项目立项与考核流程
内部资料严禁外传项目立项与考核流程
完美世界(北京)软件有限公司
2010年12月
关于本文档
主题项目立项与考核流程
说明
适用对象项目主策、负责人及流程接口人员、产品及评估中心、测试中心、流程部关联文档《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》、
《新项目开发计划书》、
《新项目关键节点考核表》、
《新项目里程碑考核表》、
《项目测试发布流程》、
《运行项目年度考核表》、
《项目关键时间点变更签字表》、
《项目开发进展表》、
《项目回顾总结流程》。
说明：类型－创建（C）、修改（U）、删除（D）、增加（A）；
评审记录
角色签名日期说明
VP Michelle2010/10/28见会议内容
项目流程管理
经理张晓辉
冯瑞华
2010/12/14评审内容已经沟通
VP Michelle2011/3/1见会议内容
目录
内部资料严禁外传 (1)
1新项目关键点 (4)
1.1立项 (4)
1.2里程碑变更 (5)
1.3里程碑考核 (6)
1.3.1考核说明 (6)
1.3.2考核与运营相关 (6)
1.4内测 (7)
1.5公测 (7)
2运行期项目年度资料片 (7)
2.1资料片会议节点图 (7)
2.2资料片立项会 (7)
2.3资料片文档评估会 (8)
2.4资料片的计划书 (8)
2.5资料片计划书和运营计划沟通会 (9)
2.6资料片的财务模型 (9)
2.7资料片的考核会 (9)
2.7.1考核会召开的前提条件 (9)
2.7.2考核会召开的时间 (10)
3项目考核会 (10)
3.1.1考核会准备 (10)
3.1.2考核会流程 (11)
3.1.3考核会后工作 (12)
4项目开发进展确认 (12)
5项目关键时间点的变更 (13)
6相关模板项目所属的上级SVP/VP (14)
1新项目关键点
新项目拥有如下环节和关键点：
立项→里程碑(多个)→内测→公测、收费
里程碑数目不应小于3个，里程碑的间隔不得高于半年。所有里程碑中必须有2个要满足《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的“项目中期考核”和“公司内测”节点考核点，其余里程碑考核点由项目组自己决定并向流程部发起申请考核。
对于各个环节，具体操作如下：
1.1立项
项目组需进行调研，进行立项的前期工作。项目评估及产品中心交流，评估及产品中心辅助项目组完成《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的“待立项项目状况”里的第1和第2条内容。《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的“待立项项目状况”里的其它要求项所涉及的立项准备材料，项目组在调研和征询相关部门意见后要独立完成。项目组除需负责组织材料，准备立项书内容外还需要填写《新项目开发计划书》和《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的“待立项项目状况”里的自评部分，协助财务完成财务模型。
新项目开发计划书内容：
●明确里程碑时间，里程碑关键内容及达到目标；
●如果是变更，也请从第一个里程碑写起，且需重点标识从哪个里程碑开始变更；
●写入《新项目开发计划书》的里程碑默认为需走考核会里程碑，如果此里程碑可对应《新项目立
项评判与在研项目节点评审标准》中的某节点，请同时在里程碑中标注（如：此里程碑走项目
中期考核节点）；
●如果是里程碑则考核表走《新项目里程碑考核表》，如果是里程碑且是节点则考核表走《新项目
节点考核表》；
●附对应节点选项：待立项项目状况项目中期考核节点公司内测节点
第一次对外测试节点公测节点
立项书需要包含但不限于下面内容
●游戏定位
●游戏资源
●基础设定（包含背景和世界观）
●亮点
●特点/热点
●存在问题
●少量美术设定，场景，种族等图
●市场与用户群分析
详细请参考《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》。
项目组准备好后，需将立项材料、《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的“待立项项目状况” 里的自评部分与《新项目开发计划书》一起提交给评估及产品中心，乐趣体验组进行评估。《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的“待立项项目状况”里的评估内容由对应的评估责任部门进行评估并给出评价。整个评估过程要在5个工作日内完成，并由评估及产品中心最终形成评估报告以邮件形式发给项目组、流程部、项目所属的上级SVP/VP及CEO、乐趣体验组。体验组需给出邮件说明，可立项或未达到立项条件说明。
并同时发给项目组、流程部、项目所属的上级SVP/VP及CEO、评估中心。
●如果评估及产品中心或乐趣体验组意见是未达到立项条件，而项目组不要求仲裁，则评估及产
品中心通知流程部及SVP/VP及副总经理，项目组根据评估结果调整立项内容，直到评估及产品
中心及乐趣体验组认为达到立项条件为止,并根据最新评估结果更新《新项目开发计划书》。
●如果评估及产品中心或乐趣体验组的意见是未达到立项条件，而项目组要求仲裁，则由评估及
产品中心通知流程部，由流程部发起，安排项目所属的SVP仲裁会，最终由项目所属的SVP给
出结论，项目组根据SVP要求调整，直到达到立项条件。
●如果评估及产品中心和乐趣体验组的意见是达到立项条件，则通知流程部安排立项会。
立项会由流程部发起，安排进行项目、评估、测试、体验进行汇报，最终由项目所属的上级SVP/VP给出结论，项目组根据要求更新《新项目开发计划书》，由项目组执行制作人、项目所属的上级SVP/VP签字确认后提交流程部备案，同时项目组要把最新的《新项目开发计划书》发邮件给相关签字部门、流程部、乐趣体验组。
财务模型：
●更新时间
●充值各项指标填写
●市场费用人员信息
1.2里程碑变更
如果里程碑有变更，项目组应该在里程碑完成前2周告知流程部，并填写变更后的《新项目开发计划书》，提交流程部，由流程部转交项目所属的上级SVP/VP审核，审核结果通知项目组。由流程部将变更后《新项目开发计划书》以邮件形式发送评估与产品中心，乐趣体验组，测试中心等。
1.3里程碑考核
1.3.1考核说明
在达到里程碑时间点时，项目组应按照《新项目开发计划书》中的计划完成里程碑的内容，准备里程碑的考核。项目组根据《新项目开发计划书》中的里程碑时间按时提交可评估版本、相关文档及更详细的《新项目开发计划书》给评估及产品中心、乐趣体验组和测试中心。如果开发计划书中的里程碑同时对应《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的某节点，除以上工作外，项目组还需填写《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的对应关键节点“评价与结果”，填写要求见《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的要求。同时项目组还需要在考核会后填写《新项目关键节点考核表》中的“项目组自评”部分，填写要求见《新项目关键节点考核表》中的填写要求说明。
提交考核文档资料后，项目组还需要和财务进行沟通，对目前项目的财务状况进行总结。如果有延期或人员投入等变化，或财务方面超出本里程碑的预算，项目组须在考核会上向项目所属的上级SVP/VP做详细汇报。如果项目所属的上级SVP/VP同意变更，则在《新项目里程碑考核表》（如果此里程碑同时是节点则在《新项目关键节点考核表》）中一并总结项目所属的上级SVP/VP同意的财务相关的变更的内容，完成表单的签字流程。并在签字表完成之后找财务更新财务模型。
评估及产品中心、测试中心应在10个工作日内完成检查是否达到计划目标，乐趣体验组在10个工作日内完成可玩性、好玩性、乐趣性体验，评估及产品中心生成《新项目里程碑考核评估报告》，以邮件形式发送给项目所属的SVP/VP、流程部、项目组、9个月内里程碑发送运营（发送人及详细时间参见1.3.2）、流程部及CEO，乐趣体验组生成体验报告发给项目所属的SVP/VP、项目组、流程部及CEO。
●如果评估及产品中心或者测试中心认为没有达到里程碑计划目标，在考核会上说明，经项目所
属的上级SVP/VP审核通过后，由项目组做里程碑变更处理，并填写更新后的《新项目开发计划
书》提交流程部备案；
●如果评估及产品中心和测试中心均认为达到计划目标，则通知流程部组织考核会。
里程碑考核会的要求和会议流程见“3项目考核会”。
1.3.2考核与运营相关
在研项目公测之前倒推9个月，找最近的一个里程碑，在此里程碑考核时项目组通知运营中心并邀请参加考核会。
1)安排项目总监的项目：需通知项目所属高级总监、项目所属经理、竺琦，参加里程碑考核会；
2)无项目总监的项目：需通知竺琦、王雨云参加里程碑考核；
公测前9个月内的项目每个里程碑考核，不论运营是否参加考核会，评估报告、会议纪要及考核结果均需抄送运营中心。
运维期项目资料片更新，请按照现在既有的方式和运营中心合作。
注：评估报告及考核结果由评估及产品中心发送（参见3.3.2）；会议纪要由项目组发送（参见3.3.1）
1.4 内测
内测的要求，除了与里程碑相同的要求之外。项目组应按计划提交版本，供测试部门进行测试，相应的流程，见《项目测试发布流程》。
1.5 公测
同内测。
2 运行期项目年度资料片
2.1 资料片会议节点图 研发提交计划书时间（需在1个工作日
内同时发送运营）
正式服上线时间至少1周至少1周
可评估版本时间（所有更新内容提交测试）计划变更时间考核会时间
至少1周体验服上线至少1周策划文档初稿全
部提交完成时间（文档评估完成）建议最多1周（各部门回顾总结）正式服上线后1月
（运营计划初版形成）建议至少3个月不得超过5个工作日
运行期的项目没有里程碑的概念。但是项目年度最大/次大更新，必须要经过考核后方可进行发布测试。 “最大更新”的定义是最大规模的更新，年度内其他所有更新的宣传投入均不能超过或等同此次更新的规模。次大更新仅次于最大更新。
最大和次大更新统称为资料片。
2.2 资料片立项会
项目组在对资料片有大的方向，大的定位且和运营团队做过初步沟通后，邮件或RTX 通知流程部召开资料片立项会，建议距离正式服日期至少3个月。
流程部获得消息后组织立项会，需在2个工作日内协调各参会方，并发出会议邀请。参会方包含: 项目组(项目所属SVP/VP 、主策及副总经理)、运营（项目接口人及SVP/VP ）、流程部（项目接口人）、评估中心（评估总监及项目评估组长）、测试中心（测试总监及项目测试组长）、产品质量中心VP 。项目所属SVP/VP 根据项目情况选择性参会，各部门相关参会人员由以上括号中人员自行通知。
在召开立项会时,研发确保对本次资料片的基调、功能、规模都定好大的方向并在立项会上进行简单介绍。在立项会上信息要充分暴露，基于没有什么想法是错误的出发点，各参会方对资料片的想法要充分提出，并进行充分沟通。
在会上基于各方充分理解本次资料片的基调、功能、规模后，项目组提出本次资料片ACU、PCM、充值、月新增及拉回流等可量化的目标。各参会方针对项目组提出的可量化目标给出意见，并达成一致。如果某项目标没有达成一致，发生分歧，可在会上或会后由项目所属SVP/VP定夺。项目组同学记录会议纪要,会议纪要至少应该包含已确定的本次资料片可量化的目标，且于立项会后1个工作日内发出会议纪要给会议邀请人员（其中，会议纪要模板地址可参见第6章节相关模板）。
2.3资料片文档评估会
资料片设计完成后要召开一个设计文档评估会，此评估会距离资料片发布的日期越提前越好，建议距离正式服日期至少2个月。
项目组在完成资料片文档设计后一定要第一时间给产品及评估中心，以便评估中心尽早对文档进行评估。项目组必要时要对设计文档进行讲解，消除评估方的疑惑。产品及评估中心在得到全部文档后，需在5个工作日内完成文档评估工作，期间评估中心根据评估进度要主动找项目组沟通，确定文档讲解的时间及评估会的时间，并邮件通知各方及流程部。流程部得到通知后来组织评估会议。参会人员包括项目组(主策及副总经理)、运营（项目接口人）、流程部（项目接口人）、评估中心（评估总监及项目评估组长）、测试中心（测试总监及项目测试组长）、项目所属的SVP/VP根据项目情况选择性参会等，各部门相关参会人员由以上括号中指定级别的人员自行通知
评估中心负责人需在评估会前以邮件形式发出评估报告，邮件需发送项目所属SVP/VP、项目组相关人员、流程部相关人员、运营相关人员及评估中心本部门相关人员。
评估会召开时，主要由评估中心阐述评估报告，项目组进行答辩，运营积极参与讨论，遇有争议问题由参会的项项目所属SVP/VP给予决策，若VP没参会则记录问题会后由VP决策。
会后，评估中心要将评估建议录入工具系统中，项目组需在1个工作日内给予答复并邮件形式发送会议纪要给参会人员，说明评估建议的采纳情况及解决方案。对于确定的待解决问题需列入会议纪要模板的“待解决问题”栏，用于跟踪解决情况。（其中，会议纪要模板地址参见第6章节相关模板。）
2.4资料片的计划书
项目组资料片设计完成后,通常项目组需提交计划书。计划书中“更新目的”至少需包含资料片立项会上，达成一致的ACU、PCM、充值、月新增或拉回流等可量化的目标。计划书经过内部审核通过后，在工具系统中及时提交评估测试部门相关责任人审批。
《项目测试发布流程》第3章节对此也有相关说明。
2.5资料片计划书和运营计划沟通会
项目组在工具系统中提交计划书并且经过副总经理审核通过后，需在1个工作日内，连同资料片文档及计划书一同邮件发给运营接口人及所属经理（可在RTX发送文档，邮件发送计划书，但邮件正文需说明文档通过何种途径发送，如邮件附件或RTX），并抄送流程部接口人。运营接口人需在收到计划书邮件后3个工作日内，邮件反馈运营计划初版，需发送项目所属SVP/VP、项目组副总经理、主策、项目所属运营经理。
收到反馈邮件后，流程部接口人及时和运营接口人及项目组沟通，在1个工作日内确定资料片计划书和运营计划沟通会（简称沟通会）的时间，并组织召开会议，建议会议最晚在此后的5个工作日内召开。参会人员包括项目组(主策及副总经理)、运营（项目接口人及所属经理）、项目所属SVP/VP根据项目情况选择性参会。
如果运营计划初版有调整，运营接口人需在沟通会前以邮件形式重新发出运营计划初版，邮件需发送项目所属SVP/VP、项目组副总经理、主策、项目所属运营经理。
沟通会召开时，主要由运营负责人讲解运营计划和风险预估，项目组进行沟通确认，遇有争议问题由参会的项目所属SVP/VP给予决策，若项目所属SVP/VP没参会则记录问题会后决策。
运营同学记录会议纪要，于会后1个工作日内发出会议纪要给会议邀请人员。并且依据沟通会上提出的建议完善运营计划，于2个工作日发送邮件给项目组主策、项目接口人、项目所属SVP/VP确认。对于确定的待解决问题需列入会议纪要模板的“待解决问题”栏，用于跟踪解决情况。（其中，会议纪要模板地址参见第6章节相关模板。）
2.6资料片的财务模型
在考核会之前，项目组还需要和财务进行沟通，对目前项目资料片的财务状况进行总结。如果财务方面超出本阶段的预算，项目组须在考核会上向项目所属SVP/VP做详细汇报。
2.7资料片的考核会
资料片考核会，主要考核本次更新包含的主要内容。
运行项目年度资料片考核会的要求和会议流程见“3项目考核会”。
2.7.1考核会召开的前提条件
为了降低年度重大更新风险，为可能的修改留出足够时间，项目资料片需满足如下条件才能召开考核
会：
1. 评估报告已完成；
2. 所有更新内容已测试完成1遍（注：此时不要求bug全部修改完成）;
3. 财务模型已完成；
所有更新内容已测试完成1遍的定义：测试中心依据项目组提交的涉及所有更新内容的测试文档完成正式遍历测试1次（不上体验服内容除外）。
为了给评估及产品中心、乐趣体验组和测试中心足够的时间完成这3项前提工作，项目组至少距离考核会日期一周提交可评估版本。
可评估版本是所有更新内容全部完成且经过项目组测试的版本。
关于可评估版本的相关内容请参考《项目测试发布流程》第3.3章节。
2.7.2考核会召开的时间
项目资料片考核会，需在体验服前至少1周（5个工作日）召开。
考核会的目的是为了发现可能的问题并做出反应，因此考核会开得越早越好。可评估版本提交至少距离考核会日期一周时间规定是最终期限，不是推荐的时间。
但在实际情况中，经常出现考核会延后、测试和评估版本提交延后的情况。为了降低年度重大更新风险，为可能的修改留出足够时间，所以无论何种原因造成考核会的实际召开时间距离计划体验服时间不足1周，则实际体验服和正式服时间都将往后顺延至满足流程规定的时间开服。对于无体验服的项目，考核会的最晚召开时间必须距离实际正式服时间至少1周，否则实际正式服将往后顺延至满足流程规定的时间开服。
为了能确保考核会如期召开，评估中心和测试中心在计划考核会时间前3天向项目所属的SVP/VP、流程部相关人员、项目组相关人员及本部门相关人员群发邮件汇报评估和测试进度，邮件里要包括：评估或测试进度表、可评估版本完成度、能否达到考核会前提条件、否则会延期几天等内容。若评估和测试进度正常，流程部在收到邮件后会按计划时间组织考核会议。若进度延期，流程部将与项目组、评估中心项目所属的SVP/VP进行沟通后再确定考核会时间，然后邮件通知各相关人员。
评估报告和财务模型最晚在考核会前一天发出。
3项目考核会
项目考核会包括在研项目里程碑考核和运行期项目资料片的考核。
3.1.1考核会准备
1、考核会日期确定：流程部和项目组、项目所属的SVP/VP、评估及产品中心和测试中心交流后确
定考核会日期，提前1天通知各部门、乐趣体验组、CEO。
2、考核内容准备：项目组提前准备以下材料：
a)演示：项目组需要提前在考核会的会议室机器中安装版本或视频，考核会时须进行演示。
b)考核内容：提前准备本次考核会需要评估的更新内容或里程碑内容，财务总结，形成电子
版本提前邮件发给参会人员，必要时可打印。
3、考核内容准备：评估及产品中心、乐趣体验组提前准备以下材料：
a)提前在考核会的会议室的机器中安装评估报告的电子版本，考核会时需要讲解；
b)评估及产品中心的评估报告至少打印一份给与会人员阅读，如有需要可打多份；
3.1.2考核会流程
考核会由流程部主持，项目组记录会议纪要，会议议程如下：
1、流程部宣布会议开始。
2、考核内容介绍：项目组介绍里程碑内容/更新内容，财务状况总结，如有演示，还要进行演示。
项目组在讲解时需包括但不限于以下内容：
a)设计目的
b)简单介绍玩法
c)针对的目标玩家
d)希望玩家怎么去玩
e)对各类玩家的影响
f)正常情况下用时多少
g)正常情况下玩家消费多少
h)市场同类型活动的价格大约是多少
2、财务部门讲解财务模型；
3、评估意见：评估及产品中心对照评估报告汇报评估意见，乐趣体验组对照体验报告汇报体验意
见；
4、测试结果：必要时测试中心汇报测试结果；
5、运营部门汇报运营工作；
6、考核结论：项目所属的SVP/VP给出本次考核结论和后续开发意见。说明本次考核是否通过，
如果没有通过，给出项目组需要整改的内容和再次考核会安排。
7、会议总结：项目组汇报记录的会议内容。会议纪要至少包含：会上已解决或决议问题、待解决
问题、待解决问题的计划解决日期、考核结论。
8、流程部进行流程相关总结并宣布会议结束。
3.1.3考核会后工作
考核会后需要各部门进行以下工作：
1、会议纪要发送：项目组在考核会后1个工作日内将会议纪要以邮件形式发给主要参会人员及运
营。
2、评估及产品中心在考核会后1个工作日内，将考核会中提到的建议录入在工具系统对应的项目
中，需在本次版本解决的，必须录入工具系统中对应的“计划正式服日期”。
另：评估中心在发布服务器点通过时，工具系统中评估中心建议流程里当前欲发布版本的建议均得到有效处理，不能有“关闭”、“已取消”或“已延期”3种状态以外的其他状态。详细
参见《项目测试发布流程》4.1章。
3、考核表：
a)评估及产品中心在接到会议纪要后2个工作日内完成相应考核表：
i.新项目里程碑考核：如果是里程碑则考核表走《新项目里程碑考核表》，以邮件形式
发给项目组、项目所属的SVP/VP、抄送流程部，如果是项目距离公测9个月里程碑
还需抄送运营。
ii.新项目关键节点考核：如果是里程碑且是节点则考核表走《新项目关键节点考核表》，在项目组完成《新项目关键节点考核表》中的“项目组自评”部分，测试中心完成“测
试中心意见”填写后，由评估及产品中心填写“评估中心意见”并以邮件形式发给项目
组、抄送流程部，如果是项目距离公测9个月里程碑还需抄送运营。
iii.运行中项目考核表：由评估及产品中心完成《运行项目年度考核表》，以邮件形式发给项目组、抄送流程部。
b)同时需要：
i.新项目里程碑考核将《新项目里程碑考核表》打印后提交项目执行制作人确认签字，
依次报项目所属的上级SVP/VP、质量平台负责人、CEO审批后，存流程部备案。
ii.新项目关键节点考核将《新项目关键节点考核表》打印后提交项目执行制作人确认签字，依次报项目所属的上级SVP/VP、CEO审批后，存流程部备案。
iii.运行项目将《运行项目年度考核表》打印后提交项目执行制作人确认签字，依次报项目所属的SVP/VP、CEO审批后，存流程部备案。
4、如果在此里程碑引起财务变更，获得项目所属的SVP/VP批准后，项目组需在会后找财务更新
财务模型。
5、资料片在更新一个月后，由流程部发起组织项目回顾，详情请参考《项目回顾总结流程》。4项目开发进展确认
评估及产品中心每月和项目组沟通在研项目的开发进展，核对《新项目开发计划书》、《项目开发进展
表》，形成月报，以邮件形式发给项目所属的SVP/VP ，抄送流程部。
5 项目关键时间点的变更
项目关键时间点对于运营项目来说是指资料片的时间，而对于在研项目来说是针对于公测时间。 当项目关键时间点需要变更时，需走变更流程，如下图所示： 项目关键时间点变更流程
主要工作
人员评测部门接口人在邮件中反馈意见
变更取消
项目关键时间变更签字
表.docx 将相关部门接口人的意见汇总到签字表中提交变更信息项目直属VP 审核
项目SVP 审核
同意变更
高管会审核
同意变更
打印签字表提交项目直属VP
变更完成，更新roadmap ，通知相关部门
同意变更
不同意变更不同意变更
不同意变更
评测部门接口人
（闫新广，杨玥）项目组直属VP
（北京腾鹤/上海魏诚）项目SVP 高管会流程管理部
（Michelle ）项目组负责人运营部门接口人
（李海毅，
相关运营负责人）财务部门接口人运营部门接口人在邮件中反馈意见财务部门接口人在邮件
中反馈意见
邮件发送给
各相关部门接口人并沟通
项目组填写好电子档《项目关键时间点变更签字表》后，需邮件通知运营、评估、财务、项目所属SVP/VP ；运营、评估及财务三方需回复邮件并给出意见。项目组在汇总完三方意见后，打印出变更签字表并附上上述三方意见找项目所属SVP/VP 签字，签字后交与流程部上报高管会审批。项目所属SVP/VP 和高管会三方都同意变更时，变更才能生效，如果有一方不同意变更，则变更取消。变更生效后，关键时间点会更新到Roadmap 中并通知相关部门。
6相关模板项目所属的上级SVP/VP
1.《新项目开发计划书》地址：\\10.1
2.0.10\Process\public\模板\预立项&在研
2.《新项目里程碑考核表》地址：\\10.12.0.10\Process\public\模板\预立项&在研
3.《新项目关键节点考核表》地址：\\10.12.0.10\Process\public\模板\预立项&在研
4.《运行项目年度考核表》地址：\\10.12.0.10\Process\public\模板\运维中项目
5.《XXX项目运营评估报告》地址：\\10.12.0.10\Process\public\模板\运维中项目
《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》地址：\\10.12.0.10\Process\public\模板\预立项&在研心之所向，所向披靡
6.
7.《XXX项目关键时间点变更签字表》地址：\\10.12.0.10\Process\public\模板\运维中项目
《XX项目-会议纪要YYYYMMDD》地址：\\10.12.0.10\Process\public\模板\工作室管理相关
8.
资产评估程序练习题
资产评估程序 需重点把握的考点 1.评估业务基本事项构成。 2.评估委托合同内容、订立、补充和变更、终止及解除。 3.评估计划主要内容。 4.现场调查内容、手段、方式、受限及处理。 5.评估资料分类、收集、核查验证受限的处理。 6.评定估算形成结论、方法选择、判断形成结论。 7.编制出具评估报告、内部审核、与当事人沟通。 练习题 【习题1·多选题】明确资产评估业务基本事项包括（）。 A.委托方和相关当事方基本状况 B.资产评估目的、对象、范围、基准日 C.资产评估报告使用范围 D.价值类型 E.评估当事人提供的承诺函 『正确答案』ABCD 『答案解析』资产评估业务基本事项主要包括：（1）委托人、产权持有人和委托人以外的其他评估报告使用人；（2）评估目的；（3）评估对象和评估范围；（4）价值类型；（5）评估基准日；（6）评估报告使用范围；（7）评估报告提交期限和方式；（8）评估服务费及支付方式； （9）委托人、相关当事人与资产评估机构、资产评估专业人员工作配合和协助等其他需要明确的事项。 最新版资产评估师资料购买唯一联系QQ：421722449 ，后续课程获取务必加Q群567633860 其他渠道均为倒卖，不保证课程质量！ 【习题2·单选题】明确资产评估业务基本事项后，决定是否承接业务，不需要对（）进行评价。 A.资产评估机构和评估专业人员的专业胜任能力 B.资产评估机构和评估专业人员的独立性 C.业务风险 D.业务收费 『正确答案』D 『答案解析』明确资产评估业务基本事项，资产评估机构可以在受理评估业务前，对评估业务的背景、基本情况、委托要求、可能的工作条件等有一个全面、充分的了解，进而对资产评估机构和评估专业人员的专业胜任能力、独立性、业务风险进行评价，决定是否承接相关业务，并在决定承接的情况下，为洽商签订资产评估委托合同做好准备。 【习题3·多选题】评估机构洽谈人员应（）。 A.与委托人沟通，了解拟委托评估的评估对象和评估范围 B.根据对评估目的的理解，结合资产评估准则，选择恰当的价值类型 C.告知委托人拟设定哪种价值类型，具体定义是什么，其基于哪些可能存在的各种明显或隐含的假设及前提 D.与委托人就评估报告的使用范围加以明确 E.对评估对象和评估范围予以界定，然后由项目执行人员了解评估对象的基本情况 『正确答案』ABCD 『答案解析』资产评估业务基本项9个方面的内容均与业务洽谈人员相关。在对评估对象和评估范围予以界定后，评估机构洽谈人员还应对评估对象的基本情况予以初步了解，如：评估对象为整体企业（或单位）的，应了解企业所属行业、经营范围、资产和财务概况、企业长期股
项目立项制度和流程
项目立项制度和流程 一、概述 项目是为了完成特定工作的一次性的努力。项目立项是公司管理的一项重要工作，通过立项的形式可以实现人才物的归口管理同时实现责权利的有形统一。 1.目的 规划可行性分析、市场前景预测及效益分析等立项准备工作，减小投资开发软件产品或承接项目的风险。 2.适用范围 适用于开发软件产品或承接项目的立项准备工作。 二、立项管理流程 1.项目经理任命流程 项目立项以项目合同、可行性分析（产品内部研发类项目）或项目提前执行申请表为输入。项目管理部收到项目合同后，PMO启动项目经理任命流程，由项目部在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。
流程描述： 第一步、市场营销人员、产品主管向PMO提交项目合同或项目信息（如可行性分析、效益分析、项目提前执行申请表等）； 第二步、PMO将项目合同或项目信息提交公司内部相关部门，相关部门在2个工作日内提名项目经理； 第三步、项目经理任命审批； 第四步、项目任命通过进入项目启动阶段，否则退还相关部门重新提名项目经理。 2.立项申请流程 项目经理任命审批通过后，项目经理提交项目执行立项申请表并评审通过后，PMO给该项目设立编号及项目简称，便于项目经理准备相关立项资料。
流程描述： 第一步、项目经理填写《项目立项申请表》； 第二步、项目经理将《项目立项申请表》提请PMO进行初审，未通过则返回补充、修改； 第三步、PMO初审通过后，PMO为项目分配项目编号并为其预约项目立项评审会议。 第四步、项目管理委员会成员开会评审《项目立项申请表》，如果评审通过项目管理委员会成员，在《项目立项评审表》中“审批流程”部分签字；如果不通过评审，则直接终止此次立项；如立项不完善或项目风险较大，则返回第一步补充、确认。 第五步、正式立项，PMO归档相关资料、相关人员进行项目阶段性交接。
资产评估管理流程图
（1）L4.10.1-F对相关人员定期开展国有资产评估法律知识培训，使其知悉法定的资产评估范围；处置资产时，会同企业治理法规处就资产评估事项进行法律论证，对应该评估的依法进行评估。定期对国有产权处置情况进行检查。 （2）L4.10.1-K发觉未依法评估的，立即中止产权处置的有关事宜、依法托付中介机构进行资产评估。 2）L:聘请不符合相应资质条件的资产评估机构进行评估（1）L4.10.2-F严格资产评估机构资质审查，建立资产评估机构备选库，禁止选择库外机构进行资产评估。 （2）L4.10.2-K发觉评估机构资质不合格的，立即更换资产评估机构，重新聘请具备资质条件的评估机构进行资产评 估。 3）L:向资产评估机构提供虚假情况和资料，或者与资产评估机构串通作弊 （1）L4.10.3-F明确专人对所提供的资产评估资料进行审 查，通过审查方可对外提供；强化责任追究机制。 （2）L4.10.3-K发觉提供虚假资料的，及时提供真实信息； 发觉与评估机构串通作弊的，立即更换资产评估机构，重新聘请具备资质条件的评估机构进行资产评估。 4）L:未办理国有资产核预备案
（1）L4.10.4-F 指定专人在资产评估工作完成后办理核准、备案手续。 （2）L4.10.4-K发觉未办理国有资产核预备案手续的，3个工作日内明确专人办理。 5）F:资产评估的范围不恰当 （1）F1.1K会计核算中心资产治理科资产治理岗位收集需要进行资产评估的事项，确定评估的范围（包括：闲置资产处置、以物抵债、资产重组、投资等）。财务资产处处长审核评估申请资料，按照相关规定审定评估事项和资产范围，对需股份公司审批的评估项目经公司总会计师审核后报股 份公司财务部审批。 （2）F1.1M会计核算中心资产治理科资产治理岗位收集需要进行资产评估的事项，确定评估的范围（包括：闲置资产处置、以物抵债、资产重组、投资等）。 （3）F1.2M财务资产处处长审核评估申请资料，按照相关规定审定评估事项和资产范围，对需股份公司审批的评估项目经公司总会计师审核后报股份公司财务部审批。 （4）F1.3M公司主管领导审批资产评估范围（包括资产明细表、评估事由等）是否恰当。 6）F:选择了资质不合格的评估机构导致评估结果无效或不准确
项目管理组工作内容及工作流程
项目管理组工作内容及工作流程 校对：印数： 6 份
一、总则 1、目的 为了保证公司项目工作的规范运作，规范公司项目管理组的工作范围和工作流程，特制定本管理规定。 2、适用范围 公司总工程师办公室及项目管理组。 3、职责 3.1对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议，协同配合制定和申报立项报告材料。 3.2对项目进行分析和需求策划。 3.3对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 3.4制定项目目标及项目计划、项目进度表。 3.5制定项目执行和控制的基本计划。 3.6建立项目管理的信息系统。 3.7项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 3.8跟踪和分析成本。 3.9记录并向上级管理层传达项目信息。 3.10管理项目中的问题、风险和变化。 3.11项目团队建设。 3.12各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 3.13项目及项目经理考核。 3.14理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 二、工作内容 4、项目范围管理 为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 5、项目时间管理 为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入
其中，大幅提高工作效率。 6、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 7、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 8、人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 9、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 10、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 11、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 12、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 三、工作流程 13、项目立项 项目的立项，必须经过总经理同意，并签字确认。项目经理在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交总经理签字确认，在管理系统中确认项目立项。 14、项目计划
建设项目立项程序
1）建设项目立项程序 建设项目立项包括审批项目建议书和项目可行性研究报告。 属国家审批的项目以及旅游宾馆、高档写字楼、别墅渡假村项目，由各地州市计委和行业主管部门报省计委、再由省计委转报国家审批。 属省审批的项目的立项程序： 项目建议书审批：（1）项目建议书由建设单位根据国家产业政策和行业、地区发展规划要求提出；（2）项目建议书所需附件 ①拟建地点的用地协议； ②建设资金来源的初步意向； ③国土、规划部门对拟建地点的意向性意见； ④中外合资项目必须有合资双方签订的协议及外方资信证明； （3）项目建议书编制完毕并附上必要的附件后，按项目隶属关系经各地州市计委、行业主管部门初审后报省计委审批。 项目可行性研究报告审批： （1）项目可行性研究报告由项目建设单位以批准的项目建议书为依据编制，并在项目建议书规定地区范围内，由规划、国土部门确定项目建设地点；（2）项目可行性研究报告的主要附件 ①批准的项目建议书； ②国土、规划部门的定点意见； ③建设资金来源的落实意见； ④中外合资项目必须要有中外各方的营业执照、资信证明、协议等相关材料； ⑤重大项目必须具备有资格的咨询评估单位的评估意见和经过批准的选址报告。（3）项目可行性研究报告编制完毕并附上必要的附件后，由各地州市计委、行业主管部门初审后报省计委审批。 2）、投资计划申报程序 ①项目可行性研究报告批准后，即可以此为依据编制项目初步设计文件。 ②项目初步设计经有关部门批准，并落实好其它建设条件，特别是建设资金（建设资金要有相关银行的证明）后，即可申报年度建设计划。 3）办事过程 ①收文 省计委收到报来的要求审批立项或要求安排年度计划的文件后，属投资处职责范围内的，由办公室批转投资处，或经有关领导审阅后批转投资处。 ②审查 投资处依据国家、省有关投资政策和社会发展及生产布局现状、规划，商有部门或专家进行审查。 ③办文 对审查符合要求的项目，即可拟文（办理立项批文或下达计划）报委领导审批。 ④下达 对立项文件，经委领导签发后下文；对年度计划，省预算内投资、各种资金、基金、银行贷款、债券、计划内外资等资金安排的，由投资处及相关处室提出，投资处平衡后经委领导审定，编制固定资产投资计划（草案），报省人大批准后下达； 对自筹基建项目由投资处提出报委领导审批后下文。
资产评估工作实施方案
评估工作方案 我公司为安徽国祯生物质发电有限责任公司（委托方）提供资产评估服务。根据《资产评估操作规范意见》、《资产评估准则-基本准则》、《资产评估职业道德准则-基本准则》、《资产评估准则-评估程序》的要求，结合项目的具体情况，特制定此评估服务工作方案。 应当履行的评估程序 整个评估过程中必须履行下列评估程序 1、明确评估业务基本事项。包括明确评估目的、评估对象及范围、评估价值类型、评估基准日、评估报告使用人、评估报告使用限制、评估所需资料的收集及配合工作等。 2、签订业务约定书。通常评估业务约定书应先行签订，明确评估目的、评估对象以及评估收费等内容。当评估目的、评估对象、评估基准日发生变化时，应当与委托方签订补充协议或者重新签订业务约定书。 3、编制评估计划。包括项目整体计划及具体实施方案。其中，整体计划应当包括组织和人员安排、时间安排等内容。具体实施计划应当包括项目调查方面的安排等。 4、现场调查。安排对口熟悉的评估师及其他专业人员进行现场调查。无论项目大小，均必须履行现场调查程序。评估人员必须到现场收集资料、勘察实物资产、审核财务资料及实物资产运行情况。必
要时聘请相关方面的专家协助工作。 5、收集评估资料。主要是收集有关评估基本事项的明确、评估对象的权属、资产存在状况、资产使用及运行状况以及市场询价等方面的评估资料。 6、评定估算。根据收集的评估资料及现场勘查的情况，按照资产评估的技术规则进行方法适用性的评价和判断。选择评估方法并选取合适的参数，估算委估对象的价值。 7、编制和提交评估报告。由项目的现场负责人负责编制评估报告初稿。报告初稿经项目负责人审核后与委托方进行必要的沟通并按照本公式规定的三级复核制度进行复核并出具正式报告。 8、工作底稿归档。按照有关档案管理办法进行评估底稿归档。 以上程序中，如需删减或增加，应该报内部审核。 一、评估工作的基本步骤 整个评估工作一般分四个步骤来进行。 第一步：前期洽谈与准备。进行项目的前期洽谈，在了解项目的具体情况后，考察自身的业务承接能力，当决定承接后，对评估对象的情况组织内部人员根据初步收集的资料进行综合分析，同时准备对于评估项目涉及到的行业信息等进行网络搜集与整理，考虑本公司内部评估师专业情况进行安排。对于企业价值评估和其他资产组合的评估，还需考虑安排相应的审计机构协作问题。 第二步：现场调查。评估人员应当亲自到现场勘查评估对象的具
项目从立项到竣工验收流程(直升机场建设)
项目从立项到竣工验收，需要形成哪些记录和文件 项目从立项到竣工验收，需要形成的文件有监理工作文件，有施工阶段形成文件，以及验收阶段有关文件。业主需要提供资料包括立项文件、建设用地、征地、拆迁文件、勘察、测绘、设计文件、招投标文件及合同、开工审批文件等工程准备阶段文件。 工程准备阶段文件 一、立项文件 1＞项目建议书； 2、项目建议书审批意见及前期工作通知书； 3、可行性研究报告及附件； 4、可行性研究报告审批意见； 5、关于立项有关的会议纪要、领导讲话； 6、专家建议文件； 7、调查资料及项目评估研究资料； 二、建设用地、征地、拆迁文件 1＞选址中请及选址规划意见通知书； 2、用地申请报告及县级以上人民政府城乡建设用地批准书； 3、拆迁安置意见、协议、方案； 4、建设用地规划许可证及其附件； 5、划拨建设用地文件；
6、国有土地使用证； 三、勘察、测绘、设计文件 1、工程地质勘察报告； 2、水文地质勘察报告、自然条件、地震调查； 3、建设用地钉桩通知单； 4、地形测量和拨地测量成果报告； 5、中报的规划设计条件和规划设计条件通知书； 6、审定设计方案通知书及审查意见； 7、有关行政部门（人防、环保、消防、交通、园林、市政、文物、通讯、保密、教育、卫生等）批准文件或取得的有关协议; 8、政府有关部门对施工图设计文件的审批意见； 四、招投标文件及合同 1＞勘察、设计招投标文件； 2、勘察、设计承包合同； 3、施工招投标文件； 4、施工承包合同； 5、工程监理招投标文件； 6、监理委托合同； 五、开工审批文件 1＞建设项目列入年度计划的中报文件； 2、建设项目列入年度计划的批复文件或年度计划项目表；
IT项目立项流程
IT项目立项流程 信息管理部 2004.4
目录 前言 (3) 一、中外运IT项目的分类 (4) 二、IT项目的立项流程 (5) 2.1项目评估小组 (5) 2.2立项流程 (6) 2.2.1 第一类项目立项流程 (6) 2.2.2 第二类项目立项流程 (6) 2.3 立项报告的要求 (7)
前言 中外运对IT的投资是通过各种类型的IT项目来实现的，通过实施IT项目体现对IT投资的效果，因此有必要对IT项目制定相关的流程和规范。IT 项目分为两个阶段：立项阶段和项目实施阶段。本文只涉及立项阶段的流程，项目实施阶段按照《IT项目管理办法》执行。
一、中外运IT项目的分类 1.项目：在规定的时间和预算内完成的某种具有特定质量性能要求的 一次性、多任务的工作。 2.中外运IT项目分类如下表所示。 表IT项目的分类
二、IT项目的立项流程 中外运的IT项目分为两个阶段：立项阶段和项目实施阶段。本文只涉及立项阶段的流程，项目实施阶段按照《IT项目管理办法》执行。 立项阶段需要明确：项目评估小组、立项流程和立项报告。 2.1项目评估小组 项目评估小组成员： ●组长：公司主管领导。 ●成员：企划部、财务部、运营部、信息管理部等部门的总经理或 副总经理及涉及到的相关部门的负责人员。 项目评估小组的职责： ●对项目是否符合公司的业务发展战略进行评估；对投资的可行性 和风险进行分析；评估项目预算。 ●对项目可能遇到的技术风险和障碍进行分析；对IT技术和IT管 理的提出意见和建议。 ●对业务需求进行确认。
2.2立项流程 2.2.1 第一类项目立项流程 第一类项目，即从公司业务发展战略考虑和业务的需求设立的业务应用系统项目，立项流程如下： ●业务部门提出业务需求，形成书面文件报信息管理部。 ●信息管理部对需求进行了解和分析，了解业务部门具体的业务需求， 对需求可能涉及的技术进行初步地分析，并从公司IT战略的角度对 项目是否立项、何时立项给出意见。如果双方认为有必要立项，则 与有关业务部门共同形成详细的需求分析报告和可行性分析报告， 规划项目预算和项目的时间进度安排，报项目评估小组。 ●项目评估小组从公司业务发展战略的方向上对项目立项进行评估， 对项目的立项最终进行确认。 ●项目评估小组形成书面的立项报告，通过公司的内请流程上报。如 果公司领导批示同意，转入项目实施阶段，按照《IT项目管理办法》 执行；若批示不同意，项目立项终止或重新进行需求了解，再次通 过此流程进行立项申请。 2.2.2 第二类项目立项流程 第二类项目，即从IT发展战略和支持业务系统的可靠运行的需求设立的IT项目，立项流程如下： ●信息管理部组织人员对现有网络、系统和公共平台等进行调研，形 成详细的需求分析报告和可行性分析报告，规划项目预算和项目的 时间进度安排，报项目评估小组；
[整理]建设项目立项程序
[整理]建设项目立项程序 1)建设项目立项程序 建设项目立项包括审批项目建议书和项目可行性研究报告。 属国家审批的项目以及旅游宾馆、高档写字楼、别墅渡假村项目，由各地州市计 委和行业主管部门报省计委、再由省计委转报国家审批。 属省审批的项目的立项程序: 项目建议书审批:(1)项目建议书由建设单位根据国家产业政策和行业、地区发展规划要求提出;(2)项目建议书所需附件 ? 拟建地点的用地协议; ? 建设资金来源的初步意向; ? 国土、规划部门对拟建地点的意向性意见; ?中外合资项目必须有合资双方签订的协议及外方资信证明; (3)项目建议书编制完毕并附上必要的附件后，按项目隶属关系经各地州市计 委、行业主管部门初审后报省计委审批。 项目可行性研究报告审批: (1)项目可行性研究报告由项目建设单位以批准的项目建议书为依据编制，并 在项目建议书规定地区范围内，由规划、国土部门确定项目建设地点;(2)项目可 行性研究报告的主要附件 ?批准的项目建议书; ?国土、规划部门的定点意见; ?建设资金来源的落实意见;
?中外合资项目必须要有中外各方的营业执照、资信证明、协议等相关材料; ?重大项目必须具备有资格的咨询评估单位的评估意见和经过批准的选址报告。 (3)项目可行性研究报告编制完毕并附上必要的附件后，由各地州市计委、行业主 管部门初审后报省计委审批。 2)、投资计划申报程序 ?项目可行性研究报告批准后，即可以此为依据编制项目初步设计文件。 ?项目初步设计经有关部门批准，并落实好其它建设条件，特别是建设资金(建设资金要有相关银行的证明)后，即可申报年度建设计划。 3)办事过程 ? 收文 省计委收到报来的要求审批立项或要求安排年度计划的文件后，属投资处职责范 围内的，由办公室批转投资处，或经有关领导审阅后批转投资处。 ?审查 投资处依据国家、省有关投资政策和社会发展及生产布局现状、规划，商有部门 或专家进行审查。 ?办文 对审查符合要求的项目，即可拟文(办理立项批文或下达计划)报委领导审批。 ?下达 对立项文件，经委领导签发后下文;对年度计划，省预算内投资、各种资金、基
资产评估师 cpv -资产评估基础-分章节练习题 第六章 资产评估程序
第六章资产评估程序 一、单项选择题 1、我国资产评估基本准则的制定部门为（）。 A、财政部 B、财政部和中国资产评估协会 C、国务院国有资产监督管理委员会 D、中国资产评估协会 2、在评估现场调查程序受限的情况下，资产评估专业人员确定是否继续执行资产评估业务所考虑的因素中，一般不应当包括（）。 A、判断所受限制是否对评估结论的合理性产生重大影响 B、能否采取必要的措施弥补不能实施调查程序的缺失 C、能否取得委托方关于同意资产评估机构可以不执行相关程序的承诺 D、判断所受限制是否对评估目的所对应的经济行为构成重大影响 3、以下工作内容属于独立性分析的是（）。 A、确定评估对象的产权归属 B、检查提供的相关资料是否存在虚假遗漏 C、判断评估机构是否有能力评估工作 D、筛查评估机构和评估专业人员已执行的业务 4、下列各项中，（）是评估机构和评估专业人员为执行资产评估业务，拟定的资产评估工作思路和实施方案。 A、资产评估计划 B、资产评估步骤 C、资产评估调查 D、资产评估委托合同 5、最常见的调查方式是（）。 A、访谈 B、核对 C、监盘 D、询问 6、下列各项中，资产评估专业人员根据评估项目的具体情况收集评定估算所需要的相关资料的过程指的是（）。 A、收集评估资料 B、现场调查 C、编制资产评估计划 D、评定估算 7、下列各项中，不属于通常对评估资料进行核查验证的方式的是（）。 A、观察 B、盘点 C、书面审査 D、实地调查
8、当采用两种以上评估方法时，（）应当对采用各种方法评估形成的初步结论进行分析比较，对所使用评估资料、数据、参数的数量和质量等进行分析。 A、资产评估机构 B、委托人 C、资产评估专业人员 D、财务经理 9、下列各项中，在评定估算形成评估结论后，应当编制、审核和出具资产评估报告的是（）。 A、资产评估机构及评估专业人员 B、资产评估机构 C、资产评估师 D、产权持有人 10、下列各项中，通常应当在资产评估报告日后90日内，整理工作底稿，并与其他相关资料形成评估档案，交由所在资产评估机构妥善管理的主体是（）。 A、资产评估专业人员 B、资产评估机构 C、委托人 D、审计师 11、下列事项中，不属于受理资产评估业务前必须明确的基本事项是（）。 A、评估方法 B、评估项目 C、评估基准日 D、价值类型 12、下列各项中，不属于评估机构洽谈人员应当详细了解委托人具体的评估目的及与评估目的相关的事项的是（）。 A、经济行为的历史成本金额 B、评估目的的相关方 C、计划实施的经济行为 D、经济行为的进展 二、多项选择题 1、下列关于评估基准日的说法中正确的有（）。 A、委托人需要确定一个评估基准日 B、评估机构洽谈人员洽商业务时应当了解委托人选择的评估基准日 C、评估机构洽谈人员对评估基准日的确定提供专业建议 D、评估基准日是需要明确的业务基本事项之一 E、评估基准日不需要反映在资产评估委托合同中 2、资产评估委托合同的主要内容包括（）。 A、资产评估机构和委托人的名称、住所、联系人及联系方式 B、评估目的 C、资产评估报告提交期限和方式 D、评估使用的具体方法 E、资产评估机构和委托人的其他权利和义务
项目立项完整流程
一、立项审批 1 、项目立项申请报告书（原件一份） 2 、项目建议书或项目可行性研究报告（一份） 3 、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书（一份） 4 、项目建设投资概算（一份） 5 、银信部门出示的资金证明（原件一份） 6 、企业法人营业执照副本（复印件一份）（房地产项目需提供资质证明一份） 7 、项目地形图（一份）8 、有关职能部门的意见。 二、二、规划设计 1 、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线，提供规划设计条件。 2 、建筑设计分为三个阶段，即方案设计、初步设计和施工设计。 3 、市城建局负责联系市有关部门对初步设计进行会审批复。 三、建设工程报建（一）建设工程报建，首先要提供如下资料到建委办理登记手续。 1 、计划部门核发的《固定资产投资许可证》或主管部门批准的计划任务书； 2 、规划部门核发的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》； 3 、国土部门核发的《国有土地使用证》； 4 、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书； 5 、人防办核发的《人民防空工程建设许可证》； 6 、消防部门核发的《建筑工程消防设计审核意见书》； 7 、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》； 8 、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》； 9 、建设资金证明； 10 、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》； 11 、法律、法规规定的其他资料。 （二）公开招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工公开招标申请表； 3 、建设工程监理公开招标申请表。 （三）邀请招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工邀请招标审批表； 3 、建设工程监理邀请招标审批表； 4 、工商部门签发的私营企业证明； 5 、法人营业执照； 6 、其他申请邀请招标理由证明。 （四）直接发包的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设单位申请安排建设工程施工单位报告； 3 、建设单位申请安排建设工程监理单位报告；
建设项目审批流程
第一步：编制可研报告，取得发改委“立项批复”。 第二步：取得国土局“用地预审意见”。 第三步：取得环保局“环境评估审查意见”。 第四部：取得规委给发改委的“规划意见函复”。 第五步：取得规委给建委的“规划意见函复”。 第六步：取得建委的“选址意见通知书”。 第七步：取得发改委的“招投标方式通知书”。 第八步：委托招投标代理公司完成设计招投标，发出中标通知书，取得规委的“设计招投标备案回执”。 第九步：取得规委的“规划意见通知书（选址）”。 第十步：完成方案设计，取得规委的“设计方案审查意见”。 第十一步：完成初步设计及概预算编制，取得发改委的“初步设计及概预算审查意见”。 第十二步：取得规委的“钉桩通知单”，委托测绘院钉桩，取得“钉桩成果通知书”。 第十三步：取得规委的“用地规划许可证”。 第十四步：取得建委的“征地计划通知书”。 第十五步：取得国土局的“建设用地批准书”。 第十六步：完成人防报批图纸设计，取得人防办的“人防设计审查意见”。 第十七步：完成消防报批图纸设计，取得消防局的“消防设计审查意见”。 第十八步：完成园林报批图纸设计，取得园林局的“园林设计审查意见”。 第十九步：委托编制交通影响评估报告，取得交通委的“交通审查意见”。 第二十步：委托勘察院进行地质勘探，取得“地质勘探报告”。 第二十一步：取得建委的“年度施工计划通知书”。 第二十二步：设计院完成规证报批图纸设计，取得规委的“工程规划许可证“。 第二十三步：与原土地方完成安置补偿工作，签定“安置补偿协议”。 第二十四步：完成水、电、气、暖、信、路等市政供源方案设计，取得市政院的“市政供源方案”。 第二十五步：取得园林局的“树木伐移许可证”。 第二十六步：取得建委的“拆迁许可证”及“渣土消纳许可证”。 第二十七步：取得国土局的“国有土地划拨决定书” 第二十八步：取得国土局的“国有土地使用证”。 第二十九步：设计院完成全套施工图设计，取得审查机构的“施工图审查合格书”。 第三十步：完成监理招投标手续，取得建委“中标监理公司及监理合同备案回执”。 第三十一步：完成施工招投标手续，取得建委“中标施工单位及施工合同备案回执”。
资产评估项目流程
****资产评估有限公司 评估项目执行基本流程 一、项目洽谈 与委托方就评估项目进行洽谈，初步了解委托方、产权持有者（被评估单位）基本情况，就相关经济行为及其背景、评估目的、评估对象和范围、评估基准日、委估资产的分布情况、评估的时间及收费、客户的期望和特别要求等进行商谈。 二、风险评价 评估中的风险分为在评估执业中可能遇到的不确定性因素的多寡，也可以理解为客观合理的完成评估任务的把握程度。进行风险评价从以下几个方面进行：（一）客户的基本情况； （二）本次评估的经济行为的合法性； （三）是否具备评估的基本条件； （四）客户是否有影响评估结论的具体要求和条件限制； （五）评估机构是否有足够胜任此次评估任务的专业人士； （六）是否有影响评估独立性和客观性的其他因素。 三、签定评估业务约定书 四、要求和配合委托方（被评估单位、产权持有者）做好评估的准备工作（一）准备好有关法律文件和经济技术文件等相关资料 1、有关经济行为的文件：包括公司董事会关于此次评估的决议等； 2、被评估对象的产权证明文件及原始凭证； 3、被评估对象原始证明材料，如主要建构筑物和在建工程的单位工程竣工决算
书或预算书、主要进口设备进口合同等； 4、被评估单位现状及发展概要介绍； 5、被评估组织机构图和生产流程图； 6、评估基准日被评估的审计报告或会计报表； 7、涉及房地产评估的要求提供委托方房屋总平面图和地下管线图等。 （二）对委托方（被评估单位、产权持有者）评估准备工作的要求 1、组织力量搞好委托评估范围的资产清查，清查的结果应该是账账相符、账表相符和账实相符； 2、对资产清查中的盘盈盘亏应按权限作妥善处理。在清查处理之后，按要求填好评估申报表； 3、评估申报表内各项目与评估范围一致，不重不漏。 五、评估机构的评估准备工作 （一）组成评估工作小组： 1、根据评估的不同类型，除选派项目经理（注册评估师）以外，还要选派各类评估专业人员及专业小组负责人，组成评估工作小组，以便在分工的基础上进行总体协调工作。 2、制定评估工作方案（评估工作计划） 评估工作方案包括评估综合计划和评估程序计划。 （1）评估计划的审核与批准 ①评估计划应当经总复核和部门经理审核,重大评估项目的评估计划应经总经理审核,审核意见应记录于评估工作底稿。对评估计划，应审核以下主要事项： A、评估目的、评估范围的确定是否适当；
项目立项完整流程
项目工作计划 一、立项审批 1 、项目立项申请报告书（原件一份） 2 、项目建议书或项目可行性研究报告（一份） 3 、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书（一份） 4 、项目建设投资概算（一份） 5 、银信部门出示的资金证明（原件一份） 6 、企业法人营业执照副本（复印件一份）（房地产项目需提供资质证明一份） 7 、项目地形图（一份）8 、有关职能部门的意见。 二、规划设计 1 、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线，提供规划设计条件。 2 、建筑设计分为三个阶段，即方案设计、初步设计和施工设计。 3 、市城建局负责联系市有关部门对初步设计进行会审批复。 三、建设工程报建 （一）建设工程报建，首先要提供如下资料到建委办理登记手续。 1 、计划部门核发的《固定资产投资许可证》或主管部门批准的计划任务书；
2 、规划部门核发的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》； 3 、国土部门核发的《国有土地使用证》； 4 、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书； 5 、人防办核发的《人民防空工程建设许可证》； 6 、消防部门核发的《建筑工程消防设计审核意见书》； 7 、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》； 8 、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》； 9 、建设资金证明； 10 、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》； 11 、法律、法规规定的其他资料。 （二）公开招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工公开招标申请表； 3 、建设工程监理公开招标申请表。 （三）邀请招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。
项目立项程序
项目立项程序一、目的 本程序规定了公司产品研发项目的立项活动，明确项目负责人的相关职责与权限，为项目的策划、实施做准备，为项目的实施开展提供依据。 二、适用范围 程序适用于公司项目的立项活动。 三、定义、术语及说明 a) 项目类别 根据顾客的不同，项目实施分为： ?顾客为潜在用户的研发项目； ?顾客为明确用户的应用集成项目，其中又包括： a)集成项目：代理软、硬件产品的安装、集成和维护服务，不涉及 应用开发，主要是支持服务提供过程； b)应用开发项目：采用适当开发工具，对最终交付系统进行编码开 发并实现目标要求和功能的项目实施过程。 c)集成开发项目：以上两种项目形态的综合，即包括应用软件的开发又包括 最终软、硬件系统集成一体的项目实施过程。 四、职责 ?总经理确定项目负责人； ?项目负责人负责项目实施确定项目组成员。 五、工作流程 1、立项申请
根据市场调研的用户需求、技术发展动向或合同要求，并结合有关的政策、法令、法规和标准的要求，有确立新产品研发的意向时，或原有产品因功能改进或其它原因（不包括为修正原版中遗留的错误）而需要开发一个新的版本时，由产品部提出立项请求。 2、编制《立项报告》 技术服务部任命最初的核心小组，了解客户需求和期望，确认项目的限制条件及推断，评测资源的需求情况，确定产品构思，完成项目的《可行性研究报告》及《项目立项报告》。 《可行性研究报告》的编写按照《可行性研究报告编写指南》的规定执行。 《项目立项报告》的内容应包括： 1）项目启动的背景； 2）项目的目的（合同意向或内部领导的要求）； 3）项目的范围（项目所涉及的主要活动）； 4）项目的可行性（如，人力、技术资源的可利用性）； 5）项目存在风险与控制； 6）项目的重要里程碑和主要提交产品； 7）项目的规模（估计所需的工作量和资源种类）； 8）项目启动的预算（项目启动所需的资源）； 9）项目市场前景及效益的简要分析。 3、立项评审 （1）评审内容 项目管理部组织进行评审，立项报告交总经理办公会议审批。立项评审时，评审的主要内容有：
工程建设项目审批流程图
工程建设项目审批流程图 立项规划选址阶段 ︵ 7 个 工 作 日 ︶ 监理、施工 招标阶段 ︵ 11 个 工 作 日 ︶ 核发《建设项目选址意见书》 牵头单位：规划局 时间：7个工作日 项目建议书审批 可行性研究报告审批 项目申请报告 单位：发改局(经贸局) 时间：6个工作日 有关部门审批意见(水利、地震等) 时间：5个工作日出具初审意见， 20个工作日内完成(可并联) 消防预审(甲、乙类生产仓储项目) 单位：消防局 时间：5个工作日 环保部门立项意见 单位：环保局 时间：5个工作日 用地预审 单位：国土局 时间：5个工作日 环评报告审批 单位：环保局 时间：进入初步设计审批阶段之前 核发《建设用地规划许可证》 牵头单位：规划局 时间：5个工作日 出具规划、建筑设计条件 单位：规划局 时间：6个工作日 项目规划设计审批(招标)阶段 ︵19个工作日 ︶ 设计方案招标与/或规划 设计方案审批 牵头单位：规划局与/或发改(经贸)局 时间：5个工作日 建设工程交易中心招投标 单位：建设工程交易中心 时间：3个工作日 部门审批意见(消防、人防、水利、管线、海事、航道、地震等) 单位：规划条件要求的部门 时间：4工作日 监理、施工招标 牵头单位：发改(经贸)局 时间：8个工作日(同时进 行) 部门审批意见(消防、环保、水利、人防、气象、国土、管线等) 单位：有关单位 时间：4个工作日 初步设计审批 牵头单位：规划局 时间：5个工作日 核发建设工程规划许可证 单位：规划局 时间：3工作日 办理用地审批手续 单位：国土局 时间：16个工作日内完成(可并联) 建设用地 审批阶段 ︵ 5 个 工 作 日 ︶ 建设工程交易中心招投标 单位：建设工程交易中心 时间：3个工作日 审核中介机构编制的预算 单位：财政局 时间：发招标文件前完成 (可并联) 报建施 工 阶 段 ︵ 3 个 工 作 日 ︶ 建设施工报建、核发《建设项目 施工许可证》 牵头单位：建设(房管)局 时间：3个工作日 施工图审查 单位： 审图中心与气象局、人防 时间：进入报建施工阶段之前 房屋白蚁防治合同备案 单位：建设(房管)局 时间：2个工作日 7 说明： 1、整个审批流程为45个工作日。 2、圆角矩形是可选过程；虚线是指审批可跨阶段完成。 3、以上流程属市、区审批权限项目，如报省审批项目，无时间承诺。 建设工程质量、安全监督 单位：质量(安全)监督站 时间：0个工作日 人防设备合同备案 人防质量监督申请表 单位：人防办 时间：2个工作日
从工程立项批复到工程开工的全部详细流程
从工程立项批复到工程开工的全部详细流程 一、立项审批 1 、项目立项申请报告书（原件一份） 2 、项目建议书或项目可行性研究报告（一份） 3 、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书（一份） 4 、项目建设投资概算（一份） 5 、银信部门出示的资金证明（原件一份） 6 、企业法人营业执照副本（复印件一份）；（房地产项目需提供资质证明一份） 7 、项目地形图（一份） 8 、有关职能部门的意见。 二、规划设计 1 、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线，提供规划设计条件。 2 、建筑设计分为三个阶段，即方案设计、初步设计和施工设计。 3 、市城建局负责联系市有关部门对初步设计进行会审批复。 三、建设工程报建 （一）建设工程报建，首先要提供如下资料到建委办理登记手续。 1 、计划部门核发的《固定资产投资许可证》或主管部门批准的计划任务书； 2 、规划部门核发的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》； 3 、国土部门核发的《国有土地使用证》； 4 、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书； 5 、人防办核发的《人民防空工程建设许可证》； 6 、消防部门核发的《建筑工程消防设计审核意见书》； 7 、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》； 8 、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》； 9 、建设资金证明； 10 、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》；
11 、法律、法规规定的其他资料。 （二）公开招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工公开招标申请表； 3 、建设工程监理公开招标申请表。 （三）邀请招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工邀请招标审批表； 3 、建设工程监理邀请招标审批表； 4 、工商部门签发的私营企业证明； 5 、法人营业执照； 6 、其他申请邀请招标理由证明。 （四）直接发包的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设单位申请安排建设工程施工单位报告； 3 、建设单位申请安排建设工程监理单位报告； 4 、工商部门签发的私营企业证明； 5 、法人营业执照； 6 、建设工程直接发包审批表。 （五）办理建设工程质量监督，要提供如下资料到质监站办理手续。 1 、《规划许可证》； 2 、工程施工中标通知书或工程施工发包审批表； 3 、工程监理中标通知书或工程监理发包审批表； 4 、施工合同及其单位资质证书复印件； 5 、监理合同及其单位资质证书复印件； 6 、施工图设计文件审查批准书； 7 、建设工程质量监督申请表； 8 、法律、法规规定的其他资料。
资产评估业务流程
资产评估业务流程 资产评估操作程序是指评估机构自接受评估项目委托起至完成评估项目、建立项目档案止的全部工作过程和步骤。整体企业或单项资产的评估操作程序一般有如下主要内容： 1．明确评估目的、评估对象和范围； 2. 签署资产评估业务委托协议； 3. 选定评估基准日； 4. 拟定评估方案； 编制的评估计划应涵盖现场调查、收集评估资料、评定估算、编制和提交评估报告等业务实施的全过程。评估计划的编制一般包括具体的评估步骤、工作进度安排、专业人员调配、时间安排、费用预算和重点关注事项等内容。 5．指导资产占有单位清查、填报资产，搜集准备资料； 6. 检查核实资产、验证资料； 7. 检测鉴定资产； 8. 选择评估方法和计算公式； 9. 针对具体对象进行评定估算； 10.分析确定评估结果，撰写评估说明； 11.汇总编写资产评估报告、汇集资产评估工作底稿; 12.评估机构内部审核检验评估结果； 13.提交资产评估报告书，并按规定报送有关材料; 14.建立项目档案。
前期准备阶段： 注册资产评估师应当明确下列评估业务基本事项： 1、委托方、产权持有者和委托方以外的其他评估报告使用者； 2、评估目的； 3、评估对象和评估范围； 4、价值类型； 5、评估基准日； 6、评估报告使用限制； 7、评估报告提交时间及方式； 8、评估服务费总额、支付时间和方式； 9、委托方与注册资产评估师工作配合和协助等其他需要明确的重要事项。 备注：1、在业务开始阶段首先要明确是否存在委托方以外的其他报告使用者。一般委托方是被评估企业的股东、投资方、融资银行、债权人、管理层等。第三方委托评估机构一般应事先通知产权持有者、资产管理者或征得资产管理者的同意，这是执行评估业务的先决条件。委托方能较好地协调评估机构与被评估企业之间的关系，也是注册资产评估师履行评估程序的保障。 2、与委托方沟通明确评估目的是由资产评估的特定经济行为所决定的，对价值类型、评估方法、评估结论等有重要影响，应尽量细化评估目的和用途，如：资产转让、股权转让、企业重组、资产出资、股份经营、抵押担保、债务重组、价值重估，避免用“融
IT项目立项流程
IT项目立项流程 信息治理部 2004.4
名目 前言 (3) 一、中外运IT项目的分类 (4) 二、IT项目的立项流程 (5) 2.1项目评估小组 (5) 2.2立项流程 (6) 2.2.1 第一类项目立项流程 (6) 2.2.2 第二类项目立项流程 (6) 2.3 立项报告的要求 (7)
前言 中外运对IT的投资是通过各种类型的IT项目来实现的，通过实施IT项目表达对IT投资的成效，因此有必要对IT项目制定相关的流程和规范。IT 项目分为两个时期：立项时期和项目实施时期。本文只涉及立项时期的流程，项目实施时期按照《IT项目治理方法》执行。
一、中外运IT项目的分类 1.项目：在规定的时刻和预算内完成的某种具有特定质量性能要求的 一次性、多任务的工作。 2.中外运IT项目分类如下表所示。 表IT项目的分类
二、IT项目的立项流程 中外运的IT项目分为两个时期：立项时期和项目实施时期。本文只涉及立项时期的流程，项目实施时期按照《IT项目治理方法》执行。 立项时期需要明确：项目评估小组、立项流程和立项报告。 2.1项目评估小组 项目评估小组成员： ●组长：公司主管领导。 ●成员：企划部、财务部、运营部、信息治理部等部门的总经理或 副总经理及涉及到的相关部门的负责人员。 项目评估小组的职责： ●对项目是否符合公司的业务进展战略进行评估；对投资的可行性 和风险进行分析；评估项目预算。 ●对项目可能遇到的技术风险和障碍进行分析；对IT技术和IT治 理的提出意见和建议。 ●对业务需求进行确认。
2.2立项流程 2.2.1 第一类项目立项流程 第一类项目，即从公司业务进展战略考虑和业务的需求设立的业务应用系统项目，立项流程如下： ●业务部门提出业务需求，形成书面文件报信息治理部。 ●信息治理部对需求进行了解和分析，了解业务部门具体的业务需求， 对需求可能涉及的技术进行初步地分析，并从公司IT战略的角度对 项目是否立项、何时立项给出意见。假如双方认为有必要立项，则 与有关业务部门共同形成详细的需求分析报告和可行性分析报告， 规划项目预算和项目的时刻进度安排，报项目评估小组。 ●项目评估小组从公司业务进展战略的方向上对项目立项进行评估， 对项目的立项最终进行确认。 ●项目评估小组形成书面的立项报告，通过公司的内请流程上报。假 如公司领导批示同意，转入项目实施时期，按照《IT项目治理方法》 执行；若批示不同意，项目立项终止或重新进行需求了解，再次通 过此流程进行立项申请。 2.2.2 第二类项目立项流程 第二类项目，即从IT进展战略和支持业务系统的可靠运行的需求设立的IT项目，立项流程如下： ●信息治理部组织人员对现有网络、系统和公共平台等进行调研，形 成详细的需求分析报告和可行性分析报告，规划项目预算和项目的 时刻进度安排，报项目评估小组；