明源成本管理解决方案
明源成本管理系统解决方案
上报条件：根据进度产值、付款条件、招标/合约进度上报资金计划；分配原则：以收定支，先自给自足、再综合平衡，还要有账龄分析，前提是准确核算；管控原则：无计划不付款，或计划内外区分不同流程，付款比例控制；对比分析：计划达成率分析，整体付款进度分析（项目节点、支付比例）。
现状：目前已经存在大量基础数据，而高层还是不能及时获取到想要的信息
信息壁垒
高层想要的经营分析数据
目前已有的业务系统
产销匹配
动态现金流
动态利润
异常预警
1
2
3
4
① 什么时候生产出来？
② 各阶段的货值有多少？是否足够？
③ 花了多少钱？
④ 收入有多少？
⑤留存物业的经营收益多少？
⑥当前项目、公司利润如何？
⑦销售调价、成本追加、进度变化对利润影响有多大？
案例：营销费用月度计划审批单
R企业：增值税管理系统提升了增值税风险管控能力及管理效率
实现了销项发票从ERP系统直连税控开具打印，客户现场直接取票，单开票点日开票达200多张；实现进项增值税发票、海关进口增值税专用缴款书、代扣代缴税收缴款凭证、农产品收购发票等进项凭证的采集、认证、预警、拆分抵扣计算、进项转出计算的全进项管理；实现销项税、进项税、不动产抵扣、土地价款扣除台账、预缴税款的计算与管理，业务数据直接支撑增值税的计算与管理。
合同数量（份）
总金额（亿）
300万以上合同数量占比
300万以上合同金额占比
毛坯
A项目
267
2.7
6%
58%
B项目
75
2.1
17%
88%
精装
C项目
178
明源房地产企业成本管理系统操作手册
明源成本管理系统操作手册目录第一章项目准备 (3)一、项目概况 (3)1. 新增项目 (3)2. 引用已建项目 (4)3. 引入测算项目 (4)1.1产品构成设置 (8)1.2合同类别设置 (11)1.3合作伙伴管理 (13)1.4业务参数设置 (16)第二章目标成本 (19)2.1成本科目设置 (20)2.2估算成本 (24)2.3目标成本 (30)2.4目标成本分析 (36)第三章采购产品 (37)3.1采购产品分类 (37)3.2采购产品目录 (38)3.3甲供材管理 (40)3.4材料计划 (44)3.5材料订单 (47)3.6材料供货 (51)第四章合同订立 (53)一、合同订立 (53)1. 新增预计合同 (53)2. 新增已定合同 (58)3. 新增预计非合同 (58)4. 新增已定非合同 (59)5. 新增补充合同 (60)二、合同或非合同的审批 (61)1. 预计合同或非合同的审批 (61)第五章合同执行 (64)一、合同变更的审批 (64)1. 增加合同变更 (64)2. 变更的审批 (67)二、应付进度款的审批 (68)1. 新增应付款 (68)2. 审批表单的填写 (69)3. 成本中心主管的审批 (69)三、实付款审批及查询 (69)1. 成本部门的审批 (69)2. 实付款查询 (69)四、合同结算 (70)1. 新增合同结算 (70)2. 结算生成的”结算调整”变更 (71)五、合同付款 (72)1. 付款计划 (72)6.1月度资金计划 (75)6.2付款审核 (80)6.3付款登记 (83)6.4付款计划查询 (87)6.5应付款查询 (88)6.6实付款查询 (88)六、合同分析 (89)7.1合同执行分析 (89)7.2合同付款分析 (90)7.3投资进度分析 (92)七、动态成本 (94)8.1成本拆分与归集 (94)8.2成本控制 (98)8.3动态成本 (100)8.4产品分摊 (101)8.5成本数据整理 (102)8.6调度任务 (103)八、成本分析 (105)9.1动态成本分析 (105)9.2信息月报 (106)9.3实际成本分析 (107)9.4多项目对比分析 (110)9.5财务接口 (111)九、现金流 (117)10.1目标投放计划 (117)10.2资金计划管理 (119)十、报表管理 (122)第一章项目准备一、项目概况项目概况用于管理项目的基本信息与项目团队，选择系统主界面左导航树中【项目准备】下的【项目概况】模块，打开项目登记主界面，如图1-1所示。
明源om成本管理系统vsp精选范文快速应用手册erp
明源P O M成本管理系统S P 5快速应用手册前言感谢您使用《明源POM 成本管理系统SP5快速操作手册》。
本书主要介绍成本管理过程中的核心业务的基本操作（如签订合同、变更、结算等），手册大纲按实际业务流程及对应岗位组织，在手册中您可以按岗位进行查找相应的内容，也可按业务场景快速的找到相关业务的操作说明，手册各章节包括以下内容：♦业务概述♦系统操作流程图♦详细的操作流程♦提示信息如果您想详细的了解成本管理系统，请查阅《明源POM成本管理系统SP5操作手册》或在系统中按FI键获取帮助信息。
本书的编写约定：目录岗位与系统功能对照表第一章管理目标成本目标成本的形成是一个过程，从项目定位到方案设计，再到施工图预算阶段，目标成本层层深化、逐级修订，形成最终的项目目标成本。
项目成本的测算随着项目开发的推进，逐步的细化，从而形成目标成本的一稿、二稿等等。
但在在扩初设计完成后，一般将会形成目标成本，从而指导施工图设计工作。
部分公司在施工图设计完成后会修订一稿目标成本，从而使其更加精确。
1.1登记项目测算成本操作岗位：成本测算人员成本测算一般在项目启动前，由造价工程师来完成。
在系统中成本测算的核心是记录成本测算过程中各个阶段的测算结果，并对各阶段的测算结果进行对比分析，并不是测算工具。
测算功能在【成本核算】模块下的【测算成本】模块中实现。
【操作说明】➢如何设置测算产品打开测算成本主界面，在〖更多操作〗中选择“设置项目产品”，在“产品构成”界面中新增产品信息，如图所示；产品主要指“高层、多层、别墅”等等。
➢如何设置测算级别由于不同阶段测算的粗细级别也所有不同，通过设置测算级别的功能来实现。
在〖更多操作〗中选择“设置测算级别”，红色字体显示的为测算级别，可选择〖向上调整〗，〖向下调整〗按钮，调整测算的级别，如图所示➢如何编制建安成本在测算建安成本时，由于不同的产品的建安成本差额较大，故项目的建安成本是分产品进行测算的。
成本控制策略解决方案
成本控制策略解决方案企业在运营过程中，成本控制是一个至关重要的问题。
一个有效的成本控制策略可以帮助企业降低运营成本，提高利润率，增强竞争力。
本文将介绍几种成本控制策略解决方案，以帮助企业有效控制成本。
一、优化采购流程采购是企业成本的重要组成部分。
通过优化采购流程，企业可以降低采购成本，提高采购效率。
首先，企业可以与供应商建立长期合作关系，以获得更优惠的价格和条件。
其次，企业可以通过集中采购来实现规模效益，减少采购成本。
此外，引入电子采购系统，可以提高采购的自动化程度，降低人力成本。
二、提高生产效率生产过程中的效率直接关系到成本控制的效果。
企业可以采取一系列措施来提高生产效率。
首先，优化生产线布局，合理规划生产流程，减少生产环节，提高生产效率。
其次，引入先进的生产设备和技术，提高生产效率，降低成本。
另外，培训员工，提高工人的技能和素质，减少生产中的错误和浪费，提高生产效率。
三、降低人力成本人力成本是企业成本的重要组成部分。
企业可以通过降低人力成本来实现成本控制。
首先，合理配置人力资源，避免人力资源的浪费。
企业可以根据需求，对员工进行岗位调整，提高人力资源的利用效率。
其次，提高员工的绩效，通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率，降低人力成本。
此外，引入自动化设备和人工智能技术，可以替代部分人力工作，降低人力成本。
四、优化物流管理物流成本是企业成本的重要组成部分。
通过优化物流管理，企业可以降低物流成本，提高运输效率。
首先，选择合适的运输方式和供应商，以获得更优惠的价格和服务。
其次，通过优化仓储管理和配送方案，减少仓储和配送的时间和成本。
另外，通过信息化手段，实时跟踪货物的运输和库存情况，提高物流效率，降低物流成本。
五、控制销售和营销成本销售和营销成本是企业成本的重要组成部分。
通过控制销售和营销成本，企业可以降低成本，提高利润率。
首先，优化营销策略和渠道选择，减少不必要的营销投入，提高营销效果。
成本管理四步法
房地产企业成本管理的四步法随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。
房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。
“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。
如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。
这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。
以下就这四个步骤做详细的分析：1．制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。
所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。
目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。
既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。
明源ERP成本系统管理制度00
第一章总则第一条目的为保障XX集团-明源ERP成本系统平稳、高效的运行，提升数据统计的便捷性、统一性、精准性，为更及时、有效地促进流程落地，提升管理规范化、标准化,发挥该软件对日常工作的指导作用,特订立本细则。
第二条适用范围使用明源ERP成本系统的公司各部门和各项目公司。
第三条相关奖惩（一）本细则一经发布，各岗位将严格执行，在执行过程中采用每月例行巡检和不定时抽查的方式进行监督，人力行政中心对执行中的情况将依据制度规定进行奖惩；（二）每月例行检查由明源应用顾问和人力行政中心共同完成，依据本制度中各系统管理细则进行检查，最终形成《XX集团-明源ERP月度巡检报告》，以此作为奖惩依据；（三）不定时抽检由人力行政中心独立进行，依据相关操作手册和本制度中的各系统管理细则进行，对于抽检出的问题填写相应的奖惩通报。
第二章明源ERP成本管理系统使用细则（试运行）第一条合同登记人员职责（一）招标采购中心负责供应商资料的登记、维护职责。
在供应商登记和维护时，需先模糊查询确认系统中无此供应商后再进行添加，不允许出现重名现象。
供应商信息需完整录入成本ERP系统，供应商名称、类别信息、税目类别与税率信息必须准确填写。
（二）成本合约中心合同登记时登记信息必须完整准确，合同名称、合同类别、合同性质、签约日期、合约规划、形成方式、付款条件必须填写，其他信息若在合同中明确的也必须填写，合同电子文档（PDF扫描件）必须上传。
（三）合同的签订与事项的审批必须通过明源系统进行在线审批，系统自动根据合同类别判断流程，在发起时需复核流程步骤是否准确，有错误的需及时反馈至人力行政中心IT人员处，进行流程调整。
（暂实行线上线下同步运行，以线上时效性为准。
）（四）合同打印文本封面上的合同编号严格执行系统中的合同编号。
第二条合同执行人员职责（一）合同执行人员包括集团各相关业务中心、城市公司、项目公司、项目部等的相关人员。
（二）在合同执行阶段，合同执行人负责合同付款计划刷新，每月必须在公司上报资金计划时间截止前完成正在执行阶段的合同的付款计划，根据合同执行情况预测付款计划。
明源地产ERP_成本系统应用解决方案
进行修改，修改确定后提交给公司进行施工图版目标成本的审批。审批后作为正式的成本控制目标进
合同管理模型
开始
扣款管理模型:
扣款管理模型
入成本系统。并将确定的限额设计交由设计部作为施工图设计阶段的工作重点。
合约规划：根据施工图版目标成本由成本部组织项目部、采购部及其他相关人员对三级合约规划（初
版）根据项目实际情况及合同工作内容进行修订。此时三级合约规划需直接关联最底层成本科目。对
项目实际实施过程中发生的分标段、甲供材等情况进行确认。若出现分标段、甲供材合同等情况时
预测，需要合同经办人在合同签订时和每月成本回顾时预测合同会发生的变更，再根据实际变更情况
进行修正预测值，以获得更为准确的动态成本。
应付进度款：甲方对工程“已完工”部分的工程量进行审定，反映的是工程的产值，也是作为后续财
务付款的重要依据。
2
2.1
2.1.1适用范围：项目成本管控阶段使用的科目树，用于订立目标成本、反映已经发生成本及动态成本。
标成本经地区总裁审批同意后进入成本系统；依据方案版目标成本、施工图设计任务书及扩初设计阶
段初步方案对目标成本进一步分解、细化和完善。施工图版目标成本完成经成本总监审核后，组织公 司内部相关部门评审，提出成本控制建议，确定项目配置标准，落实各部门的责任范围。按评审后的
意见对施工图版目标成本进行修改，修改确定后提交给公司进行施工图版目标成本的审批。审批后作
明源POM解决方案
明源POM解决方案一、背景介绍明源POM（Property Order Management）是一种用于解决房地产开辟商在项目开辟中的物业管理问题的解决方案。
该解决方案通过集成信息技术和物业管理流程，提供了一套高效、可靠的物业管理系统，匡助开辟商实现物业管理的自动化和规范化。
二、解决方案概述明源POM解决方案主要包括以下几个模块：物业管理、客户关系管理、合同管理、收费管理和报表分析。
通过这些模块的协同工作，明源POM能够实现对房地产项目的全面管理，提高物业管理效率，降低管理成本，提供更好的客户服务。
1. 物业管理模块该模块主要包括房屋信息管理、租赁管理、维修管理和设备管理等功能。
开辟商可以通过该模块对房屋信息进行录入、查询和修改，实现对房屋的统一管理。
租赁管理功能可以匡助开辟商管理房屋的租赁情况，包括租金收取、合同管理等。
维修管理功能可以匡助开辟商及时处理房屋维修问题，提高服务质量。
设备管理功能可以匡助开辟商对项目中的设备进行管理和维护。
2. 客户关系管理模块该模块主要包括客户信息管理、客户投诉管理和客户服务管理等功能。
开辟商可以通过该模块对客户信息进行管理，包括客户基本信息、联系方式等。
客户投诉管理功能可以匡助开辟商及时处理客户投诉，提高客户满意度。
客户服务管理功能可以匡助开辟商提供更好的客户服务，包括服务请求管理、服务评价等。
3. 合同管理模块该模块主要包括合同录入、合同管理和合同审批等功能。
开辟商可以通过该模块对项目合同进行录入和管理，包括合同起止日期、租金等。
合同审批功能可以匡助开辟商对合同进行审批流程管理，提高合同管理效率。
4. 收费管理模块该模块主要包括租金管理、物业费管理和其他费用管理等功能。
开辟商可以通过该模块对租金、物业费和其他费用进行管理和收取，实现对费用的统一管理和控制。
5. 报表分析模块该模块主要包括数据统计、报表生成和数据分析等功能。
开辟商可以通过该模块对项目的各项数据进行统计和分析，生成各类报表，匡助开辟商了解项目的运营情况，做出合理的决策。
明源成本测算与核算和成本控制操作手册
明源成本测算与核算和成本控制操作手册明成本管理系统《成本核算与成本控制操作手册》v1.0版2021年01月~z~我~目录第一章岗位权利与责任一1.1术后指南一第2章项目初始化（分公司系统管理员）.......................................................................... ....错误！未定义书签。
2.12.22.3岗位职责............................................................................ .....................................错误！未定义书签。
设置合同类别............................................................................ .............................错误！未定义书签。
设置业务参数............................................................................ .............................错误！未定义书签。
第三章项目准备（成本工程师）三3.13.23.3工作职责3。
项目信息的建立3。
设置成本账户10第4章成本测算（成本工程师）.......................................................................... . (29)4.14.24.3岗位职责............................................................................ .....................................................................29业务流程............................................................................ .....................................................................29测算成本............................................................................ (29)第5章成本控制（成本工程师）三十四5.15.25.35.4工作职责34管理目标成本34准备合同计划40监控动态成本42第6章成本核算（成本工程师）.......................................................................... ....................................................56第7章成本管理岗............................................................................ .. (58)7.17.2岗位职责............................................................................ .....................................................................58查询业务数据............................................................................ . (58)~ii~第1章岗位权责1.1操作后指南在通用岗位查询表中，各岗位人员可以对照通用岗位，快速查找自己所在的岗位及对应在成本系统中的应用。
明源POM解决方案
POM解决方案一、明源地产ERP-POM概述POM是项目运营管理平台（Project Operation Management）的简称。
明源POM更多的是站在房地产项目“运营”的角度，实现对项目的全方位的管理。
即：在“关注项目整体的、具体运作”的同时，也密切“关注项目的资金运作、项目的利润与投资收益率”，这与一般的工程项目管理有较大不同，具有鲜明的房地产特色。
明源POM全面覆盖了项目运营七大阶段的核心业务（项目论证、项目策划、设计、招投标、施工、营销、客服），围绕着房地产项目开发的全生命周期，重点从“进度、质量、成本和现金流”四条主线发力，实现对项目的“规范化、流程化、精细化”管理。
二、明源地产ERP-POM特点●一条主线——以“项目全生命周期管理”为主线系统从项目立项前的投资策划，到项目启动之后的营销策划、计划与进度、设计管理、成本管理、采招管理、合同管理、质量管理，以及项目竣工之后的销售与租赁、验房入住管理，覆盖了项目运营的全生命周期。
●四大核心要素——进度、质量、成本、现金流进度管理实现对项目范围、计划、进度、成果的管理：●实现计划的四级管控体系：关键节点、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划；●项目范围管理，包括：项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成、以及最新的产品库存等相关信息；●项目计划与进度则从多个角度来反映项目最新进展，包括：时间进度、工程量进度、成本进度、形象进度，避免了单一角度看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。
质量管理质量管理重点包含以下几个方面：●实现质量管理的PDCA，包括：质量计划、现场质量巡查、质量整改、竣工验收等各个业务环节。
提升质量管理的计划性、加强现场管理中的质量管控；●建立质量规范体系、建立工程案例库，在企业内部进行规范与共享；●对于已经出现的质量缺陷，一方面及时的进行整改；另一方面要及时沉淀经验教训，持续完善“设计、工程等缺陷指引”，避免重复犯相同的错误，实现质量管理的闭环；成本管理从“成本核算”迈向“成本控制”，打造“以合约规划为中心的成本控制体系”：●实现成本的全生命周期管理，包括：成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾、成本总结与成本数据库；●实现成本三级管控体系，包括“目标成本、合约规划、合同执行”的分级授权与管控，支撑房地产企业“跨区域、多项目运作”业务发展的需要；●基于先进的“目标成本”+“责任成本”+“作业过程控制”的现代成本管理体系，以合理的成本结构分类作为成本管理的基础、以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中心的“全动态成本管理”。
房地产企业成本管理的四步法
房地产企业成本管理的四步法Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am房地产企业成本管理的四步法随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。
房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。
“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。
如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。
这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。
以下就这四个步骤做详细的分析：1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。
所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。
目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。
既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
(ERPMRP管理)明源地产ERP·成本系统应用解决方案最全版
（ERPMRP管理)明源地产ERP·成本系统应用解决方案目录方案导读31成本管理模型41.1XX成本管理模型41.2名词解释42成本管理基础62.1《成本科目模板》62.2《合约规划模板》62.3《合同类别表》63成本控制流程73.1目标成本编制流程73.2合约规划编制、调整流程93.3动态成本回顾流程113.4目标成本调整流程134合同管理流程154.1合同、补充合同(协议)订立流程174.2合同结算成果录入流程194.3非合同应用流程214.4月度资金计划管理流程234.5应付进度款审批流程254.6扣款录入流程274.7扣款减免流程294.8扣款收取流程304.9合同/非合同付款流程314.10开发费用录入流程33 5变更管理流程345.1工程类变更流程355.2确认实施流程375.3综合单价核价流程385.4签证流程395.5非工程类变更流程405.6确认金额流程426材料管理流程446.1集团材料库更新流程446.2甲供材领用登记流程456.3甲指乙供录入流程47签字确认页49方案导读1.该应用解决方案的流程中可能涉及下列流程图元素：2.本《应用解决方案》包含以下内容：1)业务流程图；2)业务流程的适用范围；3)业务流程的相关说明；4)业务流程中的岗位职责；5)业务流程的重难点说明（如有）；6)业务流程的相关支持文件；7)业务流程线上部分在明源系统中的操作指引。
1成本管理模型1.1XX成本管理模型●使用范围：指导从项目拿地至项目竣工各个阶段对项目目标成本管理、动态成本管理的工作。
1.2名词解释●目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现“以经济合理性的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
●目标成本（方案版）：方案设计完成后，成本部根据设计部提供的方案编制方案版目标成本。
方案版目标成本需至少应包括：含钢量指标、含砼量指标、外墙面积指标、外保温面积指标、外装不同饰材的面积指标、门窗面积指标、屋面指标、防水面积指标、大堂装饰面积指标、室内公共部分装修面积指标、室内精装修面积指标。
明源成本管理介绍
明源成本管理介绍一、明源成本系统简介1.1系统概述在房地产开发企业项目运营管理体系中，成本管理是与计划管理，质量管理，现金流管理同等重要的核心要素之一，在竞争激烈的市场环境下，成本管理显得尤为重要。
早期的成本管理主要以成本核算为主，追求算的快，算的准，随着市场竞争的加剧，房企对成本管理的要求越来越高，更注重成本控制，追求保证成本利润的实现。
明源POM成本管理子系统，基于“目标成本+责任成本+作业过程控制”的现代成本管理体系而开发，根据项目开发各阶段成本管理重点不同，分为项目发展阶段的测算成本、设计阶段形成的目标成本、项目执行过程中的动态成本、项目结算后形成的核算成本，沉淀成本数据库，真正实现成本控制、成本核算与经验复用的目标。
系统以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。
1.2系统核心设计思想从“以核算为中心”转向“以控制为中心”：成本控制强调成本过程控制点的前置，通过目标成本分解合约规划，指导、控制“合同的签订与变更”，要求合同审批时指定对应的“合约规划”，避免“先签合同再核算成本”带来的“控制滞后”；避免成本执行中由于成本结构分类缺项、漏项导致的“成本虚低”及因拆分错误导致“成本虚高”问题。
1.3系统管理特点1)通过合同规划实现成本全过程控制：分解控制目标成本——合约规划——合同签定、合同变更，每一个合同都要有相关的“合约规划”与之对应，成本的过程控制可以细致到“合同级”；同时，每一个合同执行时对成本造成的影响，都可以反映到动态成本的变化，从而实现对“动态成本的实时跟踪”。
2)全成本的动态管理：实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成本管理，在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本，无须等到竣工结算就能够实时了解当前每单方预期造价，实现当前动态成本与目标成本的对比分析，为成本控制和经营决策提供科学依据。
明源成本管理解决方案(2015)v1.2
2、举例，成都XX一期机电安装、苗木、园建，4份合同的补充协议金额 均超过500万，且均达到主合同金额的1.2~2.6倍
14
• 此处需要有客户实际的数据与案例
案例6：减预算（反签证）管理执行不到位，导致成本浪费
减预算，通常是由于材料价格调差、工程量减少等原因，而需要在原合同金额的 基础上扣除相应费用的变更行为，通常有如下两种不同的表现形式：
21
1、目标成本管理：成本控制基准
22
目标成本管理体系建设要点
建立目标成本管理机制，保障目标成本的合理性、严肃性与可落地性， 做为成本管控的基准，做为利润保障的措施。 序号 1 维度 明确编制时间 内容说明 按项目开发阶段逐级细化、逐级管控
2
3 4
统一测算工具
建立评审机制 建立责任机制
科目、测算模板，控制与核算的对象
减预算 减预算
合同 预算
或
合同 预算A
合同 预算B
+
加预算
但，通常实际
执行情况并不理想，举例：
• 此处要了解客户减预算的实际情况，要找出实际的案例 替代图上所说的案例
15
案例7：结算严重滞后，未能及时掌握结算成本并影响供方合作意愿
不知如何递交
1%
放弃 6% 不知情 4% 其他 3% 无法联系 材料设备采购 类
业务范围与管理目标 明源公司简介 行业趋势与XX企业成本管理需求分析 明源成本管理解决方案
4
项目实施规划与应用保障措施
20
地产ERP业务蓝图
经营决策支持 利润保障 资金平衡
成本优化
全成本数据库动态生成 合同签订 目标 成本 合约 规划 变更与签证 合同结算 资金计划 与付款
目标成本动态监控
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典型案例（用LOGO）
• 招商、佳兆业、龙光、星河 • 碧桂园、合景、越秀、雅居乐 • 新世界、新鸿基 • 金融街、SOHO • 复地、新城 • 金科、蓝光
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目录
1 业明务源范公围司与简管介理目标 2 行业趋势与XX企业成本管理需求分析 3 明源成本管理解决方案 4 项目实施规划与应用保障措施
• 此处需要有客户实际的数据与案例
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案例4：未合理的规划合约，合同数量失控，导致授权失效
项目 类型
毛坯
精装
项目名称
A项目 B项目 C项目 D项目
合同数量 （份）
267 75 178 283
总金额 （亿）
2.7 2.1 6.5 6.9
300万以上 300万以上 合同数量占比 合同金额占比
6% 17% 17% 11%
5、变更签证：变更指令未经过成本评估即下达执行，变更申报、指令执行情况数据获取不及时，造成变更成本黑洞
6、合同结算：工作滞后不能及时掌握结算成本并导致乙方资金紧张与不满、数据没有有效沉淀无法支撑新项目测算
1、业务流程异常，比如合同、付款纸质审批周期长，甚至丢件；
• 需要结合调研情况进行问题分析，包括后面的问题举例， 管理异常（3） 2、权责分工异常，比如合同被肢解，大合同小签，规避招标或集团审批； 3、统计数据异常，比如大量的变更签证，变更金额甚至超过合同金额； 也应该是客户的实际问题 1、没有统一的台账（合同、变更、付款、结算等），各部门重复工作、且信息不对称； 管理工具（2）
58% 88% 86% 83%
• BCD三个项目体现了成本控制的2/8原则，但A项目没有，可能存在权责漏洞；
• 合同数量多、施工界面复杂，无论是招投标、合同管理还是现场施工管理的工作量与难度 都大很多，管理成本高、效率也受影响。
• 此处需要有客户实际的数据与案例
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案例5：补充协议签订不规范，有可能规避了招标程序
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案例2：动态成本数据获取严重滞后，影响决策效率
• 过程中的项目成本都会滞后，基本上8月底才知道7月的成本执行情况。总包合同，由于我 们是价值链通吃的，没有图纸就先干的，那么在施工图出来后， 是没有预算版的刷新。要 等到结算的时候，才能把这个算出来，才知道动态成本是多少。
• 此处要了解客户实际的动态成本获取时效情况，可举例 XX项目从要求上报到拿到数据的周期
严重程度
2、动态成本数据获取滞后，7月份的成本执行情况数据要到8月底才能统计出来，严重制约决策效率
高层决策（5） 3、跨期成本分摊不合理，导致各期、各产品成本核算不准确，最终影响利润核算 4、就算能拿到具体的成本数据，但仍然无法判断成本的好坏，无法判断成本的合理性
5、资金计划可能存在虚报，分配机制不透明，会哭的孩子有奶吃，导致分配不公影响供方积极性以及项目进度
2、一切控制靠人为，不仅工作量大，很有可能形同虚设，比如目标成本控合同、资金计划控付款、变更比例控制等。
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案例1：缺乏项目全成本数据统筹，无法有效支撑决策
• 缺乏全成本管理理念，数据分散在各部门，没有人全局统筹汇总，犹如盲人摸象，无法有 效支撑决策。
• 此处需要分析客户目标成本管理的内容与权责分工
保卫利润 赢在成本
——XX企业成本管理需求分析与解决方案探讨
主讲：XXX 时间：2015年xx月xx日
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目录
1 业明务源范公围司与简管介理目标 2 行业趋势与XX企业成本管理需求分析 3 明源成本管理解决方案 4 项目实施规划与应用保障措施
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•略
• 产品与服务——ERP+云客、云社区、云采购，平台的进步、应用商城 • 研究与创新——研究院，公开课、微信号、期刊、书籍 • 客户，最好是与你的演讲主题相关
5
白银时代：行业盈利空间依然在下行通道
16.5% 10.2%
• 利润率均值下降明显，部分企业已接近制造业水平
6
5家标杆企业盈利趋势分析
• 优秀房企盈利持续下降，其它中小房企面临更为严竣的挑战
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调研回顾
序号 1 2 3 4
日期
参与人
备注
8
XX企业成本管理的常见问题
• 问x题x归类
问题 1、缺乏全成本管理理念，数据分散在各部门，没有人全局统筹汇总，犹如盲人摸象，无法有效支撑决策
1、目标成本：没有目标成本管理机制或目标成本制定不科学、不严谨，不知道定的是否准确、合理
2、合约规划：合约规划缺失或不完善，导致合同发包随意，合同数量失控，甚至权责失控、现场管理混乱
3、合同签订：存在大量先开工后补签合同、或未及时签订补协或超额付款的情况，导致目标成本失控 业务管理（6）
4、动态回顾：缺乏动态回顾机制，没有深入进行成本分析与并寻找成本优化措施，导致成本超支成为即成事实
2、举例，成都XX一期机电安装、苗木、园建，4份合同的补充协议金额 均超过500万，且均达到主合同金额的1.2~2.6倍
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案例6：减预算（反签证）管理执行不到位，导致成本浪费
减预算，通常是由于材料价格调差、工程量减少等原因，而需要在原合同金额的 基础上扣除相应费用的变更行为，通常有如下两种不同的表现形式：
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案例3：动态成本获取不及时、不准确，导致定价决策失误
• 在市场低迷时期老板决定对XX项目进行降价销售，以快速回笼资金。但这个降多少合适呢？ 老板从成本人员那里了解的动态单方是1.2万元，于是，老板决定从每平方末1.8万元降至每 平方米1.6万元。可项目竣工后才发现，成本竟然跳到了1.4万元，这样在考虑税金等成本后， 该楼盘卖亏一大截！
项目：苏州XX一期、苏州XX二期、成都XX四期、成都XX一期、增城XX一期
补协金额/主合同金额比例 数量（份）
占比
100%以上
15
14%
50%-100%
9
8%
20%-50%
24
23%
0%-20% 0%及以下
合计
25
24%
33
31%
106
100%
说明：
1、7•20份此主处合同需、1要06份有补充客协户议，实占比际15%的；数据与案例
减预算
合同
或
预算
减预算
合同 预算A
合同 预算B
执行情况 但，通常实际
并不理想，举例：
+ 加预算
• 此处要了解客户减预算的实际情况，要找出实际的案例 替代图上所说的案例
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案例7：结算严重滞后，未能及时掌握结算成本并影响供方合作意愿
不知如何递交 1%
放弃 6%
不知情 4% 其他
未安排内部验收 56%