作商的现场管理、协调及考察、评估；负责本项目新技术、新工艺、新设备、新材料的推广运用。

第三章进度管理第六条项目工程策划书项目工程部必须重视项目前期方案、设计成果的跟进，参与项目分期、关键节点制定和讨论。

建筑设计方案审批通过后30天内完成《项目工程策划书》编制，编制模板详《项目工程策划书模板》（附件1），并按授权手册流程报区域、集团相关部门审批、备案。

对实施过程中因经营需要调整生产节奏的，应做好统筹安排，并及时调整。

第七条交房时间、配置标准审批项目工程部原则上应在每批次开盘前45天按授权手册上报“合同约定交房时间”审批流程，编制模板详《合同约定交付时间报批注意事项及模板》（附件2），审批通过后，合约交付时间须经地产公司红文公示，公示后方可作为签订销售合同的交付时间。

合同约定交付时间须依据《金科股份工程标准工期表》（附件3）编制。

同时，项目工程部原则上应在每批次开盘前45天按授权手册上报“项目配置标准”审批流程，编制模板详《配置标准（模板）》（附件4）（含现房销售模板），审批通过后配置标准方可纳入销售合同。

第八条计划编审一、项目工程部应根据集团计划管理要求编制二级节点计划交地产公司运营管理部门上线运营管理系统。

二、项目工程部在进行计划编制时，应参考《传统工艺穿插施工操作指引》（附件5）及《金科股份金工建造体系施工指导办法》（附件6）。

三、项目工程部在方案确定并由集团下达示范区关键节点计划后，参照集团《XX项目示范区、推盘区执行计划及保障措施》（附件7）编制示范区抢工计划及保障措施。

四、项目工程部应及时完成施工单位施工总进度计划审核，审核重点：是否符合合同工期目标；施工人员、技术措施、机具是否满足；进度计划保证措施是否可行等。

审核通过的施工进度计划作为合同进度管理依据。

五、项目工程部应根据二级计划及现场生产进度适时编制二次设计需求计划、材料采购计划、招标需求计划、后五通计划等专项计划，加强公司各部门横向沟通，促进各计划达成并满足总体生产进度需要。

六、项目交房前九个月，项目工程部应编制《XX项目交房执行计划》（附件8），并在地产公司OA发布。

七、不低于交房前90天，由项目工程部组织销售、开发、财务、行政等部门及物管、监理、施工等单位召开交房工作准备会，落实各部门、各单位交房相关工作完成时间。

第九条进度控制及纠偏一、项目工程部在施工招标需求中应以绝对工期天数明确规定工期控制目标。

合同履约过程中，项目工程部对合同中的阶段工期目标作为进度管理考核重点，对未达到阶段工期目标的应做好合同履约情况备忘，属施工单位自身责任的应按合同约定及时追究违约责任。

二、工程实施过程中项目工程部对施工单位施工人员、技术措施、机具是否满足进度计划保证措施要求进行动态检查追踪，定期组织召开例会（会议召开频率随进度调整），研究分析影响进度的主要原因，制定措施，督促相关责任方执行。

三、对施工单位因资金不足造成进度偏差，项目工程部应及时告知施工单位存在逾期违约责任，发出书面公函，督促施工单位按合同约定时间完成，必要时可采取资金监管手段（由我司派专人监督工程进度款支付，主要针对项目进度滞后楼栋人工费及主要材料款），保证资金不得挪用；对施工单位劳动力严重不足导致我司另行委托或组织劳动力抢工时，应书面告知并取得其签字同意。

四、施工单位出现严重的进度偏差时，项目工程部应做好原始资料收集及归档，并编制相关履约函件，阐明对方违约事实，交法务部门（律师）审核修改后，以甲方名义按合同约定方式发出函告，保证函告具有法律效力。

五、区域公司工程管理职能部门应加强各项目计划执行情况巡查，设置重要进度节点予以监管，对重要节点出现偏差的项目部和城市公司提出预警并督促落实。

六、区域公司工程管理职能部门应将各项目及各项重点工作进展情况纳入《工程月报》（附件9）,报集团工程管理职能部门备案。

七、集团工程管理职能部门每季度针对竣工交付风险达到黄色或红色预警的项目进行红文公示，并针对建设过程中出现重大进度偏差的项目进行实时预警及发函。

区域及项目需根据《竣工交付项目红、黄灯预警管理要求》（附件10）完成相应管理动作。

第十条验收与移交物业一、项目工程部必须提前熟悉当地验收流程，交房前围绕专项验收的前置条件组织现场工作，尤其针对消防、规划、节能等重难点验收项必须提早启动，为验收整改和复验留足时间。

二、针对有二次改造的项目，项目工程部应结合二次改造的体量、施工难度计算出施工周期，在计划编制及进度管理时以集团交房评估时间为完成节点来进行倒排，原则上在交房前半年项目工程部必须推动相关部门签订二次改造协议，确保在满足验收和取得交房合法手续后有足够整改时间。

三、对外墙淋水试验、通水通球试验、关水试验、设备设施联动等功能验收，项目工程部必须邀请物管公司共同参与，对检查中存在的问题必须立即组织施工单位进行整改，整改合格后完善验收签字手续《建设工程单体竣工确认表》（附件11）。

四、在物业验收合格及整改完成后，项目工程部、物业公司共同确定工程移交的日期（所有实体和资料移交完成时间不得超过交房后30天）。

物业移交前，项目工程部应组织施工单位、物管公司或物管处对竣工物业资料和实物及设备清单进行验收、清点，填写《单位（项）工程验收接管交接表》（附件12）及分项工程（如样板房、园林、单元大厅等）资料及实物移交清单，施工单位、项目工程部、物管处各留存一份。

五、物业移交遵循住宅、电梯、门窗栏杆按楼栋进行移交；消防、智能化按楼栋、分区或交房批次进行移交；园林按合同签订批次或交房组团及完整的独立施工范围进行移交；车库、配电、游泳池、生化池、物管用房、泛会所、幼儿园、示范园林、销售大厅及样板房等单独进行移交。

配电、消防、智能化当不能形成分批或分区时，按已经形成的子系统进行移交。

六、物管用房、泛会所等功能性用房装饰装修及部分小区物业管理必备的设备设施，由地产公司根据集团物业管理要求配置。

七、当物管公司对地产公司移交的物业存在分歧或不接受移交，地产公司为满足生产经营需要又必须移交时，可由地产公司向物管公司出具承诺书，承诺整改时限、达成标准和未按时按质完成整改所承担的责任和经济赔偿后，物管公司应予接收。

第四章工程质量管理第一节工程技术管理第十一条图纸审查及管理为加强设计图纸审核，严格控制施工图设计质量，强调项目工程师读图审图时的前瞻性、预见性及各专业合图、叠图意识，突出理解设计意图的重要性，强化项目图纸审查及管理。

一、图纸会审及设计交底：（一）施工单位进场后45天内（土建安装45天内，园林装饰施工前10天内），项目工程部应组织设计部门、设计单位、施工单位、监理单位等相关部门按《审图模板》(附件13)组织图纸会审和设计交底（包括设计意图交底），并形成图纸会审及交底纪要。

（二）图纸会审和设计交底结束后，由施工单位形成施工图会审及交底纪要，交由工程师审核合格后，施工单位、监理及设计单位三方盖章。

（三）项目工程部发起OA用印流程，完成建设单位盖章后，按变更流程上传ERP审批（附变更实施前会签核查表、施工图会审及交底纪要及签到表），审批完成后下发施工单位执行。

（四）所有变更内容实施完成后统一走核查流程，将盖章完毕后的会签核查表返施工单位并归档。

二、项目实施过程中，各参建单位宜分专业、分阶段进行读图合图，并参照《XX区域XX项目全生命周期管理用表》（附件14）的要求持续细化、优化施工图。

三、各参建单位应及时将图纸会审、变更资料、施工图审查意见修订到施工图纸，方便过程管理及竣工图绘制和审查。

四、针对工程现场高边坡挡墙、深基坑等重大质量安全风险源，项目工程部按原设计实施不能满足功能要求或存在安全隐患的应及时向设计部门反馈，设计部门根据现场情况适时进行设计成果动态调整。

五、施工图纸及变更：（一）参建单位应及时将图纸会审（含变更）及时修订到施工图纸上，以方便过程管理及竣工图绘制和审查。

（二）图纸的签署和发放1、施工图纸必须由项目负责人及专业工程师签收。

2、项目内业建立图纸收发台账，并统一向各参建单位发放；新版图纸到场后，项目内业应将旧版图纸统一收回存放。

项目内业应至少保留两套完整的施工蓝图和相应电子版图纸。

（三）变更管理按照《金科股份成本管理制度》执行。

六、竣工图管理：项目工程部应要求各参建单位按合同约定提供相应套数竣工图，对竣工图质量进行审查。

同时工程竣工验收后，项目工程部应要求承包人专职资料员向档案馆、发包人委托的物业公司及发包人相关部门移交工程全套竣工资料。

第十二条施工组织设计及专项施工方案审查一、项目工程部应督促施工单位在接到开工通知书后30天内完成《施工组织设计》编制及报审。

同时督促施工单位针对本项目重点、难点编制《专项施工方案》。

对总平面布置图、技术方案、施工进度计划、安全文明施工措施重点审核。

二、《专项施工方案》编制及管理要求：（一）项目工程部应针对本项目重点、难点督促施工单位编制《专项施工方案》，报项目监理单位和建设单位审批合格后执行。

（二）针对重大、工艺要求较高的工程，或涉及费用增加数额较大的工程须召开专项评审会，并按授权审批后实施。