项目立项与考核流程
公司工程立项制度范本
公司工程立项制度范本一、目的与范围为规范公司各类工程项目的立项流程，确保项目的合理性、可行性和有效性，提高项目的成功率和效益，特制定本制度。
本制度适用于公司内所有涉及工程项目的立项，包括但不限于技术改进项目、产品开发项目、设备更新项目、建设工程项目等。
二、立项程序1. 提出立项申请项目发起人应根据项目需求和公司战略规划，撰写立项申请书，明确项目的背景、目标、内容、范围、预期效果、关键技术和投资预算等内容，并附上相关支撑文件。
2. 申请审批项目发起人将立项申请书提交给公司项目管理部门或领导班子，由项目管理部门组织评审会进行评审，审定项目是否立项。
3. 编制立项报告经过审核通过的项目，项目发起人应根据评审会的意见和要求，完善立项申请书，并编制详细的立项报告，包括项目的目标、内容、计划、预算、风险评估、资源需求、组织管理机制和实施计划等。
4. 立项评审项目管理部门召集立项评审委员会对立项报告进行评审，并就项目的可行性、必要性、关键技术和风险控制等方面进行讨论和决策。
5. 立项批准立项评审委员会通过评审后，将立项报告提交给公司领导班子，由公司领导决定是否批准该项目立项，并确定项目经理和项目组成员。
6. 编制项目计划项目经理以立项报告为基础，制定详细的项目计划，包括项目目标、工作分解结构、进度计划、资源计划、质量计划、风险管理计划等，确保项目的顺利实施。
7. 启动项目项目经理根据项目计划的安排和要求，启动项目的实施阶段，组建项目团队，明确工作分工和责任，制定详细的工作方案和实施计划，推动项目的顺利开展。
8. 监控和评估在项目实施过程中，项目经理应根据项目计划的要求，定期对项目的进度、成本、质量和风险等方面进行监控和评估，及时发现和解决问题，确保项目按时、按质、按量完成。
9. 项目结项项目实施完成后，项目经理应根据项目计划的要求，编制项目结项报告，总结项目成果和经验教训，评估项目的效果和收益，并提出改进建议和优化措施，为下一个项目的顺利实施和成功奠定基础。
项目审批与立项制度
项目审批与立项制度一、制度目的本制度旨在规范企业内部的项目审批与立项流程，确保项目的合理性、可行性和可连续发展，提高项目管理的效率和质量，保障企业利益。
二、适用范围本制度适用于企业全体员工，涉及到本企业内部项目的审批与立项。
三、制度内容1. 项目申请•项目申请由项目负责人向上级主管提出，应附带项目的认真计划、目标、预期成绩、关键节点和所需资源等。
•项目申请书应包含项目名称、申请人及联系方式、项目背景与目标、项目计划、资源需求与预算、项目风险与管理措施等内容。
2. 项目初步评估•上级主管在收到项目申请后，应对项目进行初步评估，推断项目的合理性和可行性。
•初步评估重要考虑项目的市场前景、技术可行性、资源调配情况、预期收益等因素。
•假如初步评估结果为不通过，上级主管应向申请人说明原因，并提出改进建议。
3. 项目立项评审会议•经过初步评估通过的项目，需进入项目立项评审会议阶段。
•项目立项评审会议由上级主管召集，并邀请相关部门负责人和专家参加。
•评审会议重要对项目的可行性进行深入评估和讨论，并依据评审结果决议是否立项。
4. 项目立项决策•项目立项决策由上级主管做出，依据项目立项评审会议的评估结果和看法进行决策。
•决策结果应及时通知项目负责人和评审会议参加人员，并明确项目的立项条件和要求。
5. 项目立项•项目立项后，项目负责人应组织项目团队进行认真的项目规划和任务分解。
•项目立项文件应包含项目名称、项目背景与目标、项目计划和关键里程碑、项目组织架构与职责、风险分析与应对措施、资源需求与预算、项目进度掌控等内容。
6. 项目进度和本钱掌控•项目负责人应定期向上级主管报告项目进展情况，包含项目进度、本钱掌控情况、存在的问题和风险预警等。
•上级主管应对项目进展和本钱进行监控和评估，并提出合理的建议和支持。
7. 项目验收与结算•项目完成后，项目负责人应依照项目验收标准进行验收。
•验收标准应包含项目的成绩、质量和目标是否实现预期，并与项目参加方进行沟通和确认。
项目立项与考核流程
内部资料严禁外传项目立项与考核流程完美世界(北京)软件有限公司2010年12月关于本文档说明：类型－创建（C）、修改（U）、删除（D）、增加（A）；627493494.docx3 / 14目录内部资料 严禁外传 ................................................................................................. 错误！未定义书签。
1 新项目关键点 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。
1.1 立项 ....................................................................................................................... 错误！未定义书签。
1.2 里程碑变更 ........................................................................................................... 错误！未定义书签。
1.3 里程碑考核 ........................................................................................................... 错误！未定义书签。
1.3.1 考核说明 ................................................................................................... 错误！未定义书签。
教研科研课题项目申报立项、审核、中期评估、结题报告制度
教研科研课题项目申报立项、审核、中期评估、结题报告制度第一章总则第一条根据素质教育和区、校关于科研兴校、科研立校的要求，为保证学校教育科研工作的有效开展，特制定本制度。
第二条学校教导处是学校教育科研的管理机构，接受上级教育领导机构和学校校长的直接领导，业务上接受上级教育科研部门的管理、指导与监督。
第三条学校教导处应遵循“自强不息、厚德载物、团结奉献、求真务实、开拓创新、立足实践，服务课改”的原则推动和开展本校的教育科研工作。
以有利于推进素质教育，有利于提高办学质量，有利于推动教育事业的发展为宗旨。
第二章组织机构及工作职责第四条学校教导处由1—2人组成，设主任和副主任各1名。
第五条学校教导处的工作职责：1、制定本校教育科研工作规划及课题管理办法，推动本校群众性科研工作的开展。
2、组织本校教育科研课题的立项、实施、阶段审议、结题验收及评奖：具体管理本校课题的研究全过程。
3、吸收、运用、推广优秀教育科研成果并尽快将其转化为教育效益。
4、指导本校课题承担者有效地开展课题研究工作，并为研究工作的良好运作创造必要的条件。
5、组织本校教育理论的学习、培训工作，提高教师的教育科学研究水平。
6、组织并管理本校科技教育活动。
7、管理本校图书室。
8、与事务处协调，指导和管理基础教育课程改革的实施。
组织教师学习课改理论，提高教师参与课改的积极性，深化课程改革。
9、接受上级部门下达的研究任务，协助市、区级课题在本校的实施和管理。
第三章学校教育科研的组织第六条制定本校一年一度的科研工作规划。
学校教导处应根据市、区教育科研远期、中期规划，结合本校教育工作实际，遵循“全面贯彻教育方针，全面提高教育质量”的原则，制定切实可行的科研工作规划，使本校科研工作目标明确，针对性强，克服随意性、盲目性。
第七条搞好本校教育科研课题管理。
学校科研室参照市、区教育科研课题管理办法制定出本校的教育科研管理办法。
使本校科研课题工作落实，任务明确，保证课题顺利实施。
立项流程考核指标
立项流程考核指标下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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(完整版)项目运作整体流程
为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述：一：销售人员收集项目信息销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。
在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。
《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。
二：项目立项销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。
立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。
根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。
由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。
自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。
三：设计初步方案销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。
四：确立供应商与项目成本：商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。
五：用户反馈销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。
六：确立标底方案和投标方案经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。
立项管理办法
立项管理办法一、总则为了规范和加强公司项目的立项管理，提高项目决策的科学性和合理性，确保项目的顺利实施和达到预期目标，特制定本办法。
本办法适用于公司内所有项目的立项管理，包括新产品研发、技术改造、市场拓展、信息化建设等各类项目。
二、立项原则1、战略导向原则项目应符合公司的发展战略和长期规划，有助于提升公司的核心竞争力和市场地位。
2、效益优先原则项目应具有明确的经济效益、社会效益或管理效益预期，能够为公司带来实际的价值增值。
3、可行性原则项目在技术、资源、市场、法律等方面应具备可行的条件，风险可控。
4、创新性原则鼓励具有创新性的项目，能够推动公司的技术进步、管理创新或业务模式创新。
三、立项流程1、项目提出项目发起人填写《项目立项申请表》，详细阐述项目的背景、目标、意义、主要内容、预期成果、实施计划、资源需求等。
2、初步评估由项目管理部门对项目申请表进行初步审查，主要评估项目的必要性、合理性和可行性。
对于不符合立项要求的项目，及时反馈给项目发起人并说明原因。
3、可行性研究对于通过初步评估的项目，组织相关部门和专家进行可行性研究。
可行性研究应包括市场分析、技术方案、资源配置、风险评估等方面的内容，并形成《项目可行性研究报告》。
4、评审决策成立项目评审委员会，对可行性研究报告进行评审。
评审委员会成员应包括公司高层领导、相关部门负责人、技术专家等。
评审结果分为通过、修改后通过和不通过三种。
对于通过评审的项目，进入立项审批环节；对于修改后通过的项目，项目发起人应根据评审意见进行修改完善，重新提交评审；对于不通过的项目，予以终止。
5、立项审批经过评审通过的项目，由项目管理部门提交公司高层领导进行审批。
审批通过后，项目正式立项。
四、项目立项文档1、《项目立项申请表》应包括项目名称、项目发起人、所属部门、项目背景、目标、意义、主要内容、预期成果、实施计划、资源需求等。
2、《项目可行性研究报告》应包括市场分析、技术方案、资源配置、风险评估、经济效益预测等内容。
流程专项项目管理制度
流程专项项目管理制度一、引言为了规范和优化公司项目管理流程，提高项目管理的效率和质量，特制定该制度。
二、适用范围该制度适用于公司内部所有项目的管理。
三、项目管理流程1. 项目立项阶段（1）项目建议书提交项目经理应在项目启动前提出项目建议书，明确项目目标、范围、时间、成本等基本信息，并提交给相关部门进行审批。
（2）项目启动会议在项目建议书通过审批后，项目经理应召集项目团队开展项目启动会议，明确项目的组织结构、目标和计划，建立项目团队。
（3）项目立项决策依据项目建议书和项目启动会议的决议，相关主管部门进行最终的项目立项决策，确定项目的启动。
2. 项目计划阶段（1）编制项目计划项目团队按照项目目标和要求，制定项目计划，包括项目范围、进度、成本、风险管理等内容。
（2）项目干系人沟通在项目计划编制过程中，项目团队应与项目干系人进行充分沟通，明确各方利益，协商解决可能存在的矛盾和问题。
（3）项目计划审批项目计划编制完成后，项目经理应将项目计划提交给相关部门进行审批，以确保项目计划的合理性和可行性。
3. 项目执行阶段（1）组织资源根据项目计划，项目经理应组织项目团队和相关资源，确保项目顺利执行。
（2）监控项目进度项目经理应按照项目计划，定期对项目进度进行监控，及时发现并解决可能存在的问题。
（3）风险管理项目团队应定期对项目风险进行评估，采取相应的措施降低风险。
4. 项目收尾阶段（1）验收项目执行完毕后，项目团队应与项目干系人进行验收，确保项目交付达到预期目标。
（2）总结经验项目团队应及时总结项目执行的经验和教训，为后续项目的执行提供参考。
（3）项目收尾报告项目团队应编制项目收尾报告，向相关部门汇报项目执行情况、成果和经验教训。
五、项目管理制度的执行（1）项目管理职责项目经理应负责项目的全面管理和协调，确保项目按时按质完成，并向公司领导汇报项目进展情况。
（2）项目管理流程监督公司将设立专门的项目管理部门，负责监督项目管理流程的执行，发现问题并及时采取措施解决。
技改项目立项、实施、验收、奖励标准流程
根据项目验收评价打分情况，计算实际可分配奖励金额。具体公式为：实际可分配项目奖金＝项目总奖励金额×项目评价总得分/100。
项目奖金的发放
确定项目目标
部门或个人基于项目需求初步评估改善难度，并结合已有资源和能力，提出项目目标。项目目标应从安全、质量、效率等方面进行分解量化。项目目标应得到使用部门的确认。
4.项目立项
成立项目小组
部门或个人根据项目目标选择并组建项目团队，并确定项目负责人。项目团队应包括设备、工艺、质量、调试、操作等方面的人员。
项目主管部门完成项目奖金测算并报公司领导审批同意后，交由项目小组根据小组成员的分工与承担工作的权重，提出具体分配清单，并审核确认后，由财务造册发放。
9.技改项目验收考核实施细则。
要素
评价
评估分值
进度控制的考核
(10分)
过程控制考核
（10分）
提前完成或准时完成
8～10分
延后一个月内完成
5～8分
延后三个月内完成
项目技术方案确定并评审通过后，项目负责人将项目目标、项目团队成员及分工、项目投资、项目关键节点等信息填入“项目责任书”中，提交所在部门审核后，与公司技改项目主管部门签订项目责任书。
5．项目实施
制订项目实施计划
项目组根据项目实施所涉及的方案设计、零部件（设备）采购、制作、装配、调试、验证等环节，制订详细的实施计划，作为项目推进的依据。
项目实施进度控制
项目负责人严格按项目实施计划推进项目组各项工作的开展，并定期在小组内部组织检查和评估，对于执行中的偏差，及时予以纠正和补救，确保整体进度目标的实现。
隧道项目立项手续流程
隧道项目立项手续流程一、前言。
隧道项目是一项复杂而又重要的基础设施建设工程，其立项手续流程是确保项目顺利进行的重要环节。
本文将详细介绍隧道项目立项手续流程，以帮助相关人员更好地了解和掌握相关知识。
二、隧道项目立项手续流程。
1. 项目前期调研。
在进行隧道项目立项手续之前，首先需要进行项目前期调研。
这一阶段的工作主要包括对项目的可行性进行评估，包括地质勘察、环境影响评估、交通需求分析等工作。
只有在项目前期调研工作完成并且得出可行性结论之后，才能继续进行后续的立项手续流程。
2. 编制项目可行性研究报告。
在项目前期调研工作完成之后，需要编制项目可行性研究报告。
该报告是对项目可行性进行全面评估的文件，内容包括项目背景、项目建设内容、项目建设条件、项目建设规模、项目建设效益等。
可行性研究报告需要经过相关部门的审批，审批通过后才能继续进行后续的立项手续流程。
3. 编制初步设计方案。
经过可行性研究报告的审批后，需要编制初步设计方案。
初步设计方案是对项目建设内容进行详细规划和设计的文件，内容包括工程概况、工程范围、工程标准、工程技术、工程投资等。
初步设计方案需要经过相关部门的审批，审批通过后才能继续进行后续的立项手续流程。
4. 编制项目建议书。
在初步设计方案获得审批后，需要编制项目建议书。
项目建议书是对项目进行全面规划和设计的文件，内容包括项目背景、项目建设内容、项目建设条件、项目建设规模、项目建设效益等。
项目建议书需要经过相关部门的审批，审批通过后才能继续进行后续的立项手续流程。
5. 提交立项申请。
在项目建议书获得审批后，需要将项目建议书提交给相关部门进行立项申请。
立项申请需要经过相关部门的审批，审批通过后才能正式立项。
立项申请通过后，项目才能进入后续的设计、施工和验收阶段。
6. 编制项目立项报告。
在立项申请获得通过后，需要编制项目立项报告。
项目立项报告是对项目进行全面规划和设计的文件，内容包括项目背景、项目建设内容、项目建设条件、项目建设规模、项目建设效益等。
项目立项管理流程
项目立项管理流程及文档要求项目立项管理是项目管理的重要环节，它涉及到项目的发起、评估、决策和实施等方面。
以下是项目立项管理的完整流程，包括各个步骤的详细描述和相关文档的提交要求。
一、项目立项申请项目立项申请是项目启动的第一步，由项目发起人或项目组提出。
立项申请应当包括以下内容：1.项目背景和意义：介绍项目的背景和意义，说明项目的目标和目的，以及项目对组织或社会的贡献。
2.项目目标和任务：明确项目的目标和任务，包括项目的范围、重点和优先级等。
3.项目实施方案：提出项目的实施方案，包括项目的组织结构、人员配备、工作计划、资源分配等。
4.项目投资预算：列出项目的投资预算，包括人力、物力、财力等方面的预算。
5.项目风险评估：对项目可能面临的风险进行评估，并提出应对措施。
6.项目效益预测：对项目的效益进行预测，包括经济效益、社会效益、环境效益等。
7.其他相关资料：如市场调研报告、技术可行性研究报告、环境影响评价报告等。
二、项目立项评审1.项目立项评审是对项目立项申请进行评估和审议的过程，由项目评审委员会或相关部门负责。
评审委员会应当由相关领域的专家组成，对项目进行全面、客观、科学的评估。
评审过程中应当注重以下几点：2.符合国家或地方政策：评估项目是否符合国家或地方的政策和规划，是否符合行业标准和发展方向。
3.技术可行性：评估项目的技术可行性和实施方案，包括技术的成熟度、可靠性、经济性等方面。
4.市场前景和潜力：评估项目的市场前景和潜力，包括市场需求、竞争情况、销售渠道等方面。
5.经济和社会效益：评估项目的经济和社会效益，包括项目的投资回报率、创造就业机会、促进社会进步等方面。
6.资源和风险：评估项目的资源和风险情况，包括项目所需的人力、物力、财力等资源是否具备，以及项目可能面临的风险和挑战。
7.其他相关因素：如项目对环境的影响、项目与组织战略的契合度等。
三、项目立项决策1.根据评审结果，决策部门对项目进行决策。
工程项目流程八个阶段
工程项目流程八个阶段1、项目立项：确定项目是否应被采纳，采纳后建立项目职能机构，确定项目的总体框架及基本要素：负责机构、预算、投资规模、报废标准、时限、职责等。
2、项目规划：研究项目总体目标与任务，审查团队把握原则或方法，以及准备对其影响的全面分析，并形成规划建议。
3、组织与管理：审查项目的组织结构，权力分配和部署问题，一般采用经济机构负责各活动的实施，评估部门（或项目组）负责实施和评估，考核部门（或监督组）起监督的作用，建立项目的管理系统，并组织定期性的管理会议。
4、技术经济分析：根据不同的项目特性、介入群体、相关政策、财政状况以及投资成本，综合分析项目技术可行性、经济可行性和社会效益，选择方案，评估网络利益参与谋利之间的关系，允许的增长水平及结构原则。
5、启动准备/组织工作：安排组织、技术、合同协调和可行性研究、制定项目详细计划、招投标及审定合同。
6、项目执行：认真组织项目实施活动，精确把握活动进度、质量和成本，高效动员资源，决定项目完成程度及准确性；确保项目顺利实施，对活动进行调整，避免可能发生的问题及进行准备；加强安全保卫控制工作，全方面把好天棚，严禁潜水作业、夜间活动等，力争保证项目安全实施。
7、项目考核：以项目完工状况为基础，结合社会实际，运用科学的、客观的考核技术，对所实施的项目活动进行评价，对项目的完成情况及其影响效果作依据性分析，并及早发现其完工可能出现的问题，在实施过程中做出及时调整，从而及早制止，减少损失，增促进质量。
8、项目收尾：确保项目建设准确达到要求，检验和验收工程活动，完成验收证书、验收文件、验收报告等法律文件；组织会议，审议评审与验收成果；收尾工作，解决项目的后续损失及后续支出等问题；盘点清理，组织清理项目账册，有材料者编制项目档案，封存项目手册，编制和保留报表及相关材料，向上级气象部门请示项目收工，参照其审批结果结算项目等。
项目立项-招标-签约-实施全过程流程(正式稿)
◆按监理要求做好随工记录。
◆工程施工中遇有工程量变更或维修的，保留甲方文字确认依据，交与开发部备案。
◆依材料计划按材料实施流程进行操作。
现场材料安全存放的管理，材料再分配严格按材料流程实施。
◆监管现场、人员安全问题，保证现场事故率降至最低，做为业绩考核依据。
项目实施流程（正式稿）
项目立项及报批流程
说 明
责任岗位
表格及其它
需要
调整不再执行
◆公司拟实施的项目均需申领项目编号
申领项目号条件：需知工程具体情况才
可申领（工程量、工程地点、建设及施
工单位名称、相关联系人及方式、提供
施工路由图、材料明细等。）
◆项目编号原则： 1．宏瑞公司实施编
号为：年份－序号，例：5－001；现公
＜立项信息表＞
编制工程预算及说明并由出具人签字确认
附表2
＜新建工程项目审批表＞
附表3
＜路由办理通知单＞
附表4
＜物资用料计划表＞
附表5
＜工作联系单＞
项目实施流程图
招投标流程
说 明
责任岗位
表格及其它
项目批复后下发＜招标通知书＞，召集竞标单位参与竞标。
◆由具体实施部门提供招标文件：图纸、工程量、地点、所需人员、设备、材料使用情况、对施工单位的要求、工程质量标准等（可推荐施工单位参与竞标）
◆物资采购员与厂商联系确认采购内容
并签订供货合同（另见合同签订操作流
程）
◆预付部分货款后，供货商发货；
物资计划岗位
项目经理
各部门内勤
物资计划岗位
科技研发项目立项工作程序流程图
新研发项目申报根据公司订单情况（一般新订单签订合同或编制项目预算时候后提出）项目经理/技术经理提出项目人员确定根据公司和部门的安排，确立研发项目人员结构，配置专门的项目研发管理人员（如PJS），负责管理本项目研发内容的管理项目经理负责项目初审合格项目的必要性，课题组的承担能力、经费预算的合理性符合申报指南的要求。
项目论证评估1、对项目的技术创新性、可行性、风险、效益和市场前景等进行评估；2、时限根据项目申报指南确定。
项目立项1、根据项目的初审意见、立项评估论证意见、项目申报指南的有关要求和年度计划的总体安排，确立立项项目名单；2、时限根据年度计划确定。
项目形式审查合格申报单位主体资格合格，资料完整、齐全、真实，以及是否符合申报项目指南的规定要求。
项目形式审查不合格申请材料不齐全或不符合项目申报指南的规定，签订项目合同书科技研发项目立项工作程序流程图上报符合大连市以上科技项目条件的上报。
科技孵化器（市级）认定（考10个工作日之内告知申报人。
实地考察市科技局组织实地考核专家评审由市科技局组织专家评审提出申请依据申请条件提出申请填报申请材料提交相关的技术资料和其他材料。
初审合格符合申报条件的规定，申报材料齐全完整并且填写准确无误。
上报向上级科技局提出申请，并根据其意见，会同申请单位做好接受考核的准备工作。
初审不合格申请材料不齐全或不符合申报条件的规定，14个工作日之内告知申报人。
专家评审由市科技局组织专家组评审。
决定1、符合条件的14个工作日内出具许可文件。
2、不符合条件的在14个工作日内出具不予许可决定书。
申请1、符合申请人条件；2、提交有关技术资料和受理1、查验申请材料；2、出具受理或不予受理书审查政策法规与体制改革处受理，进行形式审查。
核）申报程序流程图市级科普基地认定程序流程图不予受理申请材料不齐全或不符合法定形式，当场或7日内一次其他材料。
面凭证。
申报认定材料企业提交认定材料。
组织评审符合条件上报大连市科技局，由高新技术发展及产业化处组织专家或委托有资质的科技中介机构，对通过审查的企业的技术水平、技术创新能力、管理水平、效益和市场前景等方面进行评审，并按要求出具评审意见。
工程项目立项管理办法
工程项目立项管理办法总则第一条为进一步加强单位工程项目管理，规范工程项目中立项程序，保证项目质量，节约投资，预防腐败，依据国家相关法律法规，结合本单位工作实际，制定本办法。
第二条本办法所指工程项目是指工程造价在万元以上的各类基建工程、修缮工程、装饰工程、园林工程、安装工程等。
工程项目的申报与审批第三条工程项目立项授权审批：(一)总投资万元以上（含万元）万元以下，的单项或多项合计的工程项目，必须经单位工程项目领导小组审批；(二)总投资万元以上（含万元）的工程项目，经工程项目管理领导小组审议后，报上级主管部门审批。
第四条工程项目设计方案授权审批：(一)总投资万元以上（含万元）万元以下，的工程项目设计方案，由单位工程项目领导小组审批；(二)总投资万元以上（含万元）的工程项目设计方案，由工程项目领导小组审批同意后，报上级主管单位审批。
第五条工程项目建设施工中，投资增加的授权审批：(一)超出预算 %以内的，由工程项目领导小组批准，按照内部管理程序进行调控；(二)超过 %的，因上报上级主管部门批准后调整计划并增加投资。
工程项目招标批准流程第六条工程项目总投资在万元以上（含万元）的工程项目，原则上均应采用公开招标的形式。
采取其他招标方式，需经单位工程项目管理办公室或上级主管部门审批同意后，方可执行。
第七条工程相关管理办公室负责对投标申请人进行资格预审，确定投标人名单后，发送出投标邀请函。
第八条评价小组对招标文件进行评定，确定第一，中标人和顺序备选中标人，或提交中标候选人名单，由工程项目领导委员会采取记名投票方式定标，订立书面合同。
工程项目进度款支付批准流程第九条由承包商提出工程项目款支付申请，并提供工程量完成情况说明、工程价款结算表以及其他相关证明材料，报监理单位审核。
第十条监理单位签署结论性意见和需要说明的事项后，工程项目管理办公室对支付申请进行复核，并在申请上签署复核意见，报工程项目领导小组审批。
第十一条工程项目领导小组审核通过后，由计划财务处相关人员核对发票或收款凭据、收款单位、银行账号的内容后办理款项支付手续。
工程立项审批制度
工程立项审批制度一、总则为规范和统一公司内部工程项目的立项审批程序，保障公司工程项目的合理性、有效性和规范管理，提高公司工程项目的执行质量和效率，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有工程项目的立项审批工作，包括但不限于新建工程、改建工程、扩建工程、技术改造工程等。
三、立项申请1. 项目立项申请人应提交项目立项申请书，内容包括但不限于项目名称、项目概况、项目背景、项目目标、项目建设规模、项目实施周期、项目预算、项目风险及应对措施等。
2. 项目立项申请书应由项目负责人签署，并附上相关资料和支持文件。
3. 项目立项申请书由项目管理部门初审，符合要求的申请将被提交给公司领导层审核。
四、审批程序1. 公司领导层审批项目立项申请书，并作出批准或驳回决定。
2. 审批结果应由公司领导层书面通知项目立项申请人，并通知项目管理部门协调组织项目实施。
3. 项目管理部门根据公司领导层的批准结果，启动项目实施工作，并组织编制项目实施方案。
五、审批标准1. 项目立项申请应符合公司战略规划及相关政策要求。
2. 项目建设规模、实施周期、预算等应合理可行。
3. 项目风险及其应对措施应明确合理。
4. 项目立项申请书应真实、完整、准确。
六、审批管理1. 项目管理部门应建立项目立项档案，对已批准立项的项目进行跟踪管理。
2. 项目管理部门应定期报告项目实施情况，包括项目进度、质量、成本等信息。
3. 项目管理部门应协调解决项目实施过程中出现的问题和风险。
七、变更管理1. 在项目实施过程中，如有需要对项目立项申请内容进行调整或变更，应重新提交项目立项申请书。
2. 经公司领导层审批批准后，方可进行调整或变更。
3. 调整或变更后的项目立项申请内容应与原立项申请内容相衔接，不得有重大偏离。
八、总结公司工程项目的立项审批制度是公司工程项目管理的重要环节，对公司的发展起着重要作用。
公司将严格按照本制度的规定进行项目立项审批工作，确保公司的工程项目规范、有序、高效地实施，为公司的可持续发展做出积极贡献。
科技研发项目立项工作程序流程图
决定 1、符合条件的 14 个工作日内出具许 可文件。 2、不符合条件的在 14 个工作日内出具 不予许可决定书。
调解专利纠纷案件的程序流程图
请求 请求人提交请求 书。
送达 1、7 个工作日内将请求 书副本送达被请求人。 2、被请求人在收到 15 日内提交意见陈述书。
立案 被请求人同意进行调 解的 7 个工作日内立 案。
填报申请材料 提交相关的技术 资料和其他材料。
实地考察 市科技局组织实 地考核
专家评审 由市科技局组织专 家评审
23
初审合格 符合申报条件的 规定，申报材料齐 全完整并且填写 准确无误。
初审不合格 申请材料不齐全或不 符合申报条件的规 定，14 个工作日之内 告知申报人。
24
上报 向上级科技局提出 申请，并根据其意 见，会同申请单位 做好接受考核的准 备工作。
决定 由市科技局审核， 报市政府审批，颁 发证书和奖金。
技术贸易许可证认定程序流程图
31
申请 1、符合申请人条 件； 2、提交有关技术 资料和其他材 料。
受理 1、查验申请材 料； 2、出不具予受受理理不 予 申 请受材理料书不面齐凭全 证 或。不 符 合 法 定 形 式，当场或 7 日 内一次性告知申 请人。
条件的，7 个工作日之内一次 性告知申请人。
组织评审 符合条件上报大连 市科技局，由高新技术 发展及产业化处组织专 家或委托有资质的科技 中介机构，对通过审查 的企业的技术水平、技 术创新能力、管理水平、 效益和市场前景等方面 进行评审，并按要求出 具评审意见。
民营科技企业认定程序流程图
27
决定 依据《国家高新技术 产业开发区高新技术 企业认定条件和办 法》、《关于国家高新 技术产业开发区外高 新技术企业认定工作 有关执行规定的通 知》及《大连市高新 技术企业、项目、产 品认定管理办法（试 行）》规定，结合评审 意见下达高新技术企 认定文件及证书。
项目立项管理制度
项目立项管理制度1. 引言项目立项是指在组织内对新项目进行评估、决策、审批的过程。
良好的项目立项管理制度能够保证项目的有效实施，确保项目目标的实现，并提高项目管理的效率。
本文档旨在制定项目立项管理制度，以确保项目顺利启动、科学管理，并遵循相关法律法规和组织要求。
2. 适用范围该项目立项管理制度适用于本组织内所有新项目的立项阶段，包括项目的规划、评估、决策、资源分配等过程。
3. 项目立项程序项目立项程序描述了项目从提出到最终获得审批的各个关键步骤。
1.项目提出：由项目发起人（可为组织内部成员或外部合作伙伴）提交项目提案，包括项目背景、目标、预期收益等信息。
2.项目评估：由组织内相关部门组成评估小组对项目提案进行评估，包括项目可行性、资源需求、风险评估等内容。
3.评估报告：评估小组提交评估报告给管理层，报告中包括项目评估结果、建议意见等。
4.决策审批：管理层根据评估报告决定是否批准项目，项目可能需经过多级审批。
5.立项通知：管理层将立项决策结果通知项目发起人，并明确项目的资金、人力、时间等资源限制。
6.项目启动：项目发起人根据立项通知，启动项目执行，制定项目详细计划、组建项目团队等。
4. 项目立项管理职责项目立项过程涉及多个职责角色，明确各个角色的职责是项目立项管理的关键。
•项目发起人：–提出项目提案，明确项目的目标和预期收益。
–提供项目背景、资源需求等信息，配合评估小组进行评估。
–接收立项决策结果，并启动项目执行。
•评估小组：–负责对项目提案进行评估，包括项目的可行性、资源需求、风险评估等。
–编写评估报告，提出评估结果和建议意见供管理层决策。
•管理层：–根据评估报告进行项目决策，并进行多级审批。
–确定项目的资源限制，制定项目立项通知。
•项目团队：–接收立项通知，按照项目计划执行项目。
5. 项目立项评估标准项目立项评估是决策过程中的关键环节，具体评估标准应根据组织特点和项目类型而定。
以下为一般情况下的评估标准范例：1.项目可行性：评估项目的技术可行性、市场可行性、经济可行性等。
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内部资料严禁外传项目立项与考核流程完美世界(北京)软件有限公司2010年12月关于本文档主题项目立项与考核流程说明适用对象项目主策、负责人及流程接口人员、产品及评估中心、测试中心、流程部关联文档《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》、《新项目开发计划书》、《新项目关键节点考核表》、《新项目里程碑考核表》、《项目测试发布流程》、《运行项目年度考核表》、《项目关键时间点变更签字表》、《项目开发进展表》、《项目回顾总结流程》。
说明：类型－创建（C）、修改（U）、删除（D）、增加（A）；评审记录角色签名日期说明VP Michelle2010/10/28见会议内容项目流程管理经理张晓辉冯瑞华2010/12/14评审内容已经沟通VP Michelle2011/3/1见会议内容目录内部资料严禁外传 (1)1新项目关键点 (4)1.1立项 (4)1.2里程碑变更 (5)1.3里程碑考核 (6)1.3.1考核说明 (6)1.3.2考核与运营相关 (6)1.4内测 (7)1.5公测 (7)2运行期项目年度资料片 (7)2.1资料片会议节点图 (7)2.2资料片立项会 (7)2.3资料片文档评估会 (8)2.4资料片的计划书 (8)2.5资料片计划书和运营计划沟通会 (9)2.6资料片的财务模型 (9)2.7资料片的考核会 (9)2.7.1考核会召开的前提条件 (9)2.7.2考核会召开的时间 (10)3项目考核会 (10)3.1.1考核会准备 (10)3.1.2考核会流程 (11)3.1.3考核会后工作 (12)4项目开发进展确认 (12)5项目关键时间点的变更 (13)6相关模板项目所属的上级SVP/VP (14)1新项目关键点新项目拥有如下环节和关键点：立项→里程碑(多个)→内测→公测、收费里程碑数目不应小于3个，里程碑的间隔不得高于半年。
所有里程碑中必须有2个要满足《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的“项目中期考核”和“公司内测”节点考核点，其余里程碑考核点由项目组自己决定并向流程部发起申请考核。
对于各个环节，具体操作如下：1.1立项项目组需进行调研，进行立项的前期工作。
项目评估及产品中心交流，评估及产品中心辅助项目组完成《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的“待立项项目状况”里的第1和第2条内容。
《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的“待立项项目状况”里的其它要求项所涉及的立项准备材料，项目组在调研和征询相关部门意见后要独立完成。
项目组除需负责组织材料，准备立项书内容外还需要填写《新项目开发计划书》和《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的“待立项项目状况”里的自评部分，协助财务完成财务模型。
新项目开发计划书内容：●明确里程碑时间，里程碑关键内容及达到目标；●如果是变更，也请从第一个里程碑写起，且需重点标识从哪个里程碑开始变更；●写入《新项目开发计划书》的里程碑默认为需走考核会里程碑，如果此里程碑可对应《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的某节点，请同时在里程碑中标注（如：此里程碑走项目中期考核节点）；●如果是里程碑则考核表走《新项目里程碑考核表》，如果是里程碑且是节点则考核表走《新项目节点考核表》；●附对应节点选项：待立项项目状况项目中期考核节点公司内测节点第一次对外测试节点公测节点立项书需要包含但不限于下面内容●游戏定位●游戏资源●基础设定（包含背景和世界观）●亮点●特点/热点●存在问题●少量美术设定，场景，种族等图●市场与用户群分析详细请参考《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》。
项目组准备好后，需将立项材料、《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的“待立项项目状况” 里的自评部分与《新项目开发计划书》一起提交给评估及产品中心，乐趣体验组进行评估。
《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的“待立项项目状况”里的评估内容由对应的评估责任部门进行评估并给出评价。
整个评估过程要在5个工作日内完成，并由评估及产品中心最终形成评估报告以邮件形式发给项目组、流程部、项目所属的上级SVP/VP及CEO、乐趣体验组。
体验组需给出邮件说明，可立项或未达到立项条件说明。
并同时发给项目组、流程部、项目所属的上级SVP/VP及CEO、评估中心。
●如果评估及产品中心或乐趣体验组意见是未达到立项条件，而项目组不要求仲裁，则评估及产品中心通知流程部及SVP/VP及副总经理，项目组根据评估结果调整立项内容，直到评估及产品中心及乐趣体验组认为达到立项条件为止,并根据最新评估结果更新《新项目开发计划书》。
●如果评估及产品中心或乐趣体验组的意见是未达到立项条件，而项目组要求仲裁，则由评估及产品中心通知流程部，由流程部发起，安排项目所属的SVP仲裁会，最终由项目所属的SVP给出结论，项目组根据SVP要求调整，直到达到立项条件。
●如果评估及产品中心和乐趣体验组的意见是达到立项条件，则通知流程部安排立项会。
立项会由流程部发起，安排进行项目、评估、测试、体验进行汇报，最终由项目所属的上级SVP/VP给出结论，项目组根据要求更新《新项目开发计划书》，由项目组执行制作人、项目所属的上级SVP/VP签字确认后提交流程部备案，同时项目组要把最新的《新项目开发计划书》发邮件给相关签字部门、流程部、乐趣体验组。
财务模型：●更新时间●充值各项指标填写●市场费用人员信息1.2里程碑变更如果里程碑有变更，项目组应该在里程碑完成前2周告知流程部，并填写变更后的《新项目开发计划书》，提交流程部，由流程部转交项目所属的上级SVP/VP审核，审核结果通知项目组。
由流程部将变更后《新项目开发计划书》以邮件形式发送评估与产品中心，乐趣体验组，测试中心等。
1.3里程碑考核1.3.1考核说明在达到里程碑时间点时，项目组应按照《新项目开发计划书》中的计划完成里程碑的内容，准备里程碑的考核。
项目组根据《新项目开发计划书》中的里程碑时间按时提交可评估版本、相关文档及更详细的《新项目开发计划书》给评估及产品中心、乐趣体验组和测试中心。
如果开发计划书中的里程碑同时对应《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的某节点，除以上工作外，项目组还需填写《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的对应关键节点“评价与结果”，填写要求见《新项目立项评判与在研项目节点评审标准》中的要求。
同时项目组还需要在考核会后填写《新项目关键节点考核表》中的“项目组自评”部分，填写要求见《新项目关键节点考核表》中的填写要求说明。
提交考核文档资料后，项目组还需要和财务进行沟通，对目前项目的财务状况进行总结。
如果有延期或人员投入等变化，或财务方面超出本里程碑的预算，项目组须在考核会上向项目所属的上级SVP/VP做详细汇报。
如果项目所属的上级SVP/VP同意变更，则在《新项目里程碑考核表》（如果此里程碑同时是节点则在《新项目关键节点考核表》）中一并总结项目所属的上级SVP/VP同意的财务相关的变更的内容，完成表单的签字流程。
并在签字表完成之后找财务更新财务模型。
评估及产品中心、测试中心应在10个工作日内完成检查是否达到计划目标，乐趣体验组在10个工作日内完成可玩性、好玩性、乐趣性体验，评估及产品中心生成《新项目里程碑考核评估报告》，以邮件形式发送给项目所属的SVP/VP、流程部、项目组、9个月内里程碑发送运营（发送人及详细时间参见1.3.2）、流程部及CEO，乐趣体验组生成体验报告发给项目所属的SVP/VP、项目组、流程部及CEO。
●如果评估及产品中心或者测试中心认为没有达到里程碑计划目标，在考核会上说明，经项目所属的上级SVP/VP审核通过后，由项目组做里程碑变更处理，并填写更新后的《新项目开发计划书》提交流程部备案；●如果评估及产品中心和测试中心均认为达到计划目标，则通知流程部组织考核会。
里程碑考核会的要求和会议流程见“3项目考核会”。
1.3.2考核与运营相关在研项目公测之前倒推9个月，找最近的一个里程碑，在此里程碑考核时项目组通知运营中心并邀请参加考核会。
1)安排项目总监的项目：需通知项目所属高级总监、项目所属经理、竺琦，参加里程碑考核会；2)无项目总监的项目：需通知竺琦、王雨云参加里程碑考核；公测前9个月内的项目每个里程碑考核，不论运营是否参加考核会，评估报告、会议纪要及考核结果均需抄送运营中心。
运维期项目资料片更新，请按照现在既有的方式和运营中心合作。
注：评估报告及考核结果由评估及产品中心发送（参见3.3.2）；会议纪要由项目组发送（参见3.3.1）1.4 内测内测的要求，除了与里程碑相同的要求之外。
项目组应按计划提交版本，供测试部门进行测试，相应的流程，见《项目测试发布流程》。
1.5 公测同内测。
2 运行期项目年度资料片2.1 资料片会议节点图 研发提交计划书时间（需在1个工作日内同时发送运营）正式服上线时间至少1周至少1周可评估版本时间（所有更新内容提交测试）计划变更时间考核会时间至少1周体验服上线至少1周策划文档初稿全部提交完成时间（文档评估完成）建议最多1周（各部门回顾总结）正式服上线后1月（运营计划初版形成）建议至少3个月不得超过5个工作日运行期的项目没有里程碑的概念。
但是项目年度最大/次大更新，必须要经过考核后方可进行发布测试。
“最大更新”的定义是最大规模的更新，年度内其他所有更新的宣传投入均不能超过或等同此次更新的规模。
次大更新仅次于最大更新。
最大和次大更新统称为资料片。
2.2 资料片立项会项目组在对资料片有大的方向，大的定位且和运营团队做过初步沟通后，邮件或RTX 通知流程部召开资料片立项会，建议距离正式服日期至少3个月。
流程部获得消息后组织立项会，需在2个工作日内协调各参会方，并发出会议邀请。
参会方包含: 项目组(项目所属SVP/VP 、主策及副总经理)、运营（项目接口人及SVP/VP ）、流程部（项目接口人）、评估中心（评估总监及项目评估组长）、测试中心（测试总监及项目测试组长）、产品质量中心VP 。
项目所属SVP/VP 根据项目情况选择性参会，各部门相关参会人员由以上括号中人员自行通知。
在召开立项会时,研发确保对本次资料片的基调、功能、规模都定好大的方向并在立项会上进行简单介绍。
在立项会上信息要充分暴露，基于没有什么想法是错误的出发点，各参会方对资料片的想法要充分提出，并进行充分沟通。
在会上基于各方充分理解本次资料片的基调、功能、规模后，项目组提出本次资料片ACU、PCM、充值、月新增及拉回流等可量化的目标。
各参会方针对项目组提出的可量化目标给出意见，并达成一致。
如果某项目标没有达成一致，发生分歧，可在会上或会后由项目所属SVP/VP定夺。
项目组同学记录会议纪要,会议纪要至少应该包含已确定的本次资料片可量化的目标，且于立项会后1个工作日内发出会议纪要给会议邀请人员（其中，会议纪要模板地址可参见第6章节相关模板）。